基于業財融合的出版社財務管理體系建設探索

錢淑敏 安徽美術出版社

引言

我國出版社轉企改制后，企業內部大力推進市場化改革，努力打造自身核心優勢，市場競爭力普遍加強。但企業在快速發展的過程中，業務部門及財務部門依然存在管理壁壘，財務管理工作并未深入到業務前端，財務人員對最新市場動態及企業自身發展情況了解不充分且缺乏有效的全過程監督管理，部門間協同關系偏弱，數據標準不統一等問題，導致財務預算、財務分析對生產決策的指導意義不大。因此，為加強出版社企業自身良性發展建設，基于業財融合基礎上的財務管理體系探索成為出版企業必須重點關注的問題。

一、基于業財融合的出版社財務管理必要性分析

（一）有利于優化資源配置

出版社在轉企改制后，大部分企業的經營目標逐漸由社會效益向經濟效益轉變，通過最小的成本投入實現最大的經濟效益。基于業財融合的財務管理原則要求財務人員深入業務生產的各個環節，加強同業務人員的交流溝通，全面了解市場最新動態、行業環境、競品情況、生產流程、銷售情況等內容，基于此，財務人員才能深入到業務管理全過程，對各個環節的人、財、物等需求做出精準判斷，并在充分考慮成本、風險、收益的基礎上開展科學合理的財務預算及財務分析工作，從而幫助企業優化資源配置，充分實現各類資源的有效利用，實現企業經濟效益的最大化。

（二）有利于提升風險管控水平

市場環境下出版社的健康持續發展不僅受內部經營管理體系影響，也取決于企業對外部環境的敏銳感知及市場策略的快速轉變。出版社進行業財融合管理，推進業務部門與財務部門的深化協作，其企業風險防控水平提升具有重要作用，主要體現在以下兩個方面。一方面，當外部環境發生變化時，財務人員可基于財務分析協同業務人員快速調整目標，轉變市場策略，從而幫助企業規避外部環境風險。另一方面，在內部經營管理層面，業財融合管理需要企業實現業財數據統計口徑及統計規則的標準化，要求財務人員實時掌握企業自身經營發展情況，而基于標準化數據及最新的發展情況進行財務分析更能準確洞悉隱藏的業務風險，再通過財務部門與業務部門有效協同，實現隱藏風險的排查并制定前瞻性的風險防范方案，從而有效控制內部經營風險，降低企業經濟損失。

（三）有利于提高決策科學性

傳統出版社財務分析報告編制是基于財務人員的歷史經驗并以業務部門提報的數據為基礎，而在整個過程中，財務人員與業務部門溝通不足，導致財務人員對市場情況未做深入的調研分析，對自身的發展情況也未有全面了解，從而無法對業務提報的數據真實性做出有效甄別，致使出具的財務分析報告缺乏市場前瞻性，脫離企業業務實際，對企業發展的指導性價值不高。業財融合的深化推進，有利于加強業務部門與財務部門的交流溝通，打破部門間信息壁壘，實現信息的實時互通，從而將財務部門的事后分析分布到事前、事中、事后全過程，提升財務分析的精準性，加強對企業發展的指導作用，幫助企業做出更加科學的戰略決策。

（四）有利于促進內控機制體系建設

推進出版社業財融合有利于促進內控機制體系建設，提升企業內控管理水平。第一，傳統出版社財務管理體系下，業務部門與財務部門信息割裂、部門間存在管理壁壘的情況普遍存在，這就可能導致其中存在業務活動虛構或財務數據造假等情況；第二，傳統出版社財務管理體系對員工的學習考核管理較為松散，財務人員素質參差不齊，出現違規操作等行為，企業無法進行有效的監督及排查，這對企業內控管理體系提出了巨大挑戰。基于業財融合的財務管理體系，將業務活動與財務活動進行深度融合，實現業務數據與財務數據的共享和交互，強化了業財之間的密切聯系，打破了部門間的管理壁壘，減少部門間的信息割裂情況，從而降低了虛假活動的操作空間，優化了內控管理體系。第三，信息化平臺的使用，使業務及財務操作更加標準化，降低了違規操作的發生率；大數據、區塊鏈等技術的應用，為數據的篡改、信息的變更筑起了有效的“防火墻”，從而幫助企業提高內控管理效率及內控管理質量，促進內控體系的優化升級。

二、基于業財融合的出版社財務管理難點分析

（一）基于業財融合的業財目標不一致

首先，在出版社進行轉企改制后，大部分企業的經營目標向經濟效益轉變。但在業務轉變的過程中，業務操作模式及員工的思想調整無法做到一蹴而就。轉企改制前，出版社一般采用事業單位的方式來進行管理，管理思路較為單一，管理思想較為陳舊，對業財融合的重要性認識不足。改制完成后，管理層對財務管理工作創新求變的動力不足，財務管理目標不明確，業財融合進度緩慢，無法有效對齊企業經營目標，從而影響企業的快速發展[1]。其次，部分出版社在實現經濟效益的同時，對社會效益目標的達成也非常重視，而在業務開展過程中，如何衡量兩種效益占比，在兩者發生沖突時，如何進行科學處理未有明確的標準，這就導致企業目標定位模糊，從而使得財務目標失去方向，無法做到二者的對齊統一，成為企業發展的掣肘。

（二）基于業財融合的財務管理與業務管理銜接不到位

如上述分析所言，出版企業在轉企改制前，一般采用事業單位的方式來進行管理，且長久以來受傳統體制的影響，財務管理與業務管理“各自為政”的現象普遍存在，而管理層面的改革創新動力不足，也致使部門間信息割裂及管理壁壘的問題依然嚴重。財務部門與業務部門未充分實現各個生產環節數據及信息的無縫對接，致使企業無法實現業財融合目標的統一、風險的有效控制及科學的管理決策。

（三）基于業財融合的財務管理信息化程度不高

在“互聯網+”的時代背景及國家相關政策的支持下，我國信息化建設水平邁向了一個新的階段。基于市場調研，當前出版社信息化建設有以下兩種情況。一是部分出版社已采購信息化系統，但是管理層出于對財務數據安全性、保密性的要求，系統當前僅能滿足對選題、編校、出版、發行、物流等業務板塊的使用，無法滿足財務板塊的線上化需求；或是另行采購財務系統進行財務板塊的管理，但并未和業務系統做到集成對接，無法實現數據的標準化管理，從而影響后續的數據建模及智能化分析。二是采購的信息化系統既包含業務板塊也包含財務板塊，但是各板塊的管理模塊較為單一，模塊間的聯動性不高，信息化管理工具對業財融合的深化推進作用不大[2]。

（四）基于業財融合的財務管理體系不完善

目前出版企業基于業財融合的財務管理體系并不完善，主要體現在以下兩方面。一方面，部分出版社受傳統體制的影響，管理理念依然較為陳舊，對業財融合的財務管理體系價值認識不夠深刻，依然將財務管理工作的認識局限在“財務就是資金的收支管理”“財務重在核算”，未能推進業務及財務工作的有效融合，無法發揮出財務管理工作在優化資源配置、提升風險防范及指導業務決策方面的價值。另一方面，財務監督體系不到位，監督目標僅限于財務目標，未將業務目標納入協同監督范疇，致使在業務目標方向偏離時，無法形成實時預警，最終導致目標達成率不高，影響企業經營效益。

（五）基于業財融合的財務人員組織架構體系需要變革

財務人員組織架構體系變革是出版社推進業財融合的基本要求。但目前較多出版社依然沿用原有體制下成型的財務人員組織架構體系，對財務人員依然“重核算、輕管理”，從財務架構劃分上，依然以核算型財務為中心展開，無法滿足業財融合背景下管理型財務的需求。同時，現有財務架構體系下人員對信息技術知識了解不夠，缺乏構建財務信息化的專業人才。因此，基于業財融合下的財務人員組織架構體系變革，首先，應重視財務團隊的培訓及培養，推進財務人員由核算型財務向管理型財務轉變；其次，要實現組織架構的優化升級，擴展信息化財務崗位以推進財務數據的分析與建模，實現財務智能化分析報表的自動生成，從而為企業管理決策提供更科學的依據。

三、基于業財融合的出版社財務管理體系建設路徑探索

（一）建設協同財務監督體系，推進業財目標的同步實現

首先，出版企業管理層應明確企業目標方向，在兼顧企業經營目標與社會目標的雙重任務時，確定好各目標的權重比例，防止企業目標定位不明導致財務目標偏離，確保出版社財務管理工作能夠按照既定的規章制度進行。其次，從管理層面應重視推進業財務融合財務管理體系，建立起自上而下的傳導機制，加強業財人員培訓，從而加快企業業財融合的步伐。最后，企業應建設協同財務監督體系，實現業務目標與財務目標的雙向監督，根據業務目標制定財務目標，及時進行財務管理工作的總結及改進，實時監控業務數據是否在財務目標預警范圍內，若出現標偏離，則進行預警提示，采取一定的解決措施，并反饋到財務管理工作當中，通過財務目標反哺業務目標達成情況，加強業務財務的雙輪驅動，強化資源的最優化整合，實現企業效益的最大化[3]。

（二）構建規范化作業體系，實現統一的標準化作業數據

出版社應構建財務部門與業務部門“語言統一、數據統一、標準統一”的規劃化作業體系，才能提高部門間溝通效率，降低溝通成本，防止出現“雞同鴨講”的局面，從而為業財融合的推進奠定良好基礎。從數據管理層面，業務部門及財務部門應設置標準化的數據口徑，實現業務名詞、財務名詞、業務統計、財務統計、資源配置等數據口徑的一致性，確保信息交流暢通、信息理解同步及信息傳輸有效；從執行落地方面，應制定雙方部門一致的考核標準，通過加強對業財關鍵環節的考核，激發人員的自覺性及積極性，從而實現各個生產環節數據及信息的無縫對接，提升數據規范化作業體系的可執行性。

（三）建設一體化信息平臺，實現業財信息的互聯互通

在信息化建設層面，出版社需建設一體化的信息平臺，利用當前互聯網大數據技術實現業財信息實時互聯互通。無論是對現有系統的重構、改造還是系統的新建，最重要前提是保證平臺數據庫語言的統一性，在此過程中，需要業務人員、財務人員共同參與，制定統一的數據標準，加強業務部門與財務部門數據互通，統一數據統計口徑，為后期線上數據的傳輸、共享奠定堅實基礎。與此同時，業財融合下的信息共享平臺也能夠幫助業財人員及時提供相應的信息數據，提高財務管理的效率。同時，信息化平臺應支持數據管理駕駛艙功能，底層以規則引擎為支撐，通過對業務數據的收集、數據積累，逐步將財務分析經驗轉為線上化，構建財務分析模型，通過信息化手段出具智能化財務報告，從而為業務生產決策提供重要依據[4]。

（四）完善財務管理體系，推進事前、事中、事后全過程管理

傳統出版社財務管理，一般聚焦在事后核算環節，前端業務不深入、了解不全面導致財務管理對業務開展的決策指導及監督預警作用價值不大。因此，出版社在推進業財融合的過程中，應完善財務管理體系，推進財務人員從事后向前端業務移動，管理工作要從事后管理逐步向事前、事中管理延伸，逐步實現全過程管控。在開展業務前，財務部門應聯合業務部門加強業務可行性、經濟效益及潛在風險的評估，做好風險及效益的有效平衡，制定好風險防范機制，為業務的順利開展做好保障；在業務開展過程中，財務人員應結合信息化平臺，及時查看業務數據是否保持在合理區間，通過動態化分析對業務過程進行監督，對業務重要環節加強把控，若存在業務操作不規范、業務數據異常等情況，及時通知業務部門并輔助制定調整方案，為業務活動的正常開展“保駕護航”；在業務活動完成后，財務部門及業務部門均要進行總結分析，對于過程中產生的問題及發現的潛在風險，制定系統化的優化方案，以不斷改進業務工作[5]。

（五）推動財務人員由財務會計向管理會計的轉型升級

推動財務人員由財務核算型、基礎型會計向管理型會計轉型升級，既是出版社業財融合的要求，也是信息化發展的必然趨勢。隨著信息化的深入及新技術的發展，未來會計核算、財務憑證編制、會計報表出具等工作必然會被信息化系統所取代，因此，從出版社管理層角度，單位管理層人員要積極推進財務人員轉型升級，滿足單位自身的發展需求，并且加強對專業性人才的培養與建設，為企業未來發展儲備人才團隊，尤其是對于新員工的培訓；而從財務人員自身角度來看，也不能“坐吃山空”，要積極行動起來，有意識地、主動地進行轉型升級，自驅加強管理知識、數據分析決策知識、信息化知識的學習，從而為企業的發展發揮更大的價值，提升自身核心競爭力。

結語

隨著出版行業商業化運作加深，出版社要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，實現經濟效益和社會效益協同發展，應重視以業財融合為基礎的財務管理體系建設，充分發揮業務部門與財務部門的協同作用，前置財務管理關口，在統一業財數據口徑的基礎上，推進信息化建設，從而優化企業資源配置，實現企業效益的最大化。