財務共享模式下企業財務數字化轉型路徑探析

楊寶寧 北京展覽館集團有限公司

引言

財務共享中心通常是由企業總會計師和財務部門主導建設的，而企業數字化轉型則依賴于信息化專家，由技術部門主導建設完成，從表面來看，財務共享模式與企業數字化轉型看似是不相關聯的兩部分工作，但實際上財務共享服務與數字化轉型是相輔相成的關系，有助于促使企業財務管理和業務管理同步升級優化。故利用好財務共享模式，以此為基礎，才能為數字化轉型做好鋪墊，在企業各階段戰略規劃中，應實現財務共享、客戶服務體驗及數字化轉型的同頻共振，同步發展，協同推進。

一、傳統財務管理的不足和數字化轉型的價值

（一）補足傳統財務會計管理的短板

如今，我國已經進入了數字經濟發展時代，數字化管理模式和傳統財務會計管理理念呈現出的矛盾性和差異性越來越明顯，傳統財務會計管理中的弊端和不足不斷涌現，對我國財務工作進一步發展和企業轉型造成阻礙，影響著企業經濟效益水平。傳統財務會計主要不足體現在財務目標與管理策略與企業的戰略規劃與戰略實施方案不協調，財務和業務之間存在較大的偏差，并且在管理過程中側重于報告分析而忽視了信息分析，側重于事后核算，而對事中把控缺乏足夠的重視，這些問題導致會計管理工作和企業轉型難以推進，無法實現信息數據的共享，使各部門信息數據不連通，難以集中化管理，發揮企業數據資產的價值。綜合上述問題以及對企業財務管理和轉型發展帶來的不利影響，企業管理者需要認識到傳統財務會計管理模式難以適應數字經濟時代的發展步調和發展需求，應改變發展理念，從職能、組織、人才等不同方面補齊短板，不斷創新和優化。

（二）有助于推動管理升級和人才轉型

企業數字化轉型的關鍵在于管理方式，有效的管理可以促進企業經濟效益提升。在數字化經濟時代，企業需要進行財務會計管理轉型升級，加強對企業財務的精細化管理，并且在此基礎上，加強對財務管理人員專業能力、綜合素養的培養，因現階段多數財務會計人員缺乏數字化轉型意識，并且自身的專業知識儲備匱乏，知識結構單一，缺乏數據管理和利用意識，服務意識不健全，對行業相關信息以及政策了解不足，這些問題都是致使企業數字化轉型困難、難以推進財務管理升級、滿足現代化財務工作要求的原因[1]。因此，企業實現數字化轉型，一方面，需要通過有效管理，依托財務共享服務模式，推進管理升級；另一方面，利用數字化手段組建專業能力過硬、綜合素養較強的人才隊伍。

（三）把握數字時代的發展趨勢

數字化管理是數字經濟時代下特有的新型工作模式，目前在各行業領域得到了廣泛的應用。企業把握和利用數字經濟時代發展趨勢，根源在于傳統財務會計工作中信息數據利用效率較低，會計信息延遲，信息缺乏可靠性和準確性，而財務管理工作量較大，面對大量的數據，依靠人工處理難以獲得精準的分析結果，所以，企業數顯數字化轉型，就需要將傳統財務管理體系向著智能化、信息化財務體系轉變，利用數字化技術、互聯網、物聯網等手段，實現企業精細化管理，推動企業發展轉型。比如，以往企業在采購、商旅消費、財務管理等環節中相對獨立的系統設計與當前企業精細化發展和數字化轉型出現矛盾，難以滿足企業多類型業務發展的需要，需要盡快打通消費交易環節與財務環節的界限，在財務共享中心1.0版本的基礎上，加快推動財務共享中心升級，并且使其與采購交易系統以及財務管理系統集成化建設[2]。

二、財務共享為企業數字化轉型奠定的“三個基礎”

根據國務院印發的《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》（以下簡稱意見），越來越多的企業開始建設財務共享中心，探索和研究財務共享模式，明確指出了企業依托財務共享實現財務數字化轉型的幾個實施要點，下面從三個方面分析財務共享為企業數字化轉型奠定的基礎。

（一）奠定理念基礎

結合《意見》，企業財務轉型和組織結構優化，需要先從財務管理理念進行改變，理念是行動的先決條件，只有確保財務管理理念的正確方向，與企業戰略規劃、業務目標、組織架構、行業特點等方面相適應、相協調，與國家現代化發展方向和企業管理制度相統一，才能更好地發揮理念指導作用，為企業戰略轉型和構建新型數字化財務體系奠定基礎，幫助企業探索出符合自身發展實際和需求的數字化轉型路線。從國內外相關研究來看，根據麥肯錫研究報告指出，企業如果未能實現數字化轉型與企業整體發展統一，面對數字經濟環境，企業并不能從根本上進行變革，最多只是實現收支平衡。根據華為研究報告指出，數字化轉型戰略應與未來發展愿景和國家戰略發展方向相一致，提高企業發展層次，樹立全局意識，站在企業整體戰略規劃立場做好財務管理決策，可以從兩個方面來改進：第一，企業管理者自身應發揮帶動作用，進行領導力的數字化轉型，轉變理念和決策方式，圍繞數字化細化各項管理工作內容。第二，組建數字化轉型的戰略團隊，做好各個環節人員知識結構的安排，打造思想政治水平較高、盡職盡責、專業高效的財務人才團隊，并為每個財務團隊建立差異性組織架構、工作制度、培訓內容、活動方式等措施，以此完成人員的轉型[3]。

（二）提供文化基礎

財務共享服務模式是在企業原有財務管理職能和模式基礎上重新定位與再規劃，通過數字化手段進行細化管理，所以，企業應以《意見》為思想指導，從戰略財務、業務財務和共享財務三個方面，建構新的財務管理組織結構，并優化職能配置與利用，加快企業財務管理步伐。首先，戰略財務需要站在企業整體戰略發展層面，利用職能進行財務管理過程的管控；其次，業務財務需要結合具體業務單元內容，深入挖掘業務需求，以需求為導向，發揮數據資產價值，為各項業務提供數據支持；最后，共享財務是以核算職能為中心，解放財務核心能力，整合數據資源，為戰略財務和業務財務兩個方面提供數據服務基礎。通過數字化運營和管理，重新塑造企業組織文化，使其具有利他、賦能、共享、協同、分工等文化特征，敢于突破和變革傳統組織文化，實現文化創新，讓各層級管理人員在轉型文化基礎上通過數據對重大問題做出決策，成為推進數字化轉型的動力源泉[4]。

（三）打通數據基礎

企業進行數字化轉型，需要明確數字化的本質，在于突破物理空間與時間的界限，借助數字化平臺、數字化技術，將過去、現在和未來的財務管理過程以及過程中包含的理念、方式、數據、政策、目標等方面聯合起來，并將各類數據導入數字化管理平臺中，賦能運用，打造基于數字化的跨越式管理系統，為企業戰略規劃、制定戰略目標和方案以及重塑客戶體驗等方面提供數據服務能力，體現出挖掘數據的價值，建立系統的數據管理體系[5]。《意見》指出，建立集“產生”采集、清洗、整合、分析和應用于一體的數據管理體系，加強對數據源端的治理，激活數據價值。而隨著企業不斷發展，數據數量和類型也更加多元，企業應通過財務共享模式，打通業財數據管理通道，及時掌握真實的數據，集中管理全域數據，運用數據采集、清理、整合、算法、模型等方式，實現對不同數據指標和結構分析的可視化管理與展示，依托智能化技術處理手段進行及時預警，為未來企業戰略分析、科學決策、數字化轉型奠定可靠的數據基礎。

三、財務共享模式下企業財務管理的轉型路徑

（一）創新財務管理思路

在共享服務模式下，企業組織結構已經從科層制多層級逐漸向著扁平和矩陣式結構轉變，從以往重視成果的目標管理模式逐漸向著過程的流程化管理模式轉變，可以看出，企業組織的變革，實際上也是企業管理的轉型。而促使企業轉型、為企業發展賦能的關鍵組成部分在于人，所以，需要先轉變人的財務管理，更新人的管理意識，由此，發揮出人的作用，落實財務共享服務，為轉型提供條件，具體需要從先進管理思維、資源、人才等方面進行完善。首先，采用系統化管理思維，通過財務管理與企業管理的協同推進，將企業各階段戰略規劃、業務目標、數據分析與管理等方面納入到企業日常管理工作體系中，實現統一化集中建設與監控。其次，利用財務共享平臺整合數據資源，加強對財務管理工作的集中化、系統化建設，推進財務會計電算化系統升級更新，完善ERP系統功能模塊。最后，加強對員工的教育培訓，建設專業化數字化人才隊伍。在員工第一次面對財務轉型時，容易受以往工作經驗、工作習慣和工作方式的影響和限制，新舊工作模式的對峙也容易讓員工出現焦慮和抵觸心理，對此，企業管理人員應重視在財務數字化轉型期間對員工的培訓和宣傳工作，利用企業內部信息傳輸和日常溝通渠道，便于及時掌握員工的思想動態，了解員工的真正需求和工作狀態，更好地基于員工思想動態和工作需求針對性確立轉型措施，秉持以人為本的原則，提高員工對數字化轉型工作的參與積極性。

（二）積極塑造轉型文化

良好的組織文化有助于加深員工對企業文化的認同感，并合理調整個體利益與集體利益的關系，致力于追求更高層次的事物，敢于突破自我，發揮個人價值，讓企業發展不拘泥于傳統模式，持續保持創新能力，從而為推動戰略轉型提供條件。為此，企業應組織財務及相關部門人員塑造數字化轉型文化，以文化引導員工進行自我理念轉型、工作方式轉型。培養轉型文化主要體現在兩個方面內容，一是塑造變革與創新文化。二是塑造數字文化。基于IBM公司的調查顯示，大多數領先的從財務組織采取的人才管理方式都是塑造數據驅動的企業文化，只有發現、留住和培養好人才，才能啟動和推進企業數字化轉型。同時，波士頓咨詢公司的全球資深合伙人 Martin Reeves 也表示：“成功轉型最關鍵的因素就是能夠以最快的速度開始，因為數字化轉型發展很快，然而實際上很多企業財務指標都是滯后的。”因此，應積極打造數字文化，讓財務人員主動了解數字化建設，利用數據改變傳統處理方式、記錄習慣，形成數字化管理思維和工作模式。

（三）通過第三方系統獲取與利用數據

很多企業的業務管理流程缺乏集中化管理，未能基于統一的數據共享服務平臺進行業務處理和數據連通，這樣財務部門就無法獲取準確、完整的信息，也不能根據信息內容進行分析和處理以及利用數據分析技術洞察業務，自然也影響決策的科學性，影響后續財務工作進度。企業可以根據這一問題，利用第三方系統，通過財務共享服務模式，實現采購、業務、稅務等多方面的數據連通與共享，讓企業能夠實現結構化與非結構化、內部與外部各方面、多類型數據的聯合與擴充，解決企業數據獲取不及時的短板。具體來分析：首先，建立財務共享中心與業務前端的聯合體系，打通數據邊界和傳輸通道，運用協同化、集成化思維模式，將各類數據進行連接，從內部到外部實現完整的數據流通，讓審批、下單、付款、發票管理、賬務處理各環節數據管理具備自動化、數字化、高效化特征；其次，借助云計算、大數據技術，財務共享中心可以建立“互聯網+”模式，依托“互聯網+”平臺，將企業內部管理系統與外部供應商和客戶進行關聯，將供應商與客戶數據導入共享平臺，依托“互聯網+”平臺智能化功能進行數據高效處理。如攜程、京東、天貓、滴滴等，通過移動智能設備終端，進行各項業務的數據采集，獲取大量真實、完整的會計記賬數據、訂單交易數據；最后，利用數字化技術提升客戶的數字化體驗，并賦能業務，提高員工與客戶的數字化體驗。比如，財務可以根據市場價格因素和變化，結合乘飛機差旅出行的時間、艙位、航線、航班等不同要素進行分析，以此制定出便捷、優惠的差旅推薦服務。

結語

企業財務本身是一個蘊含著復雜信息的管理系統，連接著企業財務組織職能、文化、人才、業務流程等，需要從理念、組織文化、數據服務等方面進行更新和升級，依托財務共享模式，打通各職能部門的數據通道，建設企業數據資產的全過程管理，通過教育培訓方式促使財務人員轉變管理觀念，并營造轉型文化，以文化基礎讓員工主動融入和參與到數字化轉型進程中，同時利用互聯網、云計算等智能化技術建立數字化服務體系，采集、分析和處理數據，以制定最優實施方案。綜合以上財務共享中心工作內容、發展方向以及企業轉型基礎及實施路徑，為企業財務數字化轉型順利進行、發揮數字化的導向作用助力。