試論國企全面預算管理與資金集中管理有效融合策略

杜文杰 青島西海岸新區海洋控股集團有限公司

全面預算管理搭建了具備溝通、管控、引導、授權等功能的企業“循環系統”，而資金是維持企業運營的“血液”，帶著“氧氣”“水分”等資源通過“循環系統”流轉于企業的各個組織之中，資金集中管理就像是打造一顆強而有力的“心臟”，促進“血液”流通得更精準、更高效。全面預算管理和資金集中管理的融合，可以強化目標導向、需求導向，將國企資源分配得更合理，同時也可以有效控制國企經營和財務風險，從而推動國企穩健發展。

一、國企全面預算管理和資金集中管理融合的必要性

在中國國有經濟主導國民經濟的體制下，國企天然具有資源集中的優勢，但不同國企組建方式不同、歷史演變不同，導致很多國企資源也具有多樣化的特點。多樣化的資源如果能形成互補，會帶來“1+1＞2”的放大效應，如果資源相對比較零散，也可能導致部分資源的閑置浪費或者資源之間的內耗。如何發揮好資源集中的優勢，將多樣化的資源整合為一個有機的整體，要在管理上下功夫，要向管理要效益。全面預算管理作為企業整合資源的一種最有效的手段，主要體現在以下幾個方面：一是目標統一，預算目標是對企業長期戰略目標的分解，兼具了長期戰略目標的一部分高度和分解后的層次感、階段性，企業內各個組織負責的業務不同，但在統一目標的引導下，會加強各自利用資源發揮效用的方向感和一致性。二是過程管理，通過預算規范資源的用途，在實施過程中加以科學的監督，根據企業發展的實際情況與預算目標之間的偏差展開探究并及時完善，潛移默化將企業的日常運營歸置于實現目標的路徑下。三是考核評價，任何目標的實現和資源的有效利用都離不開人的努力，通過內部合理的考核評價和分配機制，充分調動企業全體員工的積極性。資金作為一種典型的資源，其中一個有別于其他資源的特點，是它能有效帶動其他資源流通，同樣也會因為分散化造成部分閑置浪費或者內耗。資金集中管理是解決上述問題的辦法，統籌資金的募集、管理和使用，并使之成為調動資源流通起來的主要抓手。在提升國企資源的利用效率上，全面預算管理和資金集中管理的融合尤為重要，兩者相輔相成。全面預算管理為資金集中管理厘清了路徑，使得資金集中管理更具有可行性，大大減少了資金配置規模，改善了時機不對的局面。在國企預算管理的過程中，資金集中管理會提升預算管理的精細化水平，通過集中統籌嚴格控制資金流入和流出，確保企業預算執行到位。除此之外，全面預算管理和資金集中管理的融合也能夠降低企業在決策過程中的策略失誤。通過研究企業的預算執行情況以及資金集中運用情況，對相關數據信息進行歸納總結，并將最終結果傳遞到決策層，有助于實現企業決策的科學性。最后，全面預算管理和資金集中管理的融合能夠使得專業分工更加明晰，使得企業人員更加專注，提升人員的專業能力，進而提升企業的管理水平。

二、新時期部分國企管理面臨的問題

（一）管理不深入

部分國企管理人員對經濟管理的基本理念掌握不牢，又不重視學習，是懶政的表現，是“走捷徑”思想引導下產生的，導致的結果是管理人員綜合素養不高，對所負責的工作浮于表面不夠深入。企業各個部門都應該有其特定的管理職責，只是在有的國企中對此并不做具體的界定，而是將所有人員混為一體，寄希望于人員的自覺性或不自覺情況下的事后懲罰機制，常常會導致在進行管理工作時邊界不清、協調不力、資源錯配，時間一長很容易產生企業管理上的空當，所以全面預算管理和資金集中管理這種深層次的管理機制需要受到更大的關注。

（二）制度不健全

部分國企的管理制度來源于上級單位管理制度的復制或行政事業單位規定的轉換，是自上而下的翻版，或者自下而上的拼接，既缺乏提綱挈領的統籌原則，又缺少細化落地的具體規則，從而降低了企業管理制度的權威性和適用性，導致與企業的現實狀況不完全相符或與現代企業管理的理念相違背。健全的制度是開展管理工作的基石，尤其是內部控制體系相關制度的建設工作，如果不健全容易導致全面預算管理或資金集中管理工作不能完全實現成效，甚至是流于形式。在制度不健全的情況下集權或盲目授權還容易導致關鍵管理人員的舞弊行為，權責利的不對等可能會導致大部分其他人員不再對企業工作忠誠勤勉，形成作風不良的內部環境，使得企業喪失了發展的動力。

（三）觀念不新穎

大多數情況下，國企開展工作既要追求經濟效益，又要追求社會效益，但總的來說經濟效益是基礎。有些國企過分追求社會效益，從而整體上忽略了經濟效益，導致企業產生了很多短期行為，其實是扭曲的政績觀的體現，會對企業的可持續發展埋下隱患，可能會在將來引發產能、杠桿、就業等更大的社會問題，但短期行為要與基于長遠戰略下的短期虧損區別開來。無須諱言，目前仍有一小撮國企的管理人員因循守舊，存在官本位的思想，不從觀念上轉變，不鍛煉與企業管理相關的綜合素質，如戰略眼光、競爭意識、授權管理、有效激勵等，而是以個人的名聲或利益為中心，通過掌控的權力調動國企資源，損害國企利益，牟取自身職階的晉升或滿足個人私欲。徇私舞弊不常有但不盡責的現象比較常見，其中比較典型的也是觀念不新穎，須知企業的外部環境是在不斷變化的，作為企業人員要時刻保持著應變性和競爭性，要有危機意識，如果不在觀念上保持創新，很難保證推進工作的積極性、順暢程度及其效果。

三、全面預算管理和資金集中管理的融合措施

（一）提升管理水平

管理人員應當充分認識到全面預算管理與資金集中管理的重要性，推動兩者融合體系的建設。首先使得全面預算管理成為一項系統性的工程，再通過與資金集中管理融合加強預算執行、控制等方面的活動，最后通過預算執行和資金流動情況的分析為決策層做出調整或糾偏決策提供支持，決策落地執行又以全面預算管理和資金集中管理作為主要抓手，如此周而復始，將其有機地融入于國企生產經營的全過程中。通過全面參與規劃企業下一期的發展，激發全員明確目標不斷完善本職工作的熱情，打破傳統預算管理模式存在的小范圍開展、目標不清晰、分配不公平等弊端，全流程、全方位開展預算管理工作，同時為了確保預算的剛性，避免產生資源浪費，預算的決策要上升到國企最高決策機構，管理層也要對預算的執行提供強有力的支持并落實到具體工作舉措。隨著信息技術的發展，管理的應用場景和模式在不斷變化，隨著信息獲取的便捷高效，內涵在不斷深化，外延在不斷擴張，所以應重視培育國企員工對信息技術的應用能力。財務管理人員要特別注重在提升預算和資金管理精細化水平方面對信息技術的應用，在預算、資金、業務等信息“孤島”間搭建起交互的通道，通過信息的整合、提煉為企業創造價值。

（二）健全相關制度

不僅僅是全面預算管理或資金集中管理的制度，還包括與之相關的機構設置、組織分工、職責權限、考核評價、薪酬績效等制度以及其他財務制度。在制度體系的構建中，權責利對等應當成為關鍵的考量因素，在這一方面，首先，制度要對內部不同機構的分工和職責進行界定，對不同職務的人員職責進行劃分，不相容職務相分離，針對不同職責履職所需進行充分適當的授權，形成橫向縱向交叉的相互督促、彼此約束的制衡體系，“把權力關進制度的籠子里”。其次，國企的薪酬體系也需要做出相應的變革，使國企人員的實際工作能力和薪酬相匹配、對企業的實際貢獻與激勵相匹配，這樣有利于國企員工工作積極性的提升。同時，國企還需要設置相應的內部競爭機制，這樣才能夠改變國企員工消極怠工的現象，促使不求上進的人員轉變工作觀念，從而全面提高國企員工的工作熱情。通過這樣的內部淘汰機制還可以激發國企員工的危機意識。此外，對業績考評方法的變革也有利于國企的內部監控和管理工作，國企必須學習先進的企業管理理念，使業績考評系統更為科學合理，并嚴格遵照系統執行，使整個國企的人員薪酬待遇、職務升遷的渠道與方式更加平等、公正、透明，從而全面推進國企內部管理制度的科學建立。

對全面預算管理與資金集中管理的監督制度也是完善制度需要考量的方面。全面預算管理負責分配資源，資金集中管理掌控關鍵資源，兩者融合可能導致相關管理人員權力過大的風險，所以必要的監督是對預算或資金管理人員的約束和保護，監督的主要方式包括內部審計和風險管理。企業要想不斷加強、不斷完善預算和資金的管理機制，就必須改善與企業財務監督相關的體系，內部審計是最關鍵的監督環節。企業必須積極完善內部審計機制，建立系統、統一、嚴密的審計制度，幫助企業做好全面預算管理和資金集中管理的審查工作。未來的不確定性會影響企業經營目標的實現，危機如果處理不好通常會帶來一些財務上的損失，進而對企業的發展造成不利的局面。對此，應建立風險管理機制以真正意義上為企業降低損失。例如，在風險防范方面，國企應分享部分專項資金，并監控這些資金的使用情況，以確保在發生金融危機時及時補充資金[1]。同時，企業要進一步加強對資金的源頭監管，確保資金及時收回，減少壞賬，提高國企短期償債能力，改善并防范潛在的流動性風險。

（三）導入信息技術

科技日益發達，信息技術開始滲透到各行各業。在國企的全面預算管理和資金集中管理工作中融入信息技術，可以有效提升工作的便捷性和系統性。利用信息技術可以更加有效的進行統計和數據分析工作，增加計算精度和速度。利用信息技術可以有效地削弱人為干預的因素，減少舞弊行為的發生。借助信息技術的手段，可以有效降低財務工作的強度，減少煩瑣的事務性工作。財務人員將精力集中于財務管理工作中，從傳統財務向價值創造型財務轉型。為了提高國企在全面預算管理和資金集中管理過程中的效率，可以將信息技術應用于全面預算管理工作中的預算編制、調整、使用監控、執行分析等環節，應用于資金集中管理工作中的計劃編制、上收下撥、支付審批、收支預測、使用分析等環節，同時可以將資金系統的資金計劃與預算系統的全年預算相關聯、將資金支付審批與預算占用相勾稽、將資金使用分析與預算執行分析相統一等。通過以上信息技術的整合，全面預算管理與資金集中管理過程信息的分析和比對，及時發現管理中存在的問題，從而進行解決。

（四）構建考評機制

在國企全面預算管理與資金集中管理的過程中，有效的考核評價體系可以調動企業員工參與管理的積極性。首先是內部考評指標，可以分類設置定量指標和定性指標，定量指標可以是預算完成率、周平均資金余額、周平均資金余額與實際支出的比率等，定性指標可以是預算工作的組織情況、資金調度的靈敏度、預算與資金管理的一致性等，具體可結合不同企業的情況來制定內部考評指標。其次在管理過程中，引導相關人員將工作的重點放置于如何完成關鍵指標方面，通過簡單的界面進行關鍵指標完成情況的反饋，可以讓相關人員明確自身工作任務的完成情況以及資源的耗用情況，從而適時調整后續工作安排，控制成本，提高產出。在對決策的支持方面，根據內外部環境變化、整體指標完成情況和資源耗用情況，建立與企業實際情況相符的模型，對企業后續的資產、資金、損益等情況進行預測，簡單清楚的展示近一段時間企業經營中出現的問題，判斷是否是諸如產能利用率、市場占有率等企業層面的問題，支持管理層針對企業層面的問題做出決策，再通過全面預算管理和資金集中管理的手段，讓資源向管理層決策的方向傾斜，從而讓企業經營回到正軌上來。最后在預算年度結束之時及時出具考核結果，讓國企全體人員都清楚自身考評指標的完成情況對企業經營成果的貢獻，同時讓考核與激勵掛鉤，按照激勵制度足額兌現，在基層員工、管理層、決策層之間建立互信，讓國企全體人員分享企業經營收益，提升國企員工的主人翁意識，從而為國企以后進一步的發展打下堅實的基礎。

四、結語

國企在全面預算管理和資金集中管理的融合方面還存在著很多問題。財務人員只是數據的提供者、決策的執行者而不是經營的謀略者，工具屬性突出而智力屬性不顯，安于穩定而缺乏風險意識等，這些都是財務人員主導全面預算管理和資金集中管理融合的自身障礙。國企內部財務工作的責權分配不清晰、財務理念有偏差、內部控制體系不健全等，管理人員也需要對上述問題多加關注，深入分析。管理人員明確了解國企內部管理技術對國企發展壯大的重要性，并緊隨時代發展趨勢提升企業的管理水平，是使國企基業長青的重要保障。