醫院績效管理研究

肖青林

湘潭市第五人民醫院

一、醫院績效管理現狀

目前大部分醫院的組織結構形式為直線職能制，層次劃分清楚，部門設置基本合理。各職能部門雖然有較為明確的工作職責，但職責常會有交叉現象，容易產生推諉扯皮等現象。其績效管理主要在基于年度考核情況對經濟業務、醫德醫風、醫療質量、教學等幾個方面進行考核[1]。

經濟業務考核辦法是在結合單位年度考核情況的基礎上，由核算辦以每月醫院的經濟業務核算方式對每個科室與員工的經濟報酬進行統籌核算。是在上一年醫院經濟收入水平的基礎上，根據醫院的發展戰略，制定當年經濟總目標，然后分解到各個科室，確定各科室和員工的經濟報酬標準，同時與質量、服務等指標結合，作為科室和員工績效獎金安排的依據。經濟考核指標完全量化、明確，要依據客觀事實進行數據收集。經濟考核的結果關系到員工的獎金分配，在經濟利益的驅動下，科室創收積極性、成本控制意識大為提高，但也有一些負面影響，比如，醫療事故和病人投訴率大幅上升，使得醫院社會形象受損。

醫德醫風考核由人事部負責，考核周期為一年一次，考核對象為全體醫務人員。考核內容有：救死扶傷，熱愛本職工作，以病人為中心；尊重患者權利，為患者保守秘密；認真踐行醫療服務承諾，構建和諧醫患關系；嚴格遵守法規法律，廉潔行醫；嚴格執行診療規范和用藥指南；正確處理同事關系，和諧共事；嚴謹務實，提高業務水平七個一級指標。考評結果應用于醫務人員的晉職晉級、評優評先、績效工資等。只要醫務人員做到沒有病人直接當面向醫院投訴，其醫德醫風考核定位合格。醫德醫風考核的出發點是很好的，但其落實卻只是形式。

醫療質量方面的考核由質檢科負責，考核指標的設置與考核的實施根據衛生健康部《醫院評估指南》，結合科室特點設置不一樣的考核指標。其考核對象范圍狹小，僅針對臨床醫技科室的護士和醫生，其他類別工作人員例如行政后勤等人員幾乎不列入考評范圍。

二、醫院績效管理存在的問題及原因分析

（一）醫院績效管理存在的問題

1.績效管理體系不完整。醫院管理人員績效管理意識不強，對績效管理的重視不夠，僅在醫院績效考核層面花心思，而績效計劃的設置基本上不考慮醫院戰略管理目標，其設置是為了醫院的創收而以經濟效益為主要考核內容。

2.考核的目的不明確。績效考核應該以員工工作積極性的提高和促進醫院的和諧發展為目的。而事實上卻是把它作為醫院內部價值分配的手段。各個部門的考核僅僅是為了完成本部門的管理職責，對考核結果應用也多是對員工的懲罰，這樣會使得工作人員對績效考核不支持不信任。

3.考核的方法不正確。為了考核工作易于操作，僅僅只做一次年終考核，缺乏日常的記錄和考核。這種考核形式勢必會造成員工怠慢日常工作，不重視績效考核，同時，醫院對整體目標計劃的完成情況和進展也無法具體掌握。

4.考核指標不科學。績效考核指標的設計既要考慮到其內涵清晰、定義明確又要與組織戰略目標相關、有針對性，讓員工有機會并樂于參與到績效考核目標的制定環節中來。而醫院績效工資考核指標雖然多，內容卻單一，無法充分有效地提高醫院運營管理水平。

5.考核結果無反饋。對于績效考核的結果反饋重視不夠，年度考核工作結束之后，公開宣布優秀等次的人選，對其“優秀在哪里？”“其他沒當選的不足是哪些？”等問題沒有明確的答案。

6.考核結果應用不廣。醫院績效考核的結果僅僅是用于人事部門規定的年終獎金發放和以后職稱晉升的依據，除此之外，績效考核的結果并無其他應用。

（二）原因分析

1.績效管理主導價值與新醫改方案要求及醫院戰略目標不符。醫院績效管理重心是以經濟效益為考量，在某種程度上有較為科學合理的醫療質量考評制度，但不能得到全部科室的認可，作為反映社會職責的醫德考評，醫院雖然有較為詳細的考評細則，但由于缺乏日常記錄，使考評流于形式。

2.績效管理缺乏系統性。醫院現行的績效管理制度還僅僅體現在“績效評估”這一環節，不成系統；沒有明確的績效計劃；沒有行之有效的輔導和監督環節；結果沒有反饋；考核結果應用較為單一地應用在科室與科室間的薪酬統籌方面，無法為工作人員的調資和升職、晉級等提供必要的依據。

3.員工參與度低。績效考核目標的制定環節一般由醫院行政部門負責，考核部門根據醫院的年度發展目標制定經濟指標，員工根本沒有機會參與到計劃的制定，所以難免會發生員工對績效目標不了解或者不理解的現象。

4.績效指標設計不合理。醫院績效管理最多考核到科室一級，績效指標的設計只考慮到經濟任務和上級檢查的要求，量化指標多而考核范圍狹窄，沒有從根本上體現服務質量和醫院管理水平，忽略了員工個人績效，使得員工只關注經濟任務和應付上級檢查，缺乏績效責任感，對社會責任性指標漠不關心，對提高業務水平和服務社會的意愿毫無動力。

5.績效管理主體不明確。組織體系既包含由高層領導者組成的績效組織機構來統籌全局工作，又要有由各個科室負責人和熟悉業務流程的工作人員組成的績效管理推進小組負責績效工作的推進與落實，而醫院績效考核主要是職能部門各自牽頭組織落實，上級領導者、各個科室負責、普通工作人員沒有機會參與，從而使得績效管理流于形式。

三、優化醫院績效管理的措施

（一）優化的原則

1.堅持公益性和社會效益原則。醫院要堅持以服務病人為理念，在此基礎上追求經濟效益，培養醫院工作人員提升服務水平和能力，從而更好地達到不同層次的醫療需求。2.系統化原則。績效管理有系統性、科學性等特點，它主要由制定目標、培訓與落實、考評與督查、反饋和改善組成的循環過程。3.全民參與，溝通和諧原則。績效管理需要職工和管理者共同參與，達成共識，調動全院的積極性，職工的參與度越高，方案實施的阻礙就越小。4.緊密結合醫院戰略目標的原則。績效指標的設計需要依據醫院的發展目標規劃進行細化，進而層層分配到科室和人員，使醫院的發展戰略目標融入各科室和崗位，達到共同進步的目的。5.可操作性強的原則。制定績效考核標準時應遵循可操作性原則，使考核者容易掌握考核標準，使被考核者對考核指標能夠清晰掌握，從而落實到日常工作中。避免形成龐大的指標群或者層次復雜的指標樹，評價指標在概念設計時應該要清晰，表達方式簡單易懂，數據易采集。6.公平性原則。績效管理中要體現公平性，一方面體現了多勞多得的薪酬支付理念，另一方面能讓職工信服績效評價的結果。在制定績效考核指標和實施考評以及結果應用等問題上都應遵循客觀公平的原則。

（二）優化醫院績效管理的基本思路

績效管理包含計劃的制定、培訓輔導和實施、績效評估、結果反饋等循環的系統的過程。對于績效管理必須要有科學合理的設計流程，根據醫院的特點，為醫院設計優化績效管理提供如下思路：

1.績效計劃的優化設計思路。在設計績效計劃時應該側重基于戰略與價值理念及醫院文化的要求，以醫院的整體戰略目標為導向，確保員工努力的方向與醫院的戰略發展目標同步[2]。同時，充分考慮到醫院具有崗位構成復雜性、績效群體性、行為指標難以量化等特征，以科學的方法理論為依據，設計個人績效計劃。

2.績效監管的優化設計思路。醫院在績效監督管理工作中，應該在不改變原有的管理高層定期和不定期監督方式的基礎上，強調職工和科室主任的監督職責。在新的績效管理方案中，通過注重病人的反饋，得到更相對客觀、全面準確的考核意見，同時做好監督記錄以此作為考評依據。

3.績效考評的優化設計思路。醫院對各個科室、崗位職責的關鍵指標有一定的了解，在優化過程中，經濟效益、醫德醫風、醫療質量等是關鍵的績效指標。在優化時應將原有指標進行綜合，同時根據新醫改方案的公益性要求，增加一些體現社會公益的指標，如成本控制、醫藥費用控制和科研教育等。

對員工的考核一般可以有三種模式：行為態度的考核；工作業績的考核；能力素質的考核。由于這三種考核是完全不同不能融合的，因此推行目標績效管理體系的醫院不會同時選擇三種考核模式，一般采用基于工作業績的考核模式。要按一定周期為工作人員設計具體考核指標開展工作業績的考核，同時結合360度考核法，對員工的能力和態度指標進行考核，從而得到一個對員工績效較為客觀完整的評價。360度反饋評價由于其實施成本高，因此不宜運用太頻繁，建議一年一次。

醫院工作由于分工細、專業化程度高，醫務人員在工作中所付出的腦力和體力勞動差別較大，所以對工作人員設計績效考核方案時要分類分層，在考核模式、指標權重分配、考核周期方面要體現出不同崗位類別的差異。比如，臨床醫生在工作中需要豐富的知識、經驗；醫技科室是為臨床科室提供診療依據，他們面對的是病人和所有的臨床科室，因此他們在內部服務質量方面要求就更廣一些；護理人員是直接面對病人服務、配合醫生工作，對其服務、配合方面要求更高些。

4.績效溝通與反饋的優化設計思路。在優化該醫院績效管理方案時，針對以往存在的問題和薄弱環節，要特別強調績效溝通與反饋。把績效考評的結果反饋給員工，一方面它能給員工指明努力的方向，另一方面能夠激發員工的工作的積極性和上進心，從而提高醫院的整體績效。因此，績效反饋面談機制的建立是必要的，醫院從上到下都要對績效反饋高度重視，成立專門的績效面談領導小組，真正幫助員工的成長和醫院的發展。

（三）實施醫院績效管理方案的具體建議

1.強化組織體系建設。組織保障體系健全是績效管理方案順利有效推進的先決條件，組織保障體系構建欠佳對醫院績效管理的開展有著重大影響，會導致管理層定位不清晰權責不明確；醫院內部溝通不順暢等等問題。因此，管理層要高度重視績效管理，主動構建系統的組織保障體系，率先樹立起正確的績效管理觀念，學習和掌握績效管理相關的知識，同時將正確的績效管理觀念和價值觀念進行深入宣傳。建議可以成立由院長領頭、各級各層領導參與的績效管理領導委員會以及由各科室的主任和有一定經驗的員工組成的績效管理推進小組，績效管理領導委員會從大局著手，統籌醫院整體績效管理工作。績效管理推進小組則追蹤跟進并實時記錄各個科室的績效管理過程，推進本科室績效管理制度，定期向委員會匯報工作進展和過程中出現的情況。醫院人力資源部門要協助解決方案落實環節中出現的各類情況。

2.開展對全體醫務人員的培訓。績效管理是一門社會學科，包含豐富的全新理論和方式方法，績效管理目標需要依靠績效管理者熟練掌握理論和方法，比如怎樣有效準確地收集績效信息、如何設定合理的績效指標和標準、如何進行有效的溝通輔導等。因此，必須通過借助專業的管理咨詢機構和專家對績效管理進行指導和培訓，使得績效管理者轉變觀念，儲備更新相關管理知識，提高管理水平，創新工作方法，保證績效工作的順利進行。

3.及時準確收集績效信息。績效管理要求做到考核科學、公正，考核結果準確以確保激勵有效。科室主任要準確收集本科室人員的績效信息工作，以確保能為績效考評、績效反饋、績效結果應用提供真實準確的人員工作表現和任務完成情況的績效記錄。同時，也要履行科室主任關于績效信息記錄與收集的責任并對其工作進行考核[3]。在績效信息收集過程中有必要遵循以下幾條原則：①尊重事實原則。收集的方法要科學，收集的信息要基于事實，不能加入自己主觀推測的信息。②有針對性地突出重點原則。在收集信息過程中不能把時間和精力放在一些不重要的瑣碎的行為和指標上，而應有所側重地記錄和收集與績效考核目標相關聯的工作業績。③讓員工參與的原則。充分相信員工，讓員工主動參與到信息收集工作中來。

4.加強實施過程中對醫務人員的輔導和溝通。輔導是一種防止問題發生的時間投資，輔導要求管理人員針對不同性格和崗位的下屬時，從不同人員的性格特點、工作任務職責等情況，從而對其進行有針對性的輔導。在輔導過程中，需要注意幾個問題：①給予員工相對的信任。②以提高員工的能力為目標。③持續性輔導。④給員工獨立的機會。⑤充分挖掘員工的潛在能力。⑥對于出色的員工也要給予輔導。績效溝通有利于組織各個層面之間進行信息交流，保證績效管理工作順暢進行，因此，溝通應該落實到全部的績效管理環節之中。

四、結語

各地醫院雖說已經按照新醫改政策要求進行了績效管理改革，但大多處于起步階段，還不同程度地存在一些不足。以往的研究、實踐都集中在對醫院績效考核階段，大多停留在科室層面；考評指標也跳不出財務、醫德醫風、科室經濟業務等框架；考評的目的大多應用于經濟分配；對績效管理全過程的研究少之又少，結合新醫改政策改革的研究更是罕見；績效管理過程存在著諸多不公平、不科學、不合理之處。

在新醫改背景下，醫院績效管理改革必須改變以往的重視經濟效益的考核體系，優化績效考核方案，側重于建立突出公益性和社會效益的考核指標體系，比如醫療服務水平、病人治療費用、病人獲得感、科研教學、完成政府社會救助任務、職工素質和職業角色、醫療市場開發等指標體系納入績效管理改革之中。