房屋建筑工程項目管理模式分析

衛(wèi) 鵬

（吉安市有巢建筑工程公司，江西 吉安 343000）

城市化進程不斷加快，對建筑物的需求越來越大，項目建設(shè)中，會受到各種因素的影響，導致建筑的品質(zhì)下降，項目主要受到工程投資、設(shè)計復雜程度及施工技術(shù)工藝的影響，設(shè)計、建設(shè)、施工各方的角度不同，所考慮到的問題也不同，各方均遵循自己的原則和內(nèi)容工作，要想把這些方面友好協(xié)調(diào)，實現(xiàn)統(tǒng)一控制管理，則難度較大，協(xié)調(diào)各方面的工作，才能最大程度做好正確的決策，保證工程順利推進。如果不形成統(tǒng)一的管理，一旦發(fā)生問題，很難在短時間內(nèi)找到相關(guān)負責人，并做到快速解決。房屋建設(shè)關(guān)系到國計民生，是滿足百姓需求、建設(shè)和諧社會的保障，要通過科學的管理保證質(zhì)量與安全。近年，國內(nèi)也引進了先進的管理思想，更新了管理理念，從普遍意義上看，企業(yè)的管理主要還是以工程項目管理為主，通過項目控制，縮短工期、降低成本、保證安全，在實踐過程中，這種管理模式也取得了明顯社會效益。隨著企業(yè)與國際接軌，企業(yè)積極引進了國際通用的項目管理先進模式，提升了企業(yè)的現(xiàn)代化管理水平，當前的管理模式不斷創(chuàng)新，已經(jīng)形成了包括總承包（EPC 工程總承包模式）、傳統(tǒng)項目管理模式、CM 管理模式等多種形式的現(xiàn)代管理融合，國際先進理念與中國基本國情相結(jié)合，房屋建筑管理已經(jīng)走出了一條適合中國國情的管理發(fā)展之路。

很早就有人提出項目的概念，19 世紀世界工業(yè)革命發(fā)生后，隨著工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展，項目也隨著發(fā)展起來，在長久的發(fā)展過程中已經(jīng)更新，形成了新理念。在發(fā)展過程中，通過項目控制，人們對項目的內(nèi)涵認識逐漸加深，也認識到了項目的重要性。目前，項目的概述較普遍，專家學者從不同角度對項目做定義，聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織從投資角度把項目定義為對投資的提案，主要是通過創(chuàng)建發(fā)展工業(yè)企業(yè)，不斷提高企業(yè)的核心競爭力，同時，能夠使工業(yè)單位在一定周期增加貨物生產(chǎn)總量。通過項目管理，在工業(yè)革命后提高了生產(chǎn)效率、降低了生產(chǎn)的成本，使工業(yè)產(chǎn)品占據(jù)了更多的市場份額，滿足了工業(yè)企業(yè)的經(jīng)濟效益需求，通過項目的建設(shè)，能夠優(yōu)化生產(chǎn)流程、提高生產(chǎn)工藝精密度。當前項目管理理論已經(jīng)深入到國民經(jīng)濟各個行業(yè)，項目管理不僅僅是對工業(yè)的描述，更是對國民經(jīng)濟的一個創(chuàng)建，項目管理水平直接影響進度成本，體現(xiàn)社會經(jīng)濟管理創(chuàng)新能力。以此，提出了更高層次的項目概念，項目是按總體設(shè)計要求的標準，在一定范圍內(nèi)進行，行政上有獨立組織形式，是一定時間內(nèi)達到特定目標的資源組合。項目和項目管理緊密聯(lián)系，協(xié)調(diào)統(tǒng)一，通過科學的項目管理，達到宗旨要求，項目能夠根據(jù)計劃，對現(xiàn)有的人力、設(shè)備行裝進行科學的組織整改，是一種以效益為目標的重新組合，以此，能夠更好地實現(xiàn)項目總體目標。

房屋建筑過程中，也已經(jīng)引進了先進的項目管理理論，指導建設(shè)任務，在過去的實踐中，項目管理較粗獷，整體效率低，沒有發(fā)揮出項目管理的優(yōu)勢作用，只有掌握建筑工程項目的內(nèi)容，才能做好管理，一個好的建設(shè)項目包括工程評估論證、科研規(guī)劃、設(shè)計施工和項目驗收等環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)均對質(zhì)量與安全產(chǎn)生較大的影響，通過項目管理，協(xié)調(diào)各個方面的進程，保證發(fā)揮各方作用。建筑工程各階段不同，其實施的主體也不同，影響房建工程質(zhì)量的是范圍、成本與安全，要不斷優(yōu)化創(chuàng)新管理模式，才能更好地發(fā)揮出管理的作用，推動房屋建設(shè)項目順利開展。

1 建設(shè)工程項目管理模式主要類型

1.1 EPC 工程總承包模式

EPC 管理模式較為現(xiàn)代，是通過實踐總結(jié)出來的目前最為有效的管理辦法之一，在當前的房屋建筑過程中，達到了良好的管理效果。這種項目管理模式下，能夠協(xié)調(diào)各個方面的工作，保證項目整體進度快速完成。EPC 主要是指由一家權(quán)威的管理單位對房屋工程設(shè)計、施工、采購和運行等全過程統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，通過控制與把握，使工程質(zhì)量、安全得到保障，滿足目標要求。EPC 總承包模式是當前應用最為廣泛的模式，對一些國際企業(yè)來講，其作用良好，這種模式優(yōu)點主要體現(xiàn)在全面性，并非簡單對某一階段規(guī)劃和建設(shè)，而是對全面的控制與把握，實現(xiàn)管理的一體化，是傳統(tǒng)模式比擬不了的創(chuàng)新模式，能夠解決施工建設(shè)過程中存在的問題，充分發(fā)揮了不同階段功能，使工程建設(shè)中的情況可控，起到了協(xié)調(diào)作用，同時，能夠克服施工、設(shè)計及采購相互脫節(jié)的問題，避免了違規(guī)操作與暗箱操作的發(fā)生，以此，使企業(yè)能夠獲得更大的經(jīng)濟社會效益。EPC 總承包管理模式進一步強化了事前、事中及事后控制，通過任務的分解，使各方面職責更加清晰明確，保證了管理工作執(zhí)行與落實，通過對工程主體的有效控制與管理，保證了責任主體的職責落實，各方均能夠嚴格按照合同規(guī)定操作，避免了違反流程與規(guī)范的問題出現(xiàn)，有效提高工程建設(shè)工作效率。EPC 模式中的Engineering，不僅是設(shè)計，更包括實施，在整個建設(shè)工程內(nèi)容中的整體規(guī)劃與指揮。Procurement 也不是一般意義的設(shè)備材料采購，還包括設(shè)備管理、材料控制檢測；Construction 不僅是建設(shè)，更是施工、安裝、試測和培訓等的總稱，總之，EPC 項目管理越來越多地應用到了現(xiàn)代房屋建筑項目中。我國工程總承包項目管理最早是在20 世紀80 年代開始實行的，當時主要是通過體制改革，適應新機制、新流程，滿足市場經(jīng)濟體制改革需求，提出以智力密集型工程總包公司為龍頭，全民與集體分工協(xié)作的方式進行企業(yè)現(xiàn)代化管理創(chuàng)建，以此，有效提升建筑施工企業(yè)管理整體水平上臺階。

1.2 傳統(tǒng)項目管理模式

傳統(tǒng)項目管理模式一直是我國各企業(yè)應用的管理方式，在房屋建筑工程中有廣泛的應用，從其發(fā)展上看，這種管理模式在我國有著成熟的體系，我國各企業(yè)優(yōu)化管理模式都是由傳統(tǒng)向現(xiàn)代的進化，是在基礎(chǔ)項目管理模式上進行了創(chuàng)新應用。傳統(tǒng)管理模式流程是設(shè)計、招標、施工、驗收，是根據(jù)一個項目的流程進行的管理實踐。不難看出，傳統(tǒng)項目管理模式是對流程的控制，要想對建設(shè)環(huán)節(jié)進行管理控制，則要把各個流程進行分解，與各建設(shè)方進行合同簽訂，不同階段簽訂不同的合同，標準不統(tǒng)一、環(huán)節(jié)不協(xié)調(diào)。一般情況下，各個環(huán)節(jié)的合同條款主要標的是施工主體、建設(shè)內(nèi)容及條件環(huán)境等內(nèi)容，完成建設(shè)項目后，根據(jù)合同驗收，如果不符合合同標準，則視為不合格。傳統(tǒng)項目管理模式雖然在各個企業(yè)管理中發(fā)揮了作用，但是隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，這種方法在應用過程中已經(jīng)出現(xiàn)信息孤島的問題，各個部門協(xié)調(diào)少、溝通少，不利于整體質(zhì)量與安全的控制，更不適合實施精細管理作業(yè)。

1.3 CM 管理模式

CM 管理模式是當前管理中最為快捷的方式，一些企業(yè)在拿到項目文件后，根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展情況，會雇傭有經(jīng)驗的單位或項目經(jīng)理進行管理，參與到房屋的建筑項目中，使施工能夠按照以往的經(jīng)驗推進建設(shè)。相關(guān)的管理人員必須要履行自己的職責，對項目建設(shè)中發(fā)現(xiàn)的問題提出管理意見。CM 管理模式能夠最大程度地發(fā)揮成熟管理的效能，使理論知識與實踐相結(jié)合，豐富理論的同時，保證了項目的整體進度。根據(jù)現(xiàn)代的模式看，CM 管理模式分為代理和非代理，選擇的時候需要根據(jù)項目內(nèi)容、建設(shè)單位實際進行，CM 單位水平、經(jīng)驗影響了管理的效果。當前，人們對物質(zhì)生活的要求越來越高，一些大型、復雜工程項目不斷增加，要對這些項目科學進行有效管理，需要較長的時間，有時會超過一年，甚至多年。以這種方式管理時，組織協(xié)調(diào)和目標控制難度大大提高，根據(jù)管理方的意見建議，會不斷實行設(shè)計變更，使設(shè)計更加符合標準要求；設(shè)計與施工協(xié)調(diào)、施工間協(xié)調(diào)會增加，影響施工的進度與效率。CM 模式下的管理模式，已經(jīng)突破了管理的限制，在一個房屋建筑項目中，傳統(tǒng)的參與人員是項目業(yè)主、工程設(shè)計、工程施工和供應商等，但是通過CM管理，增加了新角色，也就是CM 公司或者單位，主要是業(yè)主委托公司對工程實施過程管理。

2 建設(shè)工程項目管理模式應用存在的問題

2.1 資源配置不合理

房屋建設(shè)工程項目是一個復雜的過程，涉及的人力、物料、設(shè)備較多，要想做好協(xié)調(diào)，需要一定的管理支撐。因此，項目管理模式應用過程中，最主要的就是做好資源優(yōu)化配置，使各方面的資源發(fā)揮最大功能，從而推動整體項目高質(zhì)量完成。當前資源配置不合理的問題，已經(jīng)嚴重影響到了管理的落實，一些建設(shè)項目并沒有根據(jù)項目管理模式分配，也沒有嚴格執(zhí)行既定的計劃方案，資源配置不合理、不科學，導致施工材料、施工設(shè)備、技術(shù)人員不能發(fā)揮作用，資源浪費、內(nèi)部消耗的問題非常嚴重，一定程度降低了工程經(jīng)濟效益。

2.2 缺乏有效的風險管理

一個項目的建設(shè)周期長、人員多，存在的風險更是無處不在，工程受到的地質(zhì)、環(huán)境、氣候和水文等影響巨大，如果控制不到位，則會影響到整體的質(zhì)量與安全，房屋建設(shè)工程實施過程中，項目管理推進中，并沒有注重安全的影響，有關(guān)人員輕視了風險問題，更沒有可行的預防措施，管理上較被動，出現(xiàn)了風險問題，才想起來嚴管嚴控，但為時已晚，很多的安全問題都會導致大的事故，造成損失，沒有嚴格的風險控制措施，就無法及時發(fā)現(xiàn)問題，問題得不到及時處理，可能會發(fā)展成為不可預計的事故，引發(fā)較大的不良影響。

3 加強建設(shè)工程項目管理模式應用措施

3.1 加強責任體系的設(shè)置

工程建設(shè)關(guān)系到質(zhì)量與安全，要建立責任意識，設(shè)計責任體系建設(shè)，以此，有效落實各方的責任，保證施工任務順利進行。項目管理模式應用時，一定要注重體系建設(shè)，強化責任體系設(shè)置，才能更好地約束員工，對相關(guān)人員形成一定的制約。責任體系要做到有效落實，這樣就便于加強責任控制，在建設(shè)過程中，根據(jù)責任問題，進行后續(xù)追責。責任體系的設(shè)置，保證了各工種對自身的責任認識，提高各自崗位的責任心，不但能夠調(diào)動工作積極性，更能夠使問題得以快速解決，提高工程建設(shè)進度，保證工期質(zhì)量。

3.2 加強風險識別

建設(shè)工程項目風險影響到了質(zhì)量，沒有安全措施，就無法保證質(zhì)量。應用項目管理模式時，一定要把風險預防放到首位，相關(guān)人員需要重視風險的預防問題，不斷吸取以往教訓，對工程中可能出現(xiàn)的問題，做好預防性措施，使工程風險可控。通過設(shè)計圖紙與現(xiàn)場的實際核對，提出風險問題，強化設(shè)計階段、施工過程的管理創(chuàng)新，進一步修正圖紙中不符合要求標準的部分，使圖紙更加適應現(xiàn)場實際。風險的管理計劃制定至關(guān)重要，相關(guān)人員一定要拿出安全管理的計劃措施，通過對工程現(xiàn)場勘測，提取重點流程，確保項目管理模式在工程安全建設(shè)中的科學應用。

3.3 加強施工過程監(jiān)督管理

施工過程決定了工程項目的建設(shè)質(zhì)量，要做好工程建設(shè)的管理，如果施工控制不到位，則會引發(fā)各種事故，相關(guān)管理人員要充分做好對施工過程的監(jiān)督管理，根據(jù)設(shè)計技術(shù)要點，檢查現(xiàn)場人員的操作流程，及時規(guī)范整改不當行為，對施工人員操作方法優(yōu)化，以不同崗位人員的特點和頻率，制定詳細管理計劃，由專業(yè)人員日常維護，從根本上保證質(zhì)量提升，避免隱患問題。

4 建筑工程項目管理對策

在建筑施工企業(yè)發(fā)展過程中，項目管理體制逐步建立起來，并通過實踐深化改革，適應了當前的中國國情，推動了我國企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理機制的進步與發(fā)展。從根本上看，房屋工程項目管理理論研究方向更加明確，各方面也充分認識到了管理的重要性。當前房屋建筑工程項目管理中存在許多問題，制約建筑施工企業(yè)的快速發(fā)展，要通過明確項目管理目標定位，優(yōu)化項目管理內(nèi)容，完善工程項目管理機制等措施，提升建筑工程項目管理水平。

4.1 明晰總體目標

在企業(yè)發(fā)展過程中，往往會遇到各種各樣的問題，如果處理不當，則會導致企業(yè)破產(chǎn)倒閉。房建工程項目管理在實際應用過程中，也存在施工的問題，影響企業(yè)的發(fā)展建設(shè)，企業(yè)要想發(fā)展，則需要走向國際，一些國際大項目才能得以承包，但是如果按國際慣例來理解，我國的企業(yè)還無法及時對接，因為國內(nèi)的體系與國際的法規(guī)存在不一致的矛盾，導致了相關(guān)的管理無法實施。要想發(fā)揮管理作用，則要有效建立全新的目標，舍棄原來的模糊控制目標方式，向全新的方式轉(zhuǎn)變，建立認知導向更加明確的項目管理結(jié)構(gòu)體系。房屋建設(shè)企業(yè)需要針對現(xiàn)存問題做好歸納總結(jié)，結(jié)合房建工程項目指導文件研究，圍繞安全管理相關(guān)問題做好進度控制，構(gòu)建宏觀統(tǒng)籌項目管理目標，有效發(fā)揮出項目管理的功能作用。

4.2 優(yōu)化管理內(nèi)容

根據(jù)出現(xiàn)的問題，做好總結(jié)，提高整體管理能力水平，房建工程項目管理要做好內(nèi)容層次化調(diào)節(jié)，圍繞風險問題做好解決，通過風險指數(shù)內(nèi)容調(diào)節(jié)，保證管理的效能。管理人員實施項目管理時，要充分用好現(xiàn)代技術(shù)，通過大數(shù)據(jù)模型對工程項目管理時間、人力及資金各重點要素進行調(diào)整，使各部分均符合工程質(zhì)量標準，根據(jù)大數(shù)據(jù)分析所得到的結(jié)果，做好主次調(diào)節(jié)，使項目更加清晰，保證整體安全與質(zhì)量。管理人員利用工作群，把相關(guān)的管理內(nèi)容放到群中，這樣，施工人員就能夠根據(jù)各自的崗位理解管理層次，實施多重高效管理，保障工程項目內(nèi)容能夠得到統(tǒng)籌。

4.3 完善管理機制

房建工程項目管理要形成流程體系，通過機制創(chuàng)建，有效發(fā)揮出管理的作用。項目管理實施時，管理人員一定要做好機制分析歸納，通過內(nèi)容定位核心管理約束機制。在成本管理上，需要做好監(jiān)管體系機制的創(chuàng)建，管理人員需要做好日常的監(jiān)管，對項目管理施工資金賬目記錄做好監(jiān)管。風險預防處理上，要明確潛在風險隱患，合理安排各要素，避免出現(xiàn)風險性問題。

5 結(jié)束語

綜上所述，做好工程項目建設(shè)管理，有效引進符合企業(yè)自身的管理模式，對EPC 總承包、傳統(tǒng)項目管理及CM 管理等管理模式類型分析，科學合理用好管理模式，掌握各模式的要點，發(fā)揮優(yōu)勢，加強設(shè)置，從根本上保證建設(shè)項目高質(zhì)量完成。