探索企業量化決策之路
——初探道路設施管理

趙鵬飛

北京大興國際機場 北京 100000

引言

諾貝爾獎得主赫伯特.西蒙認為：管理就是決策[1]。在國企改革中，增強企業核心競爭力是重要因素之一，尤其隨著經濟時代的來臨，很多企業面臨著責任大、任務重、挑戰多的問題，加之疫情的影響，企業的決策對發展影響甚大。量化決策就是我們在做決策之前，進行一個量化的過程，通過量化的結果讓我們的決策更加科學、客觀并使之符合制定的各種計劃和執行策略。

1 量化決策的內涵

我國企業眾多，規模有的也很大，雖然經過近幾十年的改革和發展，但綜合實力還是有所欠缺，有的企業發展也比較粗糙，這其中很大的一部分原因是企業的管理還不夠完善，不夠科學，企業的管理水平和一些發達國家相比還有差距，而量化決策的理念正是為了改善企業的管理水平，使企業的管理更加科學化和精細化。量化的概念是“減少不確定性”，而且沒有必要完全消除不確定性[2]。量化決策是順應經濟全球化、網絡化、信息化發展的要求。我們都了解，決策實際上涉及在一系列的方案中進行選擇，而量化決策就是基于可用的數據以及一些已知信息選擇出可以或者應該采取的行動。量化決策的思想是國際先進的管理技術和管理理念，“量化”的思想，是一種基于調研和市場研究數據而做出量化決策的管理思想，覆蓋多個領域，是一個經過標準化和模塊化的管理思想。量化管理是以數字為基礎，對關鍵的操作流程及決策點，實行標準化管理的決策模式，是每一個企業發展的必經之路。

在這個過程中，量化決策以數據+算法形成策略以應對不確定性，高效的量化決策要點主要有以下幾個方面：

1.1 決策自動化

量化決策最大的優勢是能夠實現決策自動化，特別是針對一些運營決策，當處理海量的交易或者互動時，尤其是一些重復性較強的，找出其中的決策點和相似的運行流程，有針對性地進行分析和分類，捋順其中的執行路徑和實施思路，創建并管理業務邏輯，就可以用相對簡單的方法來做出決策，能達到事半功倍的效果。

1.2 清晰易懂

制定決策的策略或方法應該是能夠清晰易懂的，以便能清楚地判斷決策在預想的方案在執行，清楚地知道每個決策是怎么得出的，這樣對于非專業人員來說，也能夠使他們很好地理解并實施，對關鍵的路徑建立決策模型及實施流程，這樣就可以節省很多的時間，形成標準，甚至可以建立操作手冊，這樣就能夠使人員快速上手，提高效率。而對于出現的問題或者優化更新，也應是容易修改的，這樣才能夠方便更新，及時優化。

1.3 主動預測

量化決策是通過主動預測，來判斷可能的結果，通過應用機器學習和運籌優化，可以做出由數據驅動的更多決策，這樣我們能夠通過對比分析不同決策的優劣，以及是否能夠達到我們想要的結果，從而提高決策的精準性，通過分析和預測的結果來改進制定決策的方法，而不是被動地去響應，可以進行更精細、更精準、更具體的風險管理和制定更具針對性的策略。

1.4 持續優化

量化決策的決策方法是需要被不斷重新評估和優化的，只有持續的優化才能更好地適應需求。隨著新技術的不斷涌現和應用，以及管理理念的變革，形勢隨時可能發生改變，在企業的經營活動中，需要不斷優化管理程序和強化管理制度，程序和制度是發展的，不是僵化一成不變的，當有需要更改業務規則時，可以快速做出變更，能夠低成本的及時完成，為滿足不斷變化的業務上的需求提供必要的靈活性和敏捷性。

2 量化決策的適用條件

決策都可以量化，而適合量化的重點是能否通過量化使決策高效，無論什么類型的企業都能做出很多適合自動化的決策，我們可以重點關注那些對業務目標有影響的決策，這樣就可以通過量化決策的結果去證明這個策略及方案。而我們可以通過以下方法來尋找不同類型的可重復、非煩瑣、可衡量的決策，這些決策通常比較適合通過量化決策系統來實現自動化：

2.1 列出決策清單

通過決策清單，能夠很清晰地找出其中能夠被規范或者具有可重復性的項目，這樣更有利于實施，而且要重點要關注那些已明確的、在執行的日常決策。

2.2 分析現有業務流程

流程一般與組織的日常運營有關，當流程是可重復的時候，它就具備了實現自動化的條件。因此，要對現有的業務流程進行分析，跟這些流程相關的決策也將會是一個適合的、可重復的決策。

3 量化決策的應用方法

找到適合量化的決策后，如何開始量化呢？我們可以通過以下5個步驟：

3.1 定義

定義需要去決策的事情。我們需要決策的是什么？面臨的問題有哪些？其中又有哪些影響因素？定義所有和該問題有關的因素，通過定義的過程讓我們梳理出量化的決策依據。

3.2 確定

確定其中已知和未知的因素。這些影響因素哪些是客觀存在的？還有哪些是我們所忽視的？又有哪些能夠通過量化的指標來進行分解？通過這些分析來確定我們不確定因素的數量，這個過程有助于幫助我們確定相關風險。

3.3 計算

計算量化因素的價值。需要通過計算量化價值來確定我們量化的因素與決策之間的關系，以及它們的重要程度，這有助于減少決策的風險。有些量化可以通過簡單的數學和定義來實現，但有些量化可能需要使用復雜的推算和模型原理，如果因素與決策之間沒有關系，那這個過程可以省略。

3.4 驗證

驗證我們的量化結果與所需決策的希冀結果是否一致。我們需要采取一些樣本進行驗證，當量化的結果符合樣本的希冀結果時，說明既定決策是有效的。當量化結果與樣本的希冀結果不一致時，此時需要我們去進一步的分析是否在量化過程中漏掉了某些關鍵性的指標，或是我們本身所希冀的結果是不明智的。

3.5 決策

做出決策并執行。在不確定性減少之后，當量化結果符合希冀結果時，制定風險與回報的決策，任何不確定性都是這個選擇的一部分，甚至是決策者的風險喜好程度和執行力。

4 量化決策的論證與實現

以機場道路設施管理項目為例，我們找出那些已明確、在執行并且具有可重復性的項目，比如身邊那些設備設施日常維保。我們需要做的決策是某一設備設施是否需要維修或者更換，按照以往的經驗，通常都是由項目負責人認為需要維修或者更換，報領導審批決定的，這其中的依據就是個人的經驗，很多情況是沒有相應的數據支撐或者統一的標準，也許換一個負責人就是另一種決策。現在，我們假設要做的是道路隔離護欄的日常養護，通過量化決策的方式來進行決策。

4.1 道路隔離護欄是否需要維修或者更換

我們需要做的決策是道路隔離護欄日常養護是否需要維修或者更換，其中影響決策的確定因素主要包括：①隔離欄外觀是否清潔，是否有明顯銹蝕；②隔離欄外觀是否完整；③隔離欄是否倒伏或移位；④隔離欄上是否附著有廣告標語；⑤隔離欄立柱、欄片、端頭警示柱和端頭標志是否有明顯破損、變形；⑥隔離欄上附著的輪廓標是否有缺失、明顯破損。

4.2 對影響因素進行分解量化

我們要做的是如何把其中的不確定因素盡可能的分解和量化，當然也會有一些指標量化比較困難，但不妨礙我們進行定性分析，進行綜合判斷（x、y數值根據實際情況確定）：①隔離欄外觀是否清潔：無明顯污漬、輕微污漬、明顯污漬、大面積污漬；②隔離欄外觀是否有明顯銹蝕：累計面積=0、0＜累計面積＜x%總面積、x%總面積＜累計面積＜y%總面積、y%總面積＜累計面積；③隔離欄外觀有無明顯缺失：完整、有個別缺失、有部分缺失、有大量缺失；④隔離欄立柱、欄片、底座、連接件、立柱帽等有一定的歪斜、變形或破損：累計數量=0、0＜累計數量＜x%總數量、x%總數量＜累計數量＜y%總數量、y%總數量＜累計數量；⑤輪廓標是否有缺失、松動、破損：累計數量=0、0＜累計數量＜x%總數量、x%總數量＜累計數量＜y%總數量、y%總數量＜累計數量。

4.3 評定等級和對應策略

我們需要計算我們所分解量化的各項和道路隔離護欄是否維修和更換存在怎樣的關系，其重要程度如何？我們可以選取其中的幾項指標的閾值，組成一個集合，每個集合對應一個等級和策略，當集合中的指標達到一定的標準，取各項評估中最低的一級作為該設施狀況的等級，對應的決策自然生成。比如當道路隔離護欄狀況的集合分別為“優、良、中、差”時，對應的策略分別為“正常、保養小修、區域維修、更換”。

4.3.1 “優”的集合為。①隔離欄外觀無明顯污漬；②隔離欄外觀銹蝕：累計面積=0；③隔離欄外觀完整；④隔離欄立柱、欄片、底座、連接件、立柱帽等歪斜、變形或破損：累計數量=0；⑤輪廓標缺失、松動、破損：累計數量=0。

“優”對應的策略為“正常”。

4.3.2 “良”的集合為。①隔離欄外觀有輕微污漬；②隔離欄外觀銹蝕：0＜累計面積＜x%總面積；③隔離欄外觀有個別缺失；④隔離欄立柱、欄片、底座、連接件、立柱帽等歪斜、變形或破損：0＜累計數量＜x%總數量；⑤輪廓標缺失、松動、破損：0＜累計數量＜x%總數量。

“良”對應的策略為“保養小修”。

4.3.3 “中”的集合為。①隔離欄外觀有明顯污漬；②隔離欄外觀銹蝕：x%總面積＜累計面積＜y%總面積；③隔離欄外觀有部分缺失；④隔離欄立柱、欄片、底座、連接件、立柱帽等歪斜、變形或破損：x%總數量＜累計數量＜y%總數量；⑤輪廓標缺失、松動、破損：x%總數量＜累計數量＜y%總數量。

“中”對應的策略為“區域維修”。

4.3.4 “差”的集合為。①隔離欄外觀有大面積污漬；②隔離欄外觀銹蝕：y%總面積＜累計面積；③隔離欄外觀有大量缺失；④隔離欄立柱、欄片、底座、連接件、立柱帽等歪斜、變形或破損：y%總數量＜累計數量；⑤輪廓標缺失、松動、破損：y%總數量＜累計數量。

“差”對應的策略為“更換”。

4.4 進行驗證

我們需要驗證生成的策略與所預想的結果是否一致。我們可以隨機選取幾處道路隔離護欄作為樣本，通過以上這些指標進行分析，以驗證是否這些指標的集合達到特定標準后，道路隔離護欄是否需要維修或者更換，并排除一些例外情況，如特殊天氣、事故損壞等，以達到一個相對穩定的結果。

4.5 做出決策并執行

在經過一系列的量化分析之后，我們可以做出道路隔離護欄維修或者更換的決策。而這個過程中，決策者的風險喜好程度和執行力也是影響決策效果的重要因素，比如評定等級時指標集合的選取，指標閾值的確定，每一個等級對應的決策選擇。因為量化無法消除不確定性，對于不確定性每個決策者決策正確性的閾值也是不一樣的，所以能夠承受多少風險和想要多大回報，都是決策者的既定選擇，任何不確定性都是這個選擇的一部分。

5 結束語

通過以上論證，我們可以通過量化決策，來提高企業管理的效率，不論是設施維護，還是企業管理，都可以采用量化決策的思路來進行分析和管理，并形成閉環，把管理者的大腦從瑣碎的、可重復的流程中解放出來，思考更深層次的企業定位和戰略，增強企業核心競爭力，從而推進企業深化國企改革邁向成功。