非線性公共危機治理中的組織創新

李彥婭

（1.南昌大學 公共管理學院，江西南昌330031；2.南昌大學 黨風廉政研究中心，江西南昌330031）

在自然界和人類社會發展過程中，變化及其引發的風險無處不在，在這些變化里，既有線性的變化也有非線性的變化。線性變化中量與量之間按比例、成直線的關系，在數學上可以理解為一階導數為常數的函數。傳統社會里大量的變量關系可以尋找到或者近似為線性規律，事件發展呈現出線性變化的特點，線性變化有節奏有規律可測可控。但是人類社會在全球化、信息社會的進程中，面臨著越來越多的不確定性和風險。這種風險源于人與人、人與社會、人與自然之間日益密切而又開放的互動以及在這個過程中變量的增加。變量之間的關系往往難以以一種線性關系表示出來，一個系統中一個微小的因素能夠導致用它的幅值無法衡量的結果即表現為非線性變化。非線性變化由于難以預測與控制其規模、走向，也難以把握其對其他變量甚至系統的不確定影響，成為當代社會風險的重要來源。

進入到21 世紀以來，非線性公共危機的頻度、烈度、廣度以及應對難度都大大增加，挑戰著人們的承受極限和應變能力。新世紀以來的公共危機在局地幾乎隨時發生，而全球性的公共危機至少經歷了21 世紀初的恐怖襲擊、2004 年的印度洋海嘯、伊拉克戰爭、2007 年開始的金融危機以及2020 年開年以來的各種自然災害與疫情。在我國，盡管二十多年來在從溫飽邁向小康的路上一路狂奔，但是途中也經歷了種種波折困阻，如2003 年的SARS 疫情、2008 年的金融危機和冰雪災害、2010 年前后此起彼伏的群體性事件、2012 年后跨越中等收入陷阱過程面臨的各領域各方面的公共危機、2019 年年底突然爆發直至今日仍肆虐全球的新冠疫情等。當代社會中的突發危機具有明顯的非線性特征，表現為：事件發生前沒有明顯的征兆、事件發生時規模和速度難以預測和把控、事件參與變量眾多且相互影響、事件發展經常產生突然轉向、事件影響常常復合深遠。

如何應對與治理各種突發危機事件成為學術界研究的熱點和焦點問題。除了特定危機相關的專業技術人員外，來自哲學、社會學、歷史學、政治學及新聞傳播、文學方面的社會科學學者們對非線性公共危機治理提出了自身的見解和對策。有學者認為非線性公共危機是人類進入到后工業社會的同時跨入高不確定性的風險社會的產物[1]。有學者認為公共危機是全球化的漣漪效應[2]。傳統社會里，線性變遷與公共危機主要依靠政府應對，但信息社會與科學技術使傳統社會結構呈現出扁平化、網絡化的特征，單純依賴科層組織不僅不能有效應對非線性危機，其本身也成為非線性公共危機產生和發展的重要變量，因此，非線性危機治理中的組織創新就變得更為重要和關鍵。

一、非線性公共危機治理中的組織瓶頸

“組織”一詞既可以做動詞亦可以做名詞。在管理學中，組織被看作是反映一些職位和一些個人之間關系的網絡式結構組織，靜態方面，組織即組織結構，即：反映人、職位、任務以及它們之間的特定關系的網絡。動態方面，指維持與變革組織結構，以完成組織目標的過程，組織被作為管理的一種基本職能[3]。然而，無論從靜態的組織結構與功能還是動態的組織運行來看，公共危機治理中的組織模式都面臨著種種挑戰，呈現出不適與漏洞。

（一）政府在非線性動態危機治理中的僵化與遲緩

人類社會在產業發展和社會發展上經歷了傳統社會（農業社會）、工業社會和后工業社會三個時期，無論是社會系統自身還是社會與環境之間的關系從經歷了靜態穩定、線性變化到非線性變化。農業社會的主要組織形態是自上而下的單向統治和控制，整個社會只有一個權威和核心，而這一核心的權力來源是傳統權威，即源于世襲或“神授”[4]。人員流動貧乏、人的需求只限于溫飽。偶發的自然災害和戰爭面前，多半由統治者組織社會成員應對。在公共危機面前，要么在統治者領導下克服危機并延續統治，要么任由天災下的自然選擇或改朝換代然后開始新一輪的長期穩定。在工業社會時期，隨著社會分工的細化，對社會的管理和危機的應對也成為一種專業和技術。對公共危機的應對成為作為“守夜人”的政府的基本職能，即對內維護社會的基本秩序和穩定，對外保障國防安全[5]。政府采用“科層制”的組織技術依賴“法理”權威圍繞著工業社會中可能出現的各種規律可循的變化來開展危機管理，其自身也在應對危機的過程中時而指向“有限政府”與“自由市場”時而走向“行政國家”和“福利國家”，長期在二者之間爭執和徘徊。盡管工業社會下的政府與官僚體系相比農業社會增加了一些能動性和專業性，但這種組織是適應工業社會的機械效率和分工原則而構建的。在線性危機面前官僚組織尚能計算出相應的技術策略來應對，而非線性危機超越了基于工具理性的官僚組織應對范圍。適應線性變化的危機治理組織方式常常導致更為嚴重的危機以及危機的擴散。回顧工業革命以來至二戰結束的人類歷史，非線性危機爆發的時刻并不多，然而每每發生便引發世界性的經濟危機、瘟疫乃至戰爭，可以說這些正是政府作為唯一的非線性危機治理主體的失靈。進入到后工業社會以來，這種在工業社會創制出來的治理組織模式不得不面對日益頻繁、日益劇烈、擴散更快的非線性變化。由于極態情境下的各種非線性表征和問題并未納入官僚組織執行程序的指令中，官僚組織對于這種危機的應對方式要么視而不見、要么文過飾非、要么推卸責任而無法援用其他資源和力量來化解危機往往導致系統崩塌，組織變革與創新也就勢在必行。

另一方面，后工業社會是具有高度復雜性和不確定性的風險社會，但并不是說它一直處于劇變之中，只是說有更多的時間處于一種不平衡不穩定狀態即極態情境。從工業社會創制并完善起來的社會管理模式和流程化管理對于確保后工業社會常態管理中的社會秩序與程序效率是非常重要的。

（二）多元治理模式在復雜多向危機治理中的松散與內部沖突

上世紀末以來，“治理”成為人們應對公共危機的一個熱點詞匯。治理在不同學者那里有不同的含義，眾說紛壇，它可能是一種制度、可能是一種關系、也可能是一種網絡，但是關于治理主體的多元化、平等化、結構扁平化成為各種治理理論的共識[6]。另一個共識是政府在其中地位和作用發生了變化，如奧斯本將政府角色概括為“掌舵者”、登哈特將政府角色定義為“服務者”、奧斯特羅姆則更樂于討論治理中的“非政府”角色如“自治組織”與公民合作。然而，單純依賴政府來應對當代公共危機已被證明政府失敗，而在突發事件面前單純依靠“非政府”、多元化的平等主體合作也似乎也會“治理失靈”：公共危機情境下突發性與緊迫性決定其首先考慮效率價值[7]，即需要盡快的做出反應并將危機帶來的影響最小化。這里的效率包括決策效率和執行效率，然而無論是決策效率還是執行效率，純粹的多元治理模式并不比單純的政府模式更優越。

一方面，多元治理和網絡治理組織形式下，大量決策是通過不同主體之間的博弈和討價還價來開展的，盡管借助日益完善發達的大數據、云計算等信息技術可以盡量實現不同主體之間信息的傳遞、共享和平等，但包括利益的匯集和分析、危機的走勢及不同方案的比較與選擇需要基于專業和共同利益。然而，在多元格局下，每一主體都有可能偏執某一方的信息及利益而缺乏全盤考慮使得決策猶疑不決，延誤解決時機。

另一方面，在執行效率方面，多元治理模式下往往采用任務型組織的模式來執行危機決策。任務型組織是以特定任務為基礎的，具有很強的臨時性特征，然而目標和任務的明確性不代表著其獲得資源、整合資源的明確性和便利。來自于不同部門（這些部門中有不少是采用科層組織）的人員基于合作與信任打破常規組織治理中習慣性、重復性解決問題的思路和方法，實現一種針對特定危機的資源臨時配置和合作效率。但是在這個過程中，任務型組織內部結構相對常規組織更為松散、資源獲取更具有不確定性、由于各個合作主體仍保留著各自的自主性使得行動效率相對更低而不利于危機決策執行。

二、突發公共危機中的組織效能評價維度

風險社會危機特點決定在應對突發事件時要突破傳統組織結構、組織信息層級傳遞機制及組織漸進決策模式并進行多方面的組織創新。公共危機治理中的組織效能需要通過多種維度和指標進行評價。關于組織效能評價及其維度和指標體系構建，不同的學者提出了自己的體系，如戴維·尤里奇在《變革的HR》中指出，組織能力會塑造企業在人們心中的模樣，并列舉了14 項組織能力指標：人才、速度、共同的思維模式、問責制、協同、學習、領導力、客戶連接、創新、戰略一致性、精簡化、社會責任、風險、效率。[8]楊國安認為組織的持續成功=戰略×組織能力，并認為組織能力由員工能力、員工思維模式、員工治理方式三個要素決定。[9]李傳軍認為公共組織績效評估可以設立工作量指標、時間指標、費用指標、目標實現程度指標和社會公眾的滿意程度指標等。[10]政策科學之父德羅爾認為在逆境下的公共政策與組織應突出產出價值，即政策對現實的影響方面的價值、目標和要求[11]。這些評價維度和指標體系更多地適用于常態管理和對組織功能的常規評價，在突發公共危機的應對中，組織一詞更多地作為一種動態過程而非靜態結構，筆者認為在這種情景下，組織效能評估應包括：

（一）組織速度

非線性公共危機的產生和發生往往不能通過某種函數來概括或簡化，也缺乏既有的經驗和組織策略進行借鑒。盡管如此，它還是會有一些征兆并通過一些細微的異常現象來提醒人們，如果此時心存僥幸不予相應正確研判和應對，危機跳躍式爆發時，人們所需要付出的代價和治理難度也相應急劇增大。因此，在公共危機治理中的組織創新首先是要有速度，搶在危機爆發之前進行靈敏的觀察和有效組織應對。具體指標與危機管理過程相對應，包括危機識別速度、危機反應速度、危機處理速度與恢復速度。

（二）組織廣度

現代社會是一個緊密聯系、相互影響的命運共同體。一個地區、一個國家、一個群體、一個行業的危機會迅速通過各種方式影響并擴展到其他地區、其他國家、其他群體和其他行業，如果任其發展將導致整個系統的崩潰。公共危機治理存在著廣泛的公共利益基礎，公共危機爆發之時需要盡可能讓所有人在此基礎上組織起來，實現最廣泛的群眾動員。組織廣度是指在應對危機中應明確利益涉及范圍而不僅僅是指地域范圍。在這一點上，中國共產黨自建黨以來就強調的群眾路線和人民戰爭的經驗和法寶可為其他政府和組織在應對危機時援用與借鑒。然而一些政府和組織在危機治理過程中只顧自導自演、脫離民眾甚至與民眾對立，而未以共同利益進行動員和組織。

（三）組織精度

當公共危機全面爆發時，危機治理組織不僅需要對危機全局進行把握，對于危機發生與發展的每個細節、每個環節也需要精準把握。隨著信息通訊技術的廣泛運用，在短時間內進行大范圍的組織動員也變得相對簡單，但是現代社會呈現多樣化多元化格局，非線性危機的特點也決定了它在不同時點、對不同人群將產生不一樣的影響，這樣提升相關對策和治理舉措的針對性和精準性就成為危機應對的一個核心和關鍵。大數據技術和人工智能技術為提升非線性危機治理中的組織精度提供了條件。危機治理中的組織精度的內涵包括動態性、層次性、精準性等要素。

（四）組織整合度

隨著突發公共危機日益頻發和信息網絡技術的普及推進，多元治理成為突發事件爆發后的主要應對組織形態。多元治理主要有三種具體組織模式，一種是網絡型的組織模式，政府與其他主體平等互動；一種是政府主導下的多元參與組織模式；一種是以自治為基礎的多元組織模式。但是不管是哪一種形態，公共危機治理中各個主體的結構與功能都需要進行整合以實現整體效能。危機的類型和產生原因不同、發展階段不一樣，相應的主體的組合及其作用也不一樣。在非線性危機治理中各主體的缺位、錯位、越位將影響整體治理效果。包括政府、社會組織、企業、自治組織以及網絡社會的協同合作的多元治理格局所代替，各個主體都充分發揮自己的優勢，能為危機處理爭取最大的組織效能。

三、非線性公共危機治理中的組織創新策略

如前所述，從工業社會向后工業社會過渡的過程中，技術革命尤其是信息技術的發展、全球化背景下的公共危機呈現出高頻度、強烈度、廣覆蓋、深影響、錯綜復雜的特點，當代社會中非線性危機已成為公共危機的主要形式。線性危機在已有的應急管理框架之下，尚能沿用已有的框架開展，而非線性危機則難以在第一時間里套用既有的經驗和模式，而需要不斷在治理過程中進行現場應變與制度創新。具體來說，風險社會中非線性公共危機治理組織創新策略包括以下方面。

（一）治理組織類型創新

在農業社會里應對公共危機的組織結構是一維的，即主要依賴政府組織或官方組織以暴力為后盾采用統治的方式來治理；在工業社會里應對公共危機的組織結構是二維的，即在政府與市場之間徘徊并主要以經濟利益和效率為指向采用管理的方式來治理；在工業社會向后工業社會轉型的過程中，則轉向包括政府、企業、社會在內的三維甚至多維立體組織結構來對公共危機進行協同治理。社會組織本身具有多樣性，并且還隨著社會的不斷發展和面臨問題和矛盾的變化不斷調整。組織創新不僅在政府和企業內部發生，也在社會組織中不斷深化和擴展。應對不同危機，可能由短期的社會組織變成為一個長期的，甚至演變為一種利益集團或政黨。如在如何保護野生動物問題上產生了野生動物保護協會；隨著人與自然關系日趨緊張，在不少國家專門形成以保護環境為宗旨的綠黨等。而這些組織的產生本身就是作為應對非線性公共危機的一種組織類型創新。

（二）治理組織功能創新

在常態環境下，不管是政府組織還是企業組織亦或是非政府組織都有自己特定的設立宗旨和組織目標。在公共危機尤其是非線性公共危機情景下，組織不僅需要承擔其原有的基本職責，還需要根據公共危機的特點進行臨時功能轉化。如方艙醫院原本是野戰醫院，其本身是用于戰時救治。2008 年汶川地震時用于抗震救災，搶救重癥傷病人員，創造了無數生命奇跡。在2020 的武漢新冠疫情應對中，將疫情期間關閉閑置的大型場館樓廳甚至企業倉庫改造為方艙醫院，實現集中收治、應收盡收同時避免了交叉感染，對于武漢疫情的緩解與解除起到了至關重要的作用，也是我國在防疫過程中的一個創舉，并為其他國家和城市所借鑒。隨著新冠疫苗的研發與運用，很多城市又將方艙作為集中接種新冠疫苗的主要場所。在疫情期間，不少企業也進行了功能創新，如針對防護物質緊缺的情況，比亞迪、五菱等汽車企業迅速轉型生產口罩，而江鈴等企業則轉向生產可移動大號N95 口罩—負壓救護車以適應公共危機治理資源需求。原本用于戰時的應急醫院用于救災抗疫；原本是用于會展、比賽、存儲的場地用于集中隔離，這就是一種組織功能創新，實現了公共危機治理中的低成本、高效率。

（三）治理組織結構創新

后工業社會時期的組織結構創新主要表現為大量任務型組織的成立和組織框架的改變。傳統官僚組織結構的科層結構可以簡化為金字塔型，其頂端是政府高層，底邊是政府基層工作人員甚至包括基層自治組織及普通民眾，這一結構的特點是權力等級化、行政專業化、以執行效率為直接目標但僵化而遲鈍；任務型組織中，不同部門之間因具體、明確、臨時的任務從各自獨立到緊密合作，在結構上呈現出原有組織的縱向層級制與完成任務時的橫向合作制相結合的矩陣型特點，這一結構成為多元治理的基礎，較為靈活，但是由于受多方影響和掣肘，往往“立項容易結項難”。隨著信息技術的迅速發展，信息流動由層級縱向流動走向水平流動，這進一步促使公民權利意識和參與意識不斷覺醒和匯聚，倒逼科層組織走向扁平化并由自上而下的壓力型結構轉變為自下而上的服務型組織，服務型組織的結構可以簡化為倒金字塔模型。在這一結構下，政府與社會的邊界日益模糊并以服務民眾為直接目的，政府的諸多決策依賴于民意和民間智慧，呈現出逆向動員和逆向領導的特點。這種結構既是政府適應信息社會的長期改革方向也是非線性公共危機中治理中的重要組織創新。這種創新在兩年多的新冠疫情防控中也有集中表現：武漢之后多地疫情的突發與應對中，政府借助科層組織能夠迅速進行組織動員和執行政策，但是由于層級壓力與組織僵化往往產生“一刀切”問題；疫苗研發與藥物等屬于任務型組織，比較靈活，但周期長見效慢；而方艙醫院采用的是服務體制，反應迅速且靈活；不僅如此，從疫情一開始的民間輿情與網絡輿情對政府決策的制定與調整的推動作用不容忽視。這都體現了在非線性公共危機治理下的組織結構的創新。

（四）治理主體內部創新

在應對公共危機過程中，多元主體是以平等、互信、共享為基礎開展合作的，但是在每一種組織內部，科層制仍是主要的組織模式。不管是政府、企業還是基層社會組織，在應對危機過程中，在其內部也需要進行組織模式升級，具體表現為組織變革。其中政府和企業為適應風險的后工業社會進行的變革是理論與實務研究的重點。

從政府內部變革來說，各國政府為應對日益增加的公共危機風險在政府職能、權利配置、機構設置及運行方式等方面都進行了相應的改革。如從職能轉向來看，各國都更重視政府在包括公共危機在內的社會治理的宏觀指揮和預測、調控作用；從權力配置看，重視跨地區的危機應對合作；在機構設置上，設立應對危機的專門部門，由臨時任務型組織變成一個常設組織，如我國2018 年成立的應急管理部是我國公共危機治理中的里程碑事件之一；在運行方式上，推進不同部門、多層級政府之間的聯動。這些都成為應對公共危機治理過程中政府組織升級的著力點。

企業進行的組織變革主要是應對企業生存危機而開展，近年來的企業組織變革主要包括適應信息社會的學習型組織構建、結構扁平化、虛擬組織與實體組織相結合與彈性化等。這些變革使得企業組織對市場變動與外部環境變化有更強的洞察力、應變力與適應力，使之更好地在風險社會中存續和發展。

政府組織與企業組織有顯著的差別，但是在應對風險和公共危機的過程中，二者又彼此相互借鑒。整體上看，通過運用先進技術實現部門、地區之間的橫向溝通、信息共享；通過扁平化和彈性的組織設計使整體組織能對公共危機進行迅速識別和響應；在危機應對過程中彼此依賴和共同合作可以促使化“危”為“機”，這些舉措是公私部門共同的創新策略和方向。

（五）治理主體組合創新

現代社會中，公共危機治理的主體主要來自政府、市場（企業）、社會，有學者將其歸納為第一部門、第二部門、第三部門[12]，吉登斯與布萊爾在政治背景下從意識形態的角度提出了既不同于社會主義也不同于傳統自由資本主義的第三條道路[13]，實際上還是基于政府、市場、社會的主體劃分。在公共危機面前，政府與市場的組織特點較為明顯，他們在組織目標、組織結構與組織方式、組織技術等方面有明顯的差異，而在二者之間存在社會組織的廣闊地帶。關于社會組織的邊界與分類，不同的學者有不同的看法，有學者依據其與政府的關系劃分為依附性社會組織、自治型社會組織和合作型社會組織；清華大學公共管理學院采用美國霍布金斯大學非營利組織比較研究中心制定的分類法，將我國的民間組織分成12 個大類27 個小類[14]；王名根據非營利組織的社會功能將其分成資源動員型、公益服務型、社會協調型、政策倡導型四種[15]。隨著信息技術的普及和公民意識的覺醒，社會組織數量會日益增加。中國社會組織網的數據顯示，截至1 月20 日13 點，全國社會組織累計登記數量達到900914 家，突破90 萬家。依照目前的速度，預計2022 年，我國社會組織數量將正式突破100 萬家。

我國《突發事件應對法》已在法律上明確政府治理突發事件的職責，并以“其他”組織來概括在面臨公共危機時有可能參與的政府之外的主體。在特定公共危機面前，“其他”組織具體包括哪些？他們在應對危機過程中何時加入？與政府的合作關系是什么模式？這些需要根據具體的危機來進行組合創新。如前所述，在公共危機治理過程中，當代社會中，按照科層制構建起來的政府結構在應對線性變化尚能通過層級執行效率來應對，而當面臨非線性變化時無論單純政府還是純粹社會自治都會失靈。如新冠疫情爆發初期，在早期是由基層政府獨自來應對的，但是政府的應對策略是隱瞞、壓制與逃避以掩蓋自身的失措。在疫情全面爆發后，觸發了整個官僚組織的響應與應對機制。此時，包括企業、慈善組織、自治組織以至于公民個人在內的多方主體在黨和中央政府的宏觀調控下進行廣泛組織、通力合作與積極參與。形成以政府為主導下的基于基層自治組織自我管理、組織與個人之間相互監督的治理格局。從城市社區到農村村莊基層自治組織在本次疫情防控中起了一個基礎堡壘的作用，成為本次公共危機應對主體組合中的一個亮點。

當代公共危機具有復雜化和多樣化的特點，公共危機治理主體的組合也應根據具體危機進行創新。無論政府與市場之間的公私合作還是基于政府、市場與社會的多元共治，增進合作的基礎是有著廣泛的共同利益。因此，在應對公共危機過程中，除了“公共性”的代理人—政府外具體應動員和組織哪些主體加入到危機治理中來，首先要有一個利益分析，這種共同利益不僅是經濟利益還有社會利益、不僅是當前利益還有長遠利益、不僅有直接利益還有間接利益。在利益分析和共享的基礎上基于共同利益進行動員是公共危機治理主體組合創新的前提。

（六）組織過程創新

盡管非線性公共危機有突發性、不確定性、復雜性的特點，但它們同樣存在“生命周期”，國內外學者根據危機的發生發展對應急管理進行了階段劃分，如美國提倡“減災、準備、響應、恢復”四階段理論[16]，我國則在此基礎上，結合自身實際和國內經驗，分為預防與準備、監測與預警、處置與救援、恢復與重建四個階段[17]，各個階段的管理目標、具體任務、工作策略各有不同。在公共危機治理過程中的不同階段危機治理組織組合、結構與功能需要適時調整和創新。如在持續兩年的新冠疫情危機中，最初在武漢疫情全面爆發觸動全國各省重大突發公共衛生事件一級響應后，在黨中央和國務院“堅決打贏防疫人民戰、總體戰、阻擊戰”的口號和戰略部署下，從政府到企業、從各類社會組織到個人都及時調整在治理格局中的站位，在功能、結構及合作模式方面進行了迅速調整與轉變，實現了危機治理的過程創新。在武漢全面解封后，其它不少省市也出現了或輕或重、或聚集或零散的病例，面對國外德爾塔和奧密克戎等新冠變異毒株的迅速傳播和世界疫情的一波波高峰，我國采取了動態清零、因時因地調整風險等級的抗疫組織原則，在貿易、交通等領域采取熔斷機制；針對疫情帶來的經濟社會危機，采用“國內大循環為主體、國際國內雙循環相互促進”的發展新格局，實現了在世界經濟普遍承壓下行的情況下社會的穩定團結、經濟的持續高質量發展等，真正做到了面對新冠疫情非線性發展變化的靈活應對。

（七）運用先進技術提升組織效能

在公共危機治理過程中，新技術的運用可以從整體上改善組織結構和組織方式，重塑危機管理組織流程，從而提升組織效能。線性公共危機治理決策往往遵循官僚組織的層級原則，運用系統理論與決策技術對可能的變化進行預測，按照科學管理的要求，遵循固定流程，顯示出明顯的技術性，這種路線也運用于應對公共危機中。如著名的4R 模式，就是由縮減(Rednotion)、預備(Readiness)、反應(Response)、恢復(Recovery)固定環節來進行危機管理的[18]，這些技術運用并未超越官僚組織效率追求和科學管理傾向，在處理非線性問題時這種組織流程反而因為固守常規容易成為危機擴大和蔓延的催化劑。另一方面，人類歷史上迄今為止經歷了蒸汽技術革命（第一次工業革命）、電力技術革命（第二次工業革命）、計算機及信息技術革命（第三次工業革命），正在進行以人工智能、機器人技術、虛擬現實、量子信息技術、可控核聚變、清潔能源以及生物技術為技術突破口的第四次技術革命。如果說前三次技術革命都屬于產業效率革命、是量的突變，那么第四次技術革命則是產業組織方式和關系革命、是質的突變。這次革命深刻改變著人與人、人與社會、人與自然的關系。事實上，先進的技術從來就是一把雙刃劍，可以把人類推向深淵也可以成為應對突發事件的利器。可以說，傳統的線性計算方式在非線性公共危機的治理過程中可能失效，而新技術的廣泛運用則能更好地實現治理組織：信息技術的廣泛可能使各個主體在其中更好地發掘共同利益、形成共識、精細化管理、共景式監督與協同行動；人工智能與虛擬現實能進行場景模擬和替代自然人從而使非線性公共危機的發展可預測度提高；生物技術與清潔能源技術的合理利用和開發則從源頭上避免人與自然、人與人之間的沖突進而減少非線性公共危機的爆發頻率與烈度。

（八）危機領導力提升

如果說在工業社會下，在法理權威基礎上構建的官僚組織成為常態管理效率的組織基礎，那么結合了職務權威與非職務權威、綜合運用理性與非理性進行決策的領導則成為工業社會中克服突發非線性公共危機的最后依賴。事實上，近代以來不少的危機是在杰出領袖的經驗、人格魅力、非理性決策的基礎上化解的。如帶領人們從上世紀二三十年的大蕭條中走出來的羅斯福；嘗試解決政府失敗而推行新貨幣主義政策來化解滯脹危機的撒切爾和里根等。盡管如此，不能跳出官僚組織框架的領導模式短期內能緩解公共危機卻無法從根源上克服危機反而為下一輪危機爆發埋下伏筆，如撒切爾和里根的改革就為21 世紀的金融危機和破碎社會種下隱患。何況，在后工業社會的公共危機遠遠超出了依賴領導人的個人魅力和直覺、經驗應對范圍。非線性公共危機下的科層領導也應適應治理組織模式的變化進行調整。在信息社會下，充分重視“逆向領導力”。在危機情境下，發現問題和解決問題并成為影響者的往往是社會中對危機及其本質最了解的個人與組織，組織內部下級和社會公眾可以憑借掌握的相關信息資源依靠信息的發散式傳播對上級決策和政府決策產生影響，即產生逆向領導力。在這種情況下，政府或上級應保持開放性和容異心態重視和考證他們的建議，適時接受他們的逆向領導以實現非線性公共危機中的協同治理。