基于供應鏈視角的物流公司成本控制分析

文/王宇（日立物流（中國）有限公司重慶分公司）

從理論建設上來看，因為各種原因和歷史因素的影響，我國對供應鏈下的成本控制研究較晚，所以目前大多企業仍處在初級階段，完整且符合我國經濟趨勢的控制體系并未形成，本文從供應鏈視角出發，對物流公司成本控制進行研究，能夠進一步豐富理論知識，為理論界提供新的角度。從實踐應用上來看，通過對具體物流公司成本控制的分析，能夠從各個層面發現其中存在的問題，并結合供應鏈管理理念為其提供改善措施，增強物流公司的成本控制能力，同時還能夠為行業內其他企業提供借鑒，全面提升成本控制水平。

一、供應鏈及成本控制相關概念界定

所謂供應鏈，就是在產品生產和流通中涉及的包括材料供應在內的生產商、銷售端以及最終消費者等成員，將其分為上、中、下游，從而組建而成的網絡布局。

例如，在供應鏈上，有企業A、企業B、企業C，其中，企業A 是企業B 的材料供應商，企業C 是企業B的銷售端，如果企業B 忽視了供應鏈上各要素間的關系，只注重自身的利益，那么其生產能力會不斷提高，但是如果企業A 不能及時供應材料，又或是企業C 的銷售能力跟不上，都會導致企業B 產生經營危機，進而影響整條供應鏈的效率。

所謂成本控制，就是基于企業事前制定的成本管理目標，由成本控制主體在自身的職權范圍內，在生產耗費發生前和成本控制的過程中，對其中干擾成本支出的因素和項目進行管控，采取一定預防和調節的措施，保證企業能夠順利完成成本管理目標，實現既定的經濟效益。但是在實際經營中，企業會遇到各種各樣意料外的因素和影響，致使成本支出不可控，因此成本問題也是每個企業的研究重心。在企業內部的結構組成中，成本控制主體主要分為三種：一是決策主體，主要是企業的高層領導人和管理者，負責對成本控制防范進行審查；二是組織主體，主要負責協調成本控制工作，落實具體步驟，明確分控和控制要求；三是執行主體。即在成本管理的各環節、部門崗位上進行成本控制實施的責任人，是成本控制落到實處的具體表現[1]。

二、供應鏈視角下物流公司成本控制現狀分析

物流公司是運輸和存儲的中轉站，對于供應商而言，能夠極大地降低成本，對于物流公司本身而言，則會產生相關成本，而針對這些成本的管理，物流公司已經采取了很多措施，且取得了一定成就，但是從供應鏈視角下分析，其成本控制依舊存在諸多問題，以下將進行詳細介紹。

（一）成本控制觀念不足

物流公司要想做好成本控制工作，就必須對成本控制形成正確認識，但目前物流公司從上到下，普遍未形成正確的成本控制觀念。一方面，由于認識不足，相關的控制制度等建設也不完全，其覆蓋面不廣，很多成本相關的工作多憑主觀臆斷，缺少客觀的事實依據，降低了成本控制的科學性，損害了物流公司的利益；另一方面，物流公司缺乏專業的成本控制素養，主要體現在企業管理層上。他們雖具有專業的管理能力，但始終認為與財務掛鉤的成本控制是財務部門的工作，但成本控制是涉及多學科領域的內容，需要全體職員參與。但公司領導層對該方面關注度較少，導致下屬各部門、職員也就不重視該方面內容，久而久之降低了物流公司整體的成本管理質量。

（二）具體成本核算制度缺失

目前，物流公司尚未形成健全的成本核算制度，在信息化和先進管理理念的作用下，物流公司已經實現了智能化辦公，通過線上軟件的應用代替傳統手工操作，所以物流公司目前的核算等工作都通過線上展開，但是由于系統應用和對接等問題，導致其數據真實性、可靠性和安全性等有待考察，成本核算制度的不健全，讓公司人員不知如何去發現其中問題，對于成本核算結果調整等工作無從下手，阻礙了成本控制效果[2]。

（三）庫存成本與運輸成本難以控制

除了成本控制的主觀意識和客觀體制約束外，物流公司的庫存成本與運輸成本難以控制，也是影響其成本控制效果的又一問題。對于物流公司而言，其產品存儲和運輸是主要的工作之一，而存儲成本又是不得不支出的一方面，其中主要包括維修成本、人工成本、倉庫租賃成本等，尤其是倉庫，其功能單一，在長時間未使用的情況下浪費明顯，最終導致物流公司資源浪費，成本增加。再看運輸成本，雖然物流公司為了降低運輸成本采用了多種方式結合的運輸策略，但實際使用效果并不明顯。導致這兩方面成本控制不力的原因主要是庫存和運輸兩方面配合效果較差，庫存空閑的時候，反而運輸線在使用，而庫存較多的時候，運輸線卻存在一定限制，很大程度上限制了公司的成本控制發揮作用。

（四）信息化管理尚未完善

隨著經濟的不斷進步和社會的不斷發展，物流公司承接的業務也開始逐漸多元，復雜性明顯提升，與現代化信息技術銜接已經成了物流公司發展的大趨勢，但是其信息化管理尚不完善。

一方面，物流公司的信息化應用環境較差，從目前的成本核算現狀來看，其尚未與供應鏈管理嵌套，并不注重成本相關信息的跟蹤和反饋，導致其對信息化系統中各模塊的應用也多是獨立性使用，聯動性不強，如庫存是何種商品、運輸是哪方面產品、產品動態如何等，無法實現數據的實時交換；另一方面，公司現有的信息系統應用能力較差，缺乏先進的物流管理技術，且相應的工作人員能力欠佳，很有可能無法正常操作系統，處理能力不夠，降低了信息傳遞效率，也會影響公司的成本控制質量[3]。

三、基于供應鏈視角的物流公司成本控制優化

針對上述提到的物流公司成本控制方面存在的不足，結合供應鏈管理理論知識，參考相關文獻研究，在物流公司現有的成本控制基礎上，針對性地提出優化策略，希望能夠利用供應鏈管理理念，提升物流公司成本控制質量，具體闡述如下。

（一）明確供應鏈視角下的成本控制優化思路

要想在供應鏈管理下優化物流公司成本控制，就必須對供應鏈視角下的成本控制形成正確認識，理清其整體控制思路。其一，明確供應鏈視角下物流公司成本控制范圍，如倉儲、運輸、國際貨代業務等，其中各環節都有著較為明顯的聯系，如果不注重各步驟之間的關聯設計，會直接降低成本控制質量。因此物流公司需從戰略角度對供應鏈進行改進，選擇各環節上的合作公司，達成良好合作，做到利益共享；其二，對公司業務流程進行調整，從供應鏈管理角度出發，明確各環節管理要素，對目標成本進行分解。此外，供應鏈視角下的業務流程應當是可循環管控的體制，且能夠不斷更新完善。

（二）強調供應鏈成本控制觀念培養

對于物流公司來說，健全的供應鏈成本控制理念能夠有效提升管理效率，公司必須在進行供應鏈管理的基礎上，結合實際需求和外在客觀環境，不斷加深公司內部各部門的溝通合作，強調成本控制在企業發展中的重要作用，培養領導層成本控制意識。

其一，加深物流公司成本控制概念，培養供應鏈視角下的成本控制氛圍，實踐證明，任何受到領導層、管理層重視的策略、活動等執行成功率更大，因此需要改變物流公司的思維邏輯，使公司內部各層級深刻認識到成本控制的重要性，積極主動地參與到相關工作中，融合供應鏈管理理念，不斷提升公司成本控制質量；其二，建立健全成本控制體系，提高供應鏈環境下成本控制約束力。針對物流公司成本控制體系不健全的問題，必須結合實際需求健全成本控制體制，發揮供應鏈上各環節的協同效應，反映出企業的真實情況，設置針對性強的運營戰略；其三，做好基本成本核算工作，積極應用現代化管理手段。可通過設置考核體制來提高重視程度，從思想到績效上逐步強化成本核算，同時注重成本管理系統的應用，提高成本核算的準確度，下文會詳細介紹。此外，還可通過測算和調控等方式，不斷控制物流公司成本發生，改善成本核算方法，尤其注重公司核心業務的成本核算工作，通過專項測算和調控，不斷降低成本支出[4]。

（三）優化庫存管理、運輸管理模式

存儲成本和運輸成本是物流公司最大的成本支出方面，因此公司必須注重該方面的成本控制工作。首先，加強物流公司的庫存監管。一來，要善用供應商的庫存。想要在物流公司正常運轉中避免出現庫存積壓現象，就需要根據物流公司自身的存儲能力適當調整運送計劃，合理利用供應商的庫存，控制本公司的庫存。同時，在物流公司的實際工作中，其上下游都設置有相應的存儲倉庫，一定程度上也減輕了供應鏈上自家存儲壓力。二來，實行定額管理制度，加強存儲管理，科學合理控制數量，根據自身實力設定庫存額度，將其落實到與具體的上下端合作上，謹防無規劃存儲；其次，優化運輸網絡，實現標準化配送，同時和其他物流公司合作，實現產地運輸、倉儲、干線運輸以及終端配送的全程無縫銜接，針對最難配送的終端倉配環節，可實行產地——存儲協同的模式，減少商品流通環節，還能體現消費者的“新鮮感”，同時做好每個流轉節點的登記工作，保證物品的安全完整，也便于后期出現問題能夠第一時間問責。

（四）構建先進的信息管理系統

在現代市場經濟環境中，物流公司在供應鏈視角下展開成本控制時，不可避免地與現代信息技術產生銜接，其未來也必將以此為依托，實現成本的高效管理。

因此，物流公司在運轉中需創立一套完整的信息管理系統，可以覆蓋到整條供應鏈，實現信息共享，同時還能夠加強公司的成本核算能力，但是需要注重的是，信息管理系統的構建是個持續性工作，且短時間內可能無法彰顯效果，物流公司必須做好長期人、物、財的投入準備。具體來看，物流公司可從以下三步驟進行完善：首先，使用功能較為健全的管理系統，可直接購買，也可自主研發，其次，搭建基本的軟件結構，打開各模塊應用，連接供應鏈上各環節的生產規劃信息，統一不同功能模塊的數據標準，實現數據無差別傳遞，提高物流公司整體工作效率[5]。最后，還要注重信息技術人才的培養，要求相關人員必須具備復合性能力，而不是單一的軟件技術人才和成本控制人才，當然前期還是要從物流公司的財務部門出發，鑒于成本控制工作多由財務人員承擔，所以必須注重財務人員的信息技術能力培養，通過內訓師、第三方機構培訓等方式，提高其系統軟件操作能力，還可直接從外界引進，全面提升物流公司成本控制能力。

四、結束語

綜上所述，供應鏈管理是當下得到科學驗證、且有實際作用的管理模式，從供應鏈視角去優化物流公司的成本控制，是當下物流公司主要的經營模式，能夠幫助公司站在全局發展的高度思考問題，不僅是提升其內部管理水平、控制成本發生的重要手段，更是其適應現代經濟市場的必然舉措。通過本文對相關內容的介紹，得出了如下結論：第一，在供應鏈管理下，物流公司能夠從整體上控制成本發生，加速其中流轉速度，控制周轉成本；第二，在供應鏈模式下，物流企業還存在成本控制意識不深入、成本管理體制不健全、成本核算質量有待考察、庫存運輸成本難以控制以及信息化水平有待提升等問題。同時結合相關文獻理論，參考先進物流公司的成本控制現狀，也從如下角度提出了優化：加強供應鏈下成本控制意識、建立健全成本控制體制、優化成本核算、加強庫存管理、優化運輸配送以及加大信息化建設力度等。本文也存在一定的不足之處，如對相關理論、文獻的學習不深入，且實踐經驗尚不豐富，致使提出的理論等也較為淺顯，再加上本文主要針對的是物流公司，其理論觀點對其他行業、領域的指導作用未知。未來會加強該方面的學習，力求提出更具實踐價值的優化策略，幫助物流公司更好地應用供應鏈管理思維，不斷降低企業經營成本，提高其社會、商業價值，但就目前物流公司發展現狀來看，在經濟下行壓力增大和企業發展內需增加的雙重作用下，物流公司在供應鏈視角下的成本控制還有巨大的上升空間。

相關鏈接

供應鏈是指圍繞核心企業，從配套零件開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中，將供應商、制造商、分銷商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。供應鏈管理的經營理念是從消費者的角度，通過企業間的協作，謀求供應鏈整體最佳化。成功的供應鏈管理能夠協調并整合供應鏈中所有的活動，最終成為無縫連接的一體化過程。

供應鏈的概念是從擴大生產概念發展來的，它將企業的生產活動進行了前伸和后延。日本豐田公司的精益協作方式中就將供應商的活動視為生產活動的有機組成部分而加以控制和協調。哈理森（Harrison）將供應鏈定義為：“供應鏈是執行采購原材料，將它們轉換為中間產品和成品，并且將成品銷售給用戶的功能網鏈。”美國的史蒂文斯（Stevens）認為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商到用戶的流程就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點。”因此，供應鏈就是通過計劃（Plan）、獲得（Obtain）、存儲（Store）、分銷（Distribute）、服務（Serve）等這樣一些活動而在顧客和供應商之間形成的一種銜接（Interface），從而使企業能滿足內外部顧客的需求。

物流公司是一種公司的類型，泛指經營物流相關的運輸、倉儲、配送等行業的公司。其常扮演著供貨商與零售業者之間負責集貨、理貨、庫存、配送等的角色。

其滿足了客戶的需求，降低運輸與倉儲的成本，不必維持一個龐大的倉庫堆積貨品，也不必維持貨運與配送的龐大車隊。