新時期課題制管理實踐方法與模式研究

燕志琴 /中國航天系統科學與工程研究院

2022 年1 月1 日，新修訂的《中華人民共和國科學技術進步法》正式施行，彰顯了我國對科技創新的高度重視。此次修訂強調加強基礎研究，激發科研人員的創新活力，突出科學技術的研發和成果轉化，提出促進基礎研究與應用研究、成果轉化融通發展。為適應新時期創新形勢發展，必須創新技術研究開發管理模式，有效激發科研人員的積極性、主動性和創新潛能，營造良好的創新生態環境和人才成長環境，促進基礎前沿探索研究和原始性、顛覆性技術創新。

一、課題制管理的內涵

課題制，國外通常稱為PI（Principal Investigator）制，最早出現在歐美科研項目申請中，其目標是通過高效合理的科研體制，讓最擅長生產知識/技術的杰出學者能夠及時充分發揮作用，發揮人的決定性作用。課題制引入我國以來，在高校、科研院所中得到普遍的應用，對于提高科研效率、促進科研事業的發展發揮了積極的作用。但是隨著形勢的發展也暴露出一些問題，存在科研組織模式與科研任務錯配，無法滿足新形勢下的學科專業發展和科研任務需求等。

筆者界定的課題制源于PI 制，并結合航天技術研發管理創新實踐，是指以激勵技術創新為目標，以課題組為技術創新活動基本單位，對課題立項、實施和評估按里程碑進行管理的組織模式，主要適用于軍工企業等單位基礎前沿探索性技術創新課題的管理。課題制堅持以人為本，以技術創新活動為中心，圍繞具體技術創新形勢和任務需求，打破傳統組織壁壘，跨專業、跨部門、跨單位組建課題組，突出課題組的創新主體地位，在落實創新主體責任的同時賦予課題組長充分的技術路線決策權、課題組成員選擇權、課題經費支配權、外協外購決定權、績效獎勵分配權以及成果轉化受益權等，實現技術創新活動全程自主管理，激發科研人員的積極性、主動性和創新潛能，促進原始性、前沿性、顛覆性技術創新。

課題制與PI 制管理的目的都是發揮科研人員在創新活動中的主體作用，激發科研人員的創新積極性、主動性，但是由于其適用環境土壤的不同，這里界定的課題制與高校、科研院所等的PI 制管理也有區別。PI 制模式下組建的課題組多為由實驗室、研究室、工程中心等構成的實體課題組，課題組長一般為實體負責人，且大多數為學科或專業領域的學術帶頭人，具有較強的影響力，聘期一般也比較長，涉及到的部門間協調關系相對簡單；新時期課題制管理模式形成于企業單位的科研生產實踐，課題組主要是根據課題立項成立的虛實結合的研究單元，課題組長通過“公平競爭、擇優支持”的方式遴選產生，選聘不設門檻、不論出身，可直接從年輕骨干中選拔產生，課題完成后聘任自動解除，聘期比較短，涉及到部門間協同聯動、資源統籌協調、利益分配等問題。

面對新時期科技創新形勢和實現科技自立自強的要求，必須遵循創新發展、科技管理和人才成長規律，創新科研管理模式，轉變傳統的以單位為中心的“管理型”模式，提升科研人員的研究主體地位，減少和降低行政干預對科研活動的影響，打破單位界限、部門界限和所有制界限，實現創新資源的靈活配置，提升科研人員的積極性與創造性，促進創新能力的提升和人才的成長。

二、新時期課題制管理實踐方法

面對新時期科技創新形勢和實現科技自立自強的要求，必須遵循創新發展、科技管理和人才成長規律，創新科研管理模式，轉變傳統的以單位為中心的“管理型”模式，提升科研人員的研究主體地位，減少和降低行政干預對科研活動的影響，打破單位界限、部門界限和所有制界限，實現創新資源的靈活配置，提升科研人員的積極性與創造性，促進創新能力的提升和人才的成長。

1.管理部門轉變職能，“放管服”相結合

管理部門按照“職能管理抓兩端、課題組長全程主導”的原則，由全過程、全要素管理者轉變為課題實施的指導者、監管者和服務者，將更多的主動權、決策權和管理權下放到課題組，實現課題管理由行政指揮向自組織、自管理的模式轉變。

做好制度、流程等的設計，將更多的主動權、決策權和管理權下放到課題組，放手由課題組長去主導課題研究，賦予課題組長課題組成員選擇權、技術路線決策權、外協外購決定權、課題經費支配權、績效獎勵分配權等權限。

在放手的同時做好監管，建立完善內部控制和監督制約機制，確保課題組長合規行使職權，建立導向明確、效能優先、激勵和約束并重的評價體系，加強對科研項目結果及階段性成果考核，實現從重過程管理向重項目目標和標志性成果的轉變。

為課題組長履責和課題研究提供支持、服務和保障，建立全方位的科研咨詢服務體系，為科研人員提供項目申報、項目實施、預算執行、結題驗收、知識產權保護及成果轉化應用等方面的咨詢與指導服務，編制課題制管理作業指導書，對課題組長進行培訓和幫扶，強化履職能力。

在轉變職能后，管理部門職能更多聚焦于抓戰略、抓規劃、抓成果、抓服務，在課題來源渠道和課題經費大幅度增加的形勢下，能極大地提升管理效率，促進單位主業發展水平和核心能力的提升。

2.課題組長“責權利”統一，成為課題真正的CEO

課題組長不再僅僅是課題的技術主管，而是作為課題的CEO，實現由以“責”為主向“責權利”相統一的轉變，從課題團隊組建、技術攻關、里程碑節點考核到總結驗收等全過程主導課題研究，打破組織壁壘，靈活配置創新資源，降低行政組織對科研創新的影響。

課題組長負責組織課題策劃申請、課題全過程實施、課題全周期經費預算與執行、課題團隊建設及人才培養、知識產權保護與成果轉化應用等；課題組長在團隊組建、任務分配、技術路線決策、經費使用、外協外購決定、績效獎勵分配等方面具有相應的權限；優先給予課題組長崗位激勵、薪酬激勵、榮譽激勵等，優先獲得各級政府人才計劃推薦等，優先給予技術培訓、交流、學位教育等。

課題組長集“責權利”于一身，在課題立項論證之初有權根據科研人員能力、研究任務的實際需求等組建課題組，課題組的組建可打破組織部門界線，聯合不同研究單位/部門、不同專業人員組建虛擬的課題組，這樣就保證了課題組的精干、高效。在研究實施過程中，由于具有課題經費使用、外協外購、績效評價和獎金分配等方面的權利，在推進課題研究過程中調動資源相對更容易，將極大地改善以往團隊組織不得力、疲于應付各種事務性工作的局面，實現課題的自主管理和運行，提升科研效率。

3.多維度激勵機制激發科研人員創新積極性

堅持以人為本，探索近期和中長期、物質和精神、正向和負向三維相結合的激勵機制，研究科學、精準、合理的激勵手段和措施，充分調動和激發科研人員的創新積極性和主動性。

近期激勵和中長期激勵相結合。激勵不僅從當前課題研究的立項論證、研究實施、總結驗收、轉化應用等課題研究全過程考慮，根據立項、重大節點、中期、驗收等里程碑節點完成情況兌現相應的績效，提升科研人員“獲得感”，而且從人才的職業成長通道等中長期激勵考慮，將承擔課題情況作為職稱評聘、職務晉升的重要依據，暢通人才成長通道。此外，探索對科研人員實施股權、分紅激勵等，為人才成長創造良好的創新生態環境。

物質獎勵和精神獎勵相結合。采用薪酬獎勵、榮譽激勵、崗位激勵、環境激勵、股權激勵等物質與精神多手段并存的激勵方式，營造鼓勵探索、激勵創新的氛圍。例如，薪酬激勵按照課題屬性和經費規模明確一定比例獎勵額度，根據課題計劃進度、評價考核情況、創新質量和貢獻大小給予相應獎勵；在環境激勵方面，為科研人員提供專業培訓、學位深造、學術交流等機會，建立鼓勵創新、寬容失敗的容錯糾錯機制。

正向激勵與負向激勵相結合。一方面，根據創新質量、績效和實際貢獻予以不同程度的激勵，課題完成的好壞與課題組獎金分配直接相關，多勞多得，資源配置、待遇分配、職級晉升等優先考慮表現突出的科研人員；另一方面，建立激勵有效、懲處有力的科研誠信監督管理制度，對課題組進行科研信用評價，評價結果記入科研誠信記錄，對科研失信行為進行處罰。

4.將成果轉化應用納入創新管理鏈條

當前，不同程度地存在創新成果與科研生產實踐活動脫節、研究成果被束之高閣等現象，創新與成果轉化鏈條建設不完備，成果轉化率整體偏低，制約了創新和技術的發展應用。新形勢下的課題制管理，應將成果轉化應用納入技術創新課題管理階段，除規定的立項論證、研究實施和總結驗收等課題生命周期工作外，鼓勵和引導課題組長積極參與轉化應用階段的工作，促進成果的轉化應用。

課題組長在課題研究之初提前組織策劃知識產權和成果轉化相關事項，實現知識產權和成果轉化與課題研究的同步發展。在研究過程中或完成研究后及時辦理知識產權申請，提出技術創新成果轉化應用建議或實施方案，積極開展成果轉化應用研究和市場推廣等工作。課題承擔單位建立完善知識產權保護和成果轉化機制，確認課題組長和核心人員的貢獻，給予相應獎勵或確認其權益，引導和鼓勵課題組長和課題組成員積極開展知識產權申報和成果轉化相關工作。

三、新時期課題制管理模式

與項目管理類似，課題制也涉及團隊管理、計劃管理、資源管理、采購管理、溝通管理等多個要素的管理，筆者結合航天技術研發課題制管理的實踐，針對課題管理要素總結提出了分類管理、課題群管理、服務購買管理、“綠色通道”管理以及區段經費分段累加的激勵管理等模式。

與項目管理類似，課題制也涉及團隊管理、計劃管理、資源管理、采購管理、溝通管理等多個要素的管理，筆者結合航天技術研發課題制管理的實踐，針對課題管理要素提出了分類管理、課題群管理、服務購買管理、“綠色通道”管理以及區段經費分段累加的激勵管理等模式。

1.分類管理模式

分類管理模式是根據課題來源、屬性、重要性和復雜程度以及經費規模對研究課題進行分類，對不同類別的研究課題進行寬松度不同的管控。對于重要性或經費投入相對較大、參與部門相對較多的研究課題，加強頂層指導和統籌協調，做好對課題組長的幫扶；對于探索性較強、經費投入相對較小或參與部門相對較少的研究課題，采用簡化、便捷的管理要求和流程，授予課題組長更大的自主權。

例如，將創新課題按照系統層級分為系統級背景項目研發課題、系統培育核心專業重大技術研發課題和專業基礎前沿及探索性研發課題3 類。其中，系統級背景項目研發課題實施準型號管理，系統培育核心專業重大技術研發課題、專業基礎前沿及探索性研發課題實施課題制管理，具體分類管理模式見表1。

表1 創新課題分類管理模式

2.課題群管理模式

課題群管理模式是指將專業相近、方向相近的多個課題組組成課題群，按課題群進行管理，每個群設置負責人，課題群統籌開展領域的課題論證和推進等工作，同時成果共享，形成合力。

具體而言，可按專業領域聚類，形成若干課題群，每個課題群選聘負責人，代表單位進行技術創新工作統籌策劃，課題組在完成各自責任的同時，成果共享，各有側重，形成合力。課題制管理模式下，實行“課題群—課題組”兩級管理，課題群負責人策劃戰略方向選定、競標立項謀劃、成果協同共享、專利獎勵策劃、用戶規劃論證、學術交流研討等事項；課題組長是創新責任主體，在單位的人、財、物資源保障下負責項目的爭取、執行、驗收等各環節，負責實現相關指標要求，完成課題研究。

3.服務購買的管理模式

在課題制管理模式下，課題組成員可能來自不同部門，涉及部門間自由調配、進度協調等問題，通過單純的行政協調往往難以保障研究的高效推進，因此采用服務購買的管理模式嘗試解決這一難題。該模式是指建立課題組與所在部門、涉及部門利益共同體，研究課題“價格庫”方案，將課題組成員的貢獻折算成產值，與其所在部門及涉及部門進行內部結算。

例如，管理部門與課題承擔部門商討課題內部結算總價格，簽訂課題內部結算任務書，按照工時量等計算方式將課題組成員的貢獻折算成產值，用于課題全周期過程中承擔部門、參與部門任務實施的結算，結算任務書內容明確各部門研究任務、課題經費及部門分配、課題技術成果考核及獎勵分配方式等。承擔部門及參與部門結算的費用納入部門年底考核，促進部門間的協同合作，保障課題研究的高質量。

4.“綠色通道”管理模式

課題研究過程中可能涉及外協外包、物資采購等，以物資采購為例，技術研發所需物資的采購與型號物資采購一樣，采購流程復雜、時間長，往往還需給型號讓路，即在資源沖突時需要優先保障型號的供應，可能會影響研發進度。“綠色通道”管理模式正是在外協外包和物資采購等管理流程方面為研發項目開辟綠色通道，優化管理流程，縮短管理鏈條，提高研發效率。

具體而言，簡化審批程序和業務流程，對課題制管理項目的外協外包和物資采購等工作進行充分授權。例如，設置課題組長審批額度，在授權額度范圍內的外協任務由課題組長審批、簽署，物資采購需求由課題組長審批后進行采購；授權范圍外的外協任務和物資采購需求則簡化審批環節，由課題組長和業務主管領導審批后進行外協外購，實現管理鏈條大幅縮短和管理效率的大幅提升。此外，還可探索移動辦公等便捷管理模式，進一步簡化物資采購、外協外包等審批流程，提高相關事項審批的及時性。

5.區段經費分段累加的激勵管理模式

區段經費分段累加的激勵管理模式是指在薪酬激勵方面，按照課題經費分段進行累加計算課題獎金總額，并根據課題階段進行不同比例獎金分配的模式。此模式下，課題得到上級批復或簽訂合同后，課題獎勵總額與立項論證、研究實施、總結驗收等全生命周期階段獎勵即明確，根據課題考核情況進行獎勵的兌現，大大提升了科研人員的積極性。

表2 給出了課題區段經費分段累加獎勵比例的一個示例，以某研發經費為800 萬元的項目為例，獎勵總金額=50×10%+（100-50）×8%+（500-100）×6%+（800-500）×5%=48 萬元，若設定立項論證、研究實施、總結驗收階段的獎勵比例分別為20%、40%、40%，則立項論證成功后獎勵9.6 萬元，研究實施階段考核通過獎勵19.2 萬元，總結驗收通過后獎勵19.2 萬元。

表2 課題區段經費分段累加獎勵比例示例

新的《科學技術進步法》正式施行，對科技創新提出了新要求，為加快實現高水平科技自立自強，支撐引領高質量發展，必須強化基礎研究，建立完善與科技創新規律相適應的評價體系和激勵機制，營造良好的人才成長環境和氛圍，促進原始性、顛覆性技術創新，課題制管理實踐方法與模式可為軍工企業及其他單位加強創新活動管理、提升技術創新能力提供參考與借鑒。▲