企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理問題研究

胡榮 青島中集冷藏運(yùn)輸設(shè)備有限公司

現(xiàn)如今，全球企業(yè)間競爭越來越嚴(yán)重，我國的企業(yè)，尤其是被當(dāng)作主導(dǎo)力量的企業(yè)集團(tuán)，其變革與發(fā)展必將影響整個競爭形勢的走向。要想發(fā)展擴(kuò)大可持續(xù)發(fā)展就必須加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理。同時為了滿足資產(chǎn)重組的需要和保護(hù)投資者利益需求，我們更需要提高企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理水平。但目前很多集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理都存在一定的問題，因此，對于發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中存在的問題具有一定的現(xiàn)實意義。

一、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理存在的問題

（一）財務(wù)管理控制體系不完善

企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)關(guān)系復(fù)雜，要使其財務(wù)控制發(fā)揮良好的作用就必須設(shè)立科學(xué)合理的控制。但是，現(xiàn)在一些企業(yè)集團(tuán)并沒有這樣做，相關(guān)管理制度匱乏或者不科學(xué)，財務(wù)管控缺乏全面、動態(tài)的財務(wù)體系建設(shè)和管理，缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算、事中控制和事后分析調(diào)整。事前預(yù)算很難操作，事中控制只是停留在計劃階段，事后的分析調(diào)整，因為有年終考核，所以企業(yè)會稍微重視點(diǎn)，但是它的有效性卻很不理想。同時，內(nèi)部審計員為了自己的利益，在上級領(lǐng)導(dǎo)的示意下所記錄的信息不真實。另外，財務(wù)監(jiān)督考核機(jī)制的不完善，使下屬企業(yè)對決策的整個執(zhí)行過程便超出了核心企業(yè)財務(wù)管理的視野，超過核心企業(yè)的財務(wù)控制的范圍，各種違規(guī)現(xiàn)象頻現(xiàn)，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制逐漸陷入無序、混亂的狀態(tài)。

（二）集權(quán)和分權(quán)處理不當(dāng)

集權(quán)型財務(wù)管理模式下，管理易于在整個集團(tuán)內(nèi)實施一樣的財務(wù)政策，節(jié)省大量的成本；有助于企業(yè)集團(tuán)對下屬各企業(yè)實現(xiàn)高度的控制，使得企業(yè)集團(tuán)與下屬企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)統(tǒng)一，從而使企業(yè)集團(tuán)能夠獲得最大的利益。當(dāng)然，在這種模式下，企業(yè)集團(tuán)高度集權(quán)易損傷下屬企業(yè)的積極性。不同子公司自身發(fā)展條件及需求各異，自上而下、一概論之的決策可能造成資源的浪費(fèi)，決策都讓企業(yè)集團(tuán)做的話，很容易造成決策失誤。

分權(quán)型財務(wù)管理模式下，子公司能夠及時分析外部市場情況，并做出反應(yīng)，快速發(fā)現(xiàn)可以獲利的機(jī)會，同時減少集中財務(wù)管理決策的官僚化，提高工作效率。當(dāng)然，子公司在做出決策時可能不會為整個集團(tuán)考慮，這就導(dǎo)致了整個集團(tuán)企業(yè)會面臨規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，導(dǎo)致集團(tuán)資源大量被浪費(fèi)，一些資源不能得到有效的利用。

集權(quán)型和分權(quán)型都是極端的集團(tuán)財務(wù)管理方式。過度集權(quán)會使子公司缺乏積極性和創(chuàng)造性，并且母公司要承擔(dān)巨大的決策壓力。過度分權(quán)可能會使企業(yè)集團(tuán)財力分散，管理失控，不能從集團(tuán)整體發(fā)展的高度統(tǒng)一安排投資、融資和經(jīng)營活動，造成投資失控，資源浪費(fèi)，損害了集團(tuán)長遠(yuǎn)的利益。

（三）企業(yè)集團(tuán)資金管理混亂

當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)主要的融資渠道仍停留在大規(guī)模的銀行貸款接管。由于集團(tuán)融資權(quán)限劃分不清，監(jiān)管松弛，下屬企業(yè)各自為政，彼此做擔(dān)保人，致使債務(wù)量增大，企業(yè)集團(tuán)的資本結(jié)構(gòu)失去平衡。一些企業(yè)集團(tuán)甚至拆東墻補(bǔ)西墻，把短期債務(wù)資金投到長期項目中，這倒使企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險增大。如果一直這么下去，將來企業(yè)集團(tuán)的融資將會受到嚴(yán)重的影響，進(jìn)而影響整個企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。另外，企業(yè)集團(tuán)資金管理的混亂還體現(xiàn)在一些企業(yè)集團(tuán)喜歡不斷擴(kuò)大自己的規(guī)模，盲目地拖長投資的戰(zhàn)線，將有限的資金投放到多種產(chǎn)業(yè)、多個項目上。結(jié)果是，擴(kuò)張并沒有達(dá)到預(yù)計的效果，反而使集團(tuán)的核心產(chǎn)業(yè)失去了競爭力，企業(yè)集團(tuán)的管理費(fèi)用大大增加，給企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營帶來了極大的風(fēng)險。

（四）全面預(yù)算管理問題多發(fā)

目前企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理存在多種問題，第一，企業(yè)不太理解為什么要實行全面預(yù)算管理，很多企業(yè)只是走過場，并沒有發(fā)揮全面預(yù)算的功效。第二，預(yù)算目標(biāo)的制定不長遠(yuǎn)，考慮不全面。企業(yè)集團(tuán)預(yù)算應(yīng)當(dāng)在公司整體戰(zhàn)略的前提下進(jìn)行制定，企業(yè)短期的預(yù)算指標(biāo)應(yīng)當(dāng)同公司長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略一致。第三，沒有專門為預(yù)算管理設(shè)定合理的考評機(jī)制和控制機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理有賴于有組織的保障，企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)層次煩瑣，信息傳遞缺乏效率；同時，大多數(shù)企業(yè)只注重預(yù)算的編制而忽略了可操作性，相應(yīng)的監(jiān)控和考評機(jī)制不完善，影響了預(yù)算管理的公平及相關(guān)操作人員的積極性。

（五）缺乏相應(yīng)的激勵機(jī)制

健全的激勵機(jī)制是完善財務(wù)控制的必要手段，但目前我國企業(yè)集團(tuán)多數(shù)是國有獨(dú)資公司，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)較為單一，子公司多數(shù)是被絕對控股。由于受傳統(tǒng)管理體制的影響，大多企業(yè)集團(tuán)尚未形成股權(quán)激勵和約束機(jī)制，經(jīng)營者的利益沒有與公司效益、員工利益相關(guān)聯(lián)，從而導(dǎo)致子公司缺乏活力，經(jīng)營者積極性不高，影響了其才能的充分發(fā)揮。

（六）企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的監(jiān)督力度不夠

企業(yè)進(jìn)行的控制活動主要包括內(nèi)部審計和外部監(jiān)督這兩部分的內(nèi)容。目前，大部分企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計部門的職能過于弱化，并不能夠使內(nèi)部審計的作用得到發(fā)揮。企業(yè)財務(wù)狀況的內(nèi)部審計獨(dú)立性較差，它往往會受集團(tuán)外部環(huán)境的影響。同時，企業(yè)的內(nèi)部審計人員幾乎都是企業(yè)的內(nèi)部成員，其內(nèi)部監(jiān)督和審計的職權(quán)受到上級領(lǐng)導(dǎo)的約束，企業(yè)的內(nèi)部審計工作開始受到一定的限制。而對于外部監(jiān)督部分，現(xiàn)在，在我國還沒能建立有效的大規(guī)模的社會監(jiān)督體制。市場經(jīng)濟(jì)體系下，往往存在著政府部門與各企業(yè)之間信息不對稱的情況，政府部門的監(jiān)管力度和效力不夠。

二、完善企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制的對策

要解決當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理中遇到的問題，必須從管理制度和投資管理方式中進(jìn)行開拓創(chuàng)新，同時進(jìn)行集中的資金管理，全面的預(yù)算管理也有著巨大的作用。實行財務(wù)總監(jiān)委派制是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理方式的一大特色。加強(qiáng)審計監(jiān)督和外部監(jiān)督，建立獎勵和約束機(jī)制則解決了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的監(jiān)督和動力問題。借助統(tǒng)一化的財務(wù)信息管理平臺，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理更加方便、更具效率。

（一）建立和完善集團(tuán)財務(wù)管控制度

通常集團(tuán)公司對被投資企業(yè)不采取直接管理的方法，而是以間接管理的方式較多，因此如何讓直屬及子公司的經(jīng)營活動符合市場制度的要求就成了社會各大企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。這就需要企業(yè)集團(tuán)建立完善的財務(wù)管控制度，只有從制度上建立依據(jù)，才能使得整個集團(tuán)的財務(wù)行為有章可依。

具體來說，第一，我們要以國家制定的財經(jīng)法律法規(guī)為執(zhí)行基礎(chǔ)，同時要充分結(jié)合我國的國情和相關(guān)政策，并且還要考慮到集團(tuán)在執(zhí)行經(jīng)營工作的過程中碰到的各種問題，完善集團(tuán)財務(wù)管理和會計核算等與之相聯(lián)系的系統(tǒng)及執(zhí)行準(zhǔn)則。第二，建立合理的財務(wù)管理工作制度。集團(tuán)公司在建立財務(wù)管理工作制度時，要對資金融入的方式、資金的用途及利潤分配方法等制定合理的規(guī)劃，按照區(qū)分級別、分配權(quán)力的規(guī)定，確切地劃分各關(guān)聯(lián)成員企業(yè)財務(wù)管理權(quán)限、管理范圍和承擔(dān)的責(zé)任，進(jìn)而保證集團(tuán)公司的目標(biāo)能夠得以完美地實現(xiàn)。第三，建立授權(quán)任免制度。第四，建立激勵約束制度。在建立財務(wù)管理工作制度時，就應(yīng)該重點(diǎn)體現(xiàn)出鼓勵員工積極性的那一部分內(nèi)容，例如，我們把企業(yè)的經(jīng)營計劃和預(yù)算管理與關(guān)聯(lián)子公司的利益聯(lián)系起來，從而建立賞罰公平的業(yè)績考核制度等。第五，構(gòu)建財務(wù)信息披露和監(jiān)督制度。

（二）探索集中決策、適當(dāng)分權(quán)的財務(wù)管理方式

無論集權(quán)型還是分權(quán)型的財務(wù)管理方式均因其各自明顯的弱點(diǎn)而不能再適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的需要，如何因地制宜、因時制宜地選擇管理方式成為解決當(dāng)前集團(tuán)財務(wù)管理問題的重點(diǎn)思路。

從企業(yè)集團(tuán)逐步發(fā)展壯大成熟的歷程來看，當(dāng)企業(yè)集團(tuán)剛成立時，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)都有管理不能形成體系、不健全等，各下屬子公司不能充分贊成企業(yè)集團(tuán)管理總體的戰(zhàn)略目標(biāo)。所以，在企業(yè)集團(tuán)的這段時期，集團(tuán)應(yīng)采用集權(quán)的管理模式，來加快企業(yè)集團(tuán)步入成熟優(yōu)秀的步伐。隨著集團(tuán)逐步進(jìn)入正軌，集團(tuán)日益壯大，集團(tuán)有需求日益增加，集權(quán)制已經(jīng)不再能夠滿足集團(tuán)發(fā)展的要求，此時，需要對下屬各子公司逐步下放管理權(quán)力，而母公司應(yīng)將管理的重點(diǎn)放在企業(yè)集團(tuán)長期發(fā)展的方向上去，統(tǒng)一下屬各公司的認(rèn)識，協(xié)調(diào)它們的各種需求。

總體來講，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理需要建立集權(quán)型和分權(quán)型相結(jié)合的管理方式-集中決策、適當(dāng)分權(quán)。選擇恰當(dāng)?shù)墓芾矸绞竭m應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的需要。

（三）實行集中的資金管理

企業(yè)集團(tuán)設(shè)立資金結(jié)算中心，統(tǒng)一管理集團(tuán)資金。子公司在基金結(jié)算中心開設(shè)賬戶，其具體經(jīng)營活動涉及的資金流動都需要通過資金結(jié)算中心。

資金結(jié)算中心可以集中和調(diào)配下屬子公司的閑置資金，防止資金閑置浪費(fèi)。資金結(jié)算中心可以監(jiān)督整個集團(tuán)資金使用的過程，通過建立資金使用的管理制度，例如對開戶、結(jié)算、預(yù)算、貸款等相關(guān)方面進(jìn)行規(guī)定，確保資金的整個流動過程透明可見，最大限度地保障資金合理、安全地使用。

（四）實行全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理的建立是為了提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和增加企業(yè)獲取利潤的能力，所以這種模式，第一，要讓企業(yè)的經(jīng)營者和管理者團(tuán)結(jié)一致地組織和指導(dǎo)，而預(yù)算要讓下屬各單位和部門依據(jù)自己的部門屬性去編織并進(jìn)行預(yù)算。第二，企業(yè)集團(tuán)要把各逐級部門單位的預(yù)算進(jìn)行有效的結(jié)合，形成各層級相互聯(lián)系的預(yù)算體系。各層預(yù)算機(jī)構(gòu)保質(zhì)保量地完成自己部門工作，從而達(dá)到全面預(yù)算管理工作的要求。第三，集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和全面預(yù)算的相互連接。公司制定的戰(zhàn)略一定要有導(dǎo)向性和可實施性，戰(zhàn)略和預(yù)算之間的連接關(guān)系一定要清晰明確。第四，企業(yè)集團(tuán)編織的全面預(yù)算一定要有硬性要求和軟性要求，并標(biāo)示各自的范圍。企業(yè)在編制全面預(yù)算的過程中一定強(qiáng)調(diào)硬性要求，在硬性要求范圍內(nèi)企業(yè)工作人員一定不能有預(yù)算松弛的做法；同時，在執(zhí)行預(yù)算過程中要依據(jù)預(yù)算情形的變化等，依據(jù)這些變化并按照嚴(yán)格的要求來調(diào)整全面預(yù)算，對特殊的事項進(jìn)行特殊處理。第五，建立合理的全面預(yù)算控制環(huán)節(jié)和合理的考評環(huán)節(jié)。

（五）實行財務(wù)總監(jiān)委派制

財務(wù)審計不獨(dú)立，財務(wù)管理人員同子公司經(jīng)理人存在利益關(guān)系，這些從根本上影響著整個企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的透明度。為了解決這些問題，有必要建立全集團(tuán)的財務(wù)隊伍建設(shè)小組，由企業(yè)集團(tuán)董事會直接領(lǐng)導(dǎo)，實行財務(wù)總監(jiān)委派制。子公司主要財務(wù)管理人員，如財務(wù)總監(jiān)由財務(wù)小組直接負(fù)責(zé)產(chǎn)生。財務(wù)審計監(jiān)督的執(zhí)行由財務(wù)小組負(fù)責(zé)。委派制可有效地割裂過去子公司財務(wù)人員和經(jīng)理人的直接利益關(guān)系，保障了集團(tuán)對下屬子公司的管控力度，可有效地杜絕各種財務(wù)黑賬；同時委派制可增進(jìn)集團(tuán)和下屬公司的會計信息交流，提高被委派人員的素質(zhì)；另外，定期的委派輪崗使企業(yè)經(jīng)營中存在的問題得以有效暴露，使集團(tuán)可以及時解決問題，避免積重難返，給集團(tuán)造成更為嚴(yán)重的損失。

（六）加強(qiáng)審計監(jiān)督和外部監(jiān)督

內(nèi)部審計是一個集團(tuán)對自身進(jìn)行管理和制約的有效體制，通過實行內(nèi)部審計能夠使集團(tuán)的經(jīng)營活動得到有效的監(jiān)督、從而提高集團(tuán)經(jīng)營活動的有效性。提高集團(tuán)的內(nèi)部審計有效性，要設(shè)置健全的內(nèi)部審計部門，并且能夠使內(nèi)部審計在集團(tuán)中保持獨(dú)立性。同時，集團(tuán)還要注意及時對集團(tuán)相關(guān)人員的教育培訓(xùn)，提高相關(guān)人員的專業(yè)技能，開創(chuàng)出新穎的企業(yè)內(nèi)部審計工作方案。

企業(yè)集團(tuán)的外部監(jiān)督主要體現(xiàn)在政府監(jiān)督、社會監(jiān)督等方面。促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)與政府部門在財務(wù)信息方面溝通，有效杜絕各種腐敗現(xiàn)象，為企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的順利運(yùn)行提供可靠的外部環(huán)境保障。加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)員工的責(zé)任監(jiān)督意識，尤其是各級財務(wù)管理人員。樹立集團(tuán)員工監(jiān)督意識，設(shè)置獎懲制度，由內(nèi)及外，全面發(fā)揮社會監(jiān)督的作用。

（七）建立激勵約束機(jī)制

企業(yè)集團(tuán)的激勵約束機(jī)制我們通過以上所提到的各種財務(wù)管理的工作體制表現(xiàn)出來，因為體制本身就是一種控制、一種監(jiān)督、一種壓力。但是人們往往在制定財務(wù)管理工作的體制時只過分注重體制的制約功能而忽略體制應(yīng)有的鼓勵功能，想要達(dá)到使企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理得到最好鼓勵的目的，在設(shè)計財務(wù)管理工作體制時我們就應(yīng)該制定合理的激勵政策，形成獎罰分明的業(yè)績考評制度等。作為集團(tuán)公司，要運(yùn)用科學(xué)的方法對當(dāng)前的市場發(fā)展進(jìn)行全面調(diào)查研究，并根據(jù)調(diào)查結(jié)果對關(guān)聯(lián)公司的經(jīng)營者制定與之相符的效益目標(biāo)，而制定的效益目標(biāo)必須嚴(yán)格把內(nèi)部效益審計結(jié)果作為基礎(chǔ)，當(dāng)經(jīng)營者完成集團(tuán)公司為之制定的目標(biāo)時，集團(tuán)公司應(yīng)給予合理的獎勵；沒有完成時應(yīng)給予合理的處罰，從而提高經(jīng)營者的經(jīng)營積極性，使他們能夠更好地完成經(jīng)營活動，進(jìn)而實現(xiàn)股東財富最大化，同時能夠讓經(jīng)營者自己得到更多的收益。