基于業財融合視角下的企業財務管理轉型問題研究

文/周青東（佩蒂動物營養科技股份有限公司）

隨著大數據、人工智能、“互聯網+”等現代信息技術在各行各業中的深入應用，要求企業必須順應時代發展潮流、緊跟時代發展步伐，從內部著手進行變革。面對瞬息萬變的市場環境，要求企業在經營發展中應高度關注客戶對產品與服務的需求，積極主動出擊，為企業發展尋求新的增長點和市場機遇，這種轉變一方面對企業業務部門提出了更高的要求，另一方面也是對傳統財務管理模式的最嚴峻挑戰。作為企業的重要管理工具，財務管理必須盡快適應時代潮流的多元化發展方向，在實現不斷轉型的同時，為企業的經營決策提供更先進、更科學的數據依據。作為現代企業經營管理中一種不容忽視的重要管理方式，通過在企業內部實施業財融合可以將財務部門從最簡單的數據核算與分析中解放出來，融合到企業的核心崗位中，對企業價值鏈的全過程做到充分而全面的了解。另外，在企業內部實施業財融合能夠幫助財務部門有效、準確、及時、科學地分析基礎數據，將分析結果在第一時間提供給企業各個核心部門，使企業有限的資源得到優化配置，進一步完善并改進了企業的整個價值鏈流程，為實現企業利潤價值最大化奠定基礎。

一、企業財務管理轉型業財融合的現狀與存在的問題分析——以A 企業為例

（一）A 企業基本情況介紹

A 企業屬于國家高新技術企業，該企業主要致力于工業裝備的智能化生產，通過智能化管理在互聯網平臺下達到可視與可控的目的，并在此基礎上根據客戶的需求全面提升企業的運營管理能力。A 企業自成立以來已經擁有專利發明40 余項。然而近年來隨著同行業競爭的不斷激烈，A 企業的利潤空間被一再壓縮，在生產經營方面受到了嚴重的沖擊。A 企業的管理者逐漸意識到企業轉型升級的重要性，在經過多方研討下，該企業將財務轉型作為企業轉型的核心內容，并且在總會計師的帶領下打造了一系列財務轉型的模式。業財融合一體化管理模式就是該企業實施財務管理轉型中的新探索[1]。

（二）A 企業業財融合中突出問題分析

1.財務管理并未與業務管理進行深度融合

A 企業在構建業財融合一體化的過程中，雖然對業務和財務深度融合的規劃進行了充分的思考，但是側重點集中在財務共享服務中心的構建上，并未充分考慮業財融合的具體細節。同時，A 企業并未搭建完善的信息技術環境，很多業財融合實施的必要條件并不完備。從整體上看，A 企業業財融合的程度還停留在初級階段，還有諸多問題需要完善。例如：A 企業并未實現業務部分的核心節點與財務的深度融合，A 企業的業務流程中存在很多復雜的業務節點，雖然隨著該企業財務信息化的不斷發展，整合了相關的業務和財務內容，但是在某些方面并未實現預期的效果，甚至出現了由于考慮不周全并未實現某項業務流程和財務流程的高度融合，這也在無形中為該企業的發展埋下了風險隱患。在業務流的最前端節點是簽訂業務訂單，A 企業的業務品種種類繁多，而財務核算人員對相關業務概念的理解并不到位，經常需要通過翻閱資料來查看前端業務的情況，然后再對合同的細節約定進行更新，很明顯這種業務處理方式大大降低了效率，業務風險也有所增加[2]。

另外，A 企業的業務和財務人員相互之間的了解存在一定的誤差。A企業的財務人員并未積極學習業財融合的相關知識，仍然停留在簡單的會計核算層面，這使得企業整體業財融合的能力和水平下降，由于缺乏對實際業務的關注度，導致該企業的財務人員在日常財務分析過程中出現偏差，作出了錯誤的判斷。如：由于當前受新冠疫情的影響，A 企業的一部分業務受到了影響，每一名合格的財務人員都應該對當前的大環境作出充分的分析，為業務發展指明方向，然而遺憾的是該企業的相關財務人員缺乏對業務活動流的充分了解，不能結合環境的變化提出相關的應對策略。

2.缺乏對財務數據和業務數據的準確過濾

A企業雖然目前實現了業財融合，也解決了一部分由于多系統基礎數據而存在的對接問題，對于該企業而言這是在業財融合的過程中邁出了重大的跨越，但是對于業財深度融合而言這只是開始。如何才能幫助企業充分挖掘財務數據？如何才能幫助企業實現業務數據和財務數據的高度整合？如何才能為企業提供有用的財務分析？這是該企業實施業財融合的主要目標。A 企業實施業財融合的主要管理部門是財務信息管理部，該部門主要是由信息技術部門和財務部門的工作人員共同整合而成，然而該部門的工作人員對一些財務過濾原則并未形成系統性的共識。這樣的現狀就導致在該企業中大量無效的、無用的信息全部拋給該部門，財務人員對相關信息進行準確的篩選和判斷后才能得出結論，這不僅加大了該部門工作人員的工作量，更使得業財融合失去了意義，嚴重影響了業財融合的發展進程[3]。

3.尚未構建完善的業產融合相關規章制度

沒有規矩不成方圓，缺乏健全的制度行為就沒有約束力。A 企業自實施業財融合以來并未結合企業的實際情況制定出科學而完善的業財融合制度，目前所制定的制度也只是針對業財融合而設立的相關維護制度。由于目前該企業的業財融合還處于初級階段，再加之缺乏與之相匹配的管理制度，嚴重阻礙了A 企業業財融合的進程。例如：在業態融合實施方面缺乏有效的員工激勵制度，使得財務人員和業務人員缺乏工作積極性;不完善的流程與規章制度，導致財務人員和業務人員的流程也缺乏規范性。這主要體現在A 企業在實施業財融合的過程中，雖然整合了業務流程和財務流程，但是對于操作流程中的制度仍然各自維持原狀，該企業的業態融合只是一種形式上的業財融合，長此下去并不能對企業財務管理的轉型提供支持。

4.忽視了業財融合與其他企業管理工具之間的有機融合

俗話稱：工欲善其事，必先利其器。A 企業在實施業財融合的過程中使用了多種財務管理工具，然而在具體的使用過程中并未真正將業財融合與其他企業管理工具進行有機融合，對其他財務管理工具的應用只是停留在表面。例如：內部控制作為一項科學而有效的企業管理工具得到了全球企業的高度關注和廣泛應用，從A 企業內部控制的整體情況來看，效果并不盡如人意。在實施業財融合后，A 企業的內部控制與業財融合之間并沒有進行更深層次的接觸，依然各行其是，保持原有的內部控制管理;A 企業的內部審計部門對業財融合的認知度并不到位，內部控制制度并未做到與時俱進來適應企業財務管理的現狀與轉型，在業財融合的大背景下對內部控制提出了更高的要求，如果只停留在原有的狀態隱含其中的缺陷也會逐漸顯現出來[4]。

二、業財融合視域下企業財務管理轉型的有效措施

（一）通過增強戰略參與功能的前瞻性實現對企業資源配置的優化

企業實施業財融合的主要思路是站在提升財務戰略思維的高度，從經營和運營兩方面的財務支持上升到戰略層面的支持，對企業的業務在未來發展規劃中提供風險評估分析、策略性的機會支持。例如：A 企業可以對產業投資項目決策程序進行不斷優化，在進行投資前要做到謀定而后動，結合企業的實際情況和投資方向制定出正確的、科學的投資方案，將所有公司可利用的資源進行整合;A 企業在制定財務戰略及中長期財務規劃時一定要嚴格遵循謹慎性原則，并密切圍繞產品要素和市場要素進行評審，認真履行研發流程、營銷流程、企業內部運營流程；A 企業還應該通過中長期的規劃預見性地發現問題并采取相應的舉措，企業在對運營節奏和中長期財務規劃進行整合后，可以以產品的中長期規劃滾動更新作為基本前提，積極要求并拉動業務部門進行深度參與，在企業內部構建全新的財務滾動更新機制，準確識別在執行中存在的問題并落實改進，從而對企業的年度預算制定提供指導性引領，在企業內部最終形成戰略、預算與經營的良性循環。

（二）通過參與產品線的模擬利潤管理全面提升產品線的經營能力

A 企業應借助業務全面推進模擬利潤中心的變革，在企業內部建立研發產品線模擬利潤管理中心，從而對產品線的經營能力進行全面提升。例如：A 企業可以建立研發產品線模擬利潤中心考核評價機制，這種做法從根本上徹底打破了企業原來管理模式中存在的吃大鍋飯的現象，能夠真正驅動各產品線自行開展開源節流的行動。再如：A 企業還可以搭建產品線財務報表分析體系，結合企業的實際狀況建立項目、產品線、產品系列的財務報表，對各產品系列的收入以及費用投入情況進行清晰而明確的核算，最終達到全面提升產品線獨立運營管控能力與盈利能力的目的。

（三）通過目標成本管理的推進全面提升新產品的核心競爭力

首先，A 企業應對產品開發流程進行不斷的完善。新產品開發流程的完善要求采購人員全程、積極參與到新產品的研發設計、產品定價等工作環節中，通過采購與技術的合作使得供應商在早期就介入到產品的采購與研發中，多方力量做到心往一處想、勁往一處使，對滿足成本目標的設計構想方案進行反復的推敲，然后再共同輸出。其次，進一步明確新物料的定價審核規則，并全面升級決策機制。A 企業應對物料定價流程的審核規則進行重新定位與明確，指定專人負責目標成本的管理與監控;對新物料的定價升級決策機制做到進一步明確，凡是不滿足目標成本的新物料定價必須對審批進行升級。

（四）實現財務人員價值觀的轉變、綜合能力的提升

首先，要求企業財務管理人員轉變價值觀念。為了實現業態融合與財務管理的轉型，A 企業的財務管理人員應盡快轉變自己的思想觀念，開展堅持不懈的努力學習并積極地、創造性地開展各項工作。例如：A 企業的財務人員應主動認識到風險和價值管理的導向性作用，將風險的把控放在第一位，在提升認識的同時做好風險的控制與規避。其次，財務人員應與時俱進，始終堅持終身學習的原則。隨著企業財務管理轉型的不斷深入，A企業應培養大批具有管理型、知識型、實踐型的綜合財務管理人才，要求他們始終堅持學習，在不斷的發展中與企業共同進步，從而全面提升財務人員的綜合素養和能力。

（五）實現企業財務和業務的價值協同

首先，為企業的業財融合營造良好的環境氛圍。業財融合視角下的企業財務管理轉型需要企業自上而下樹立統一的思想，要求企業的管理者必須親自積極參與其中，因此，企業的財務部門作為價值的管理者，必須重新定位自身的角色，與業務人員一起配合工作，同時還必須加強對服務對象、前端客戶以及業務的了解。其次，財務部門應對業財融合的推行作出準確的把握與定位。財務人員就如同價值管理活動中規則的制定者和結果評價的裁判員，同時還是幫助業務部門全面推行業財融合的教練員。對于業務部門的決策應主要以業務部門為主，財務部門不要過多地去指揮業務，而一旦碰觸到剛性需求時，財務部門應以基本原則為底線;財務部門應站在企業整體發展的立場上，在尊重業務決策的同時，嚴格監督業務的各項行為[5]。

三、結語

綜上所述，隨著企業競爭環境的不斷激烈，企業的機遇和挑戰并存，各種潛在的經營性風險不斷激增。因此，要想贏得健康、穩定的可持續發展之路，要求企業必須積極探索業財融合的新路徑，在不斷的探索中敢于創新，為促進財務管理的轉型升級奠定基礎，為實現企業價值最大化提供保障。

相關鏈接

財務管理是在一定的整體目標下，關于資產的購置（投資）、資本的融通（籌資）和經營中現金流量（營運資金），以及利潤分配的管理。財務管理是企業管理的一個組成部分，它是根據財經法規制度，按照財務管理的原則，組織企業財務活動，處理財務關系的一項經濟管理工作。簡單地說，財務管理是組織企業財務活動、處理財務關系的一項經濟管理工作。

財務管理與政策：

主要內容包括：財務的目標與職能、估價的概念、市場風險與報酬率、多變量與因素估價模型、期權估價、資本投資原理、資本預算中的風險與實際選擇權等。

企業是指企業所得稅法及其實施條例規定的居民企業和非居民企業。居民企業，是指依法在中國境內成立，或者依照外國（地區）法律成立但實際管理機構在中國境內的企業。非居民企業，是指依照外國（地區）法律成立且實際管理機構不在中國境內，但在中國境內設立機構、場所的，或者在中國境內未設立機構、場所，但有來源于中國境內所得的企業。

企業在商品經濟范疇內，作為組織單元的多種模式之一，按照一定的組織規律，有機構成的經濟實體，一般以營利為目的，以實現投資人、客戶、員工、社會大眾的利益最大化為使命，通過提供產品或服務換取收入。它是社會發展的產物，因社會分工的發展而成長壯大。企業是市場經濟活動的主要參與者；在社會主義經濟體制下，各種企業并存共同構成社會主義市場經濟的微觀基礎。企業存在三類基本組織形式：獨資企業、合伙企業和公司，公司制企業是現代企業中最主要的最典型的組織形式。

現代經濟學理論認為，企業本質上是“一種資源配置的機制”，其能夠實現整個社會經濟資源的優化配置，降低整個社會的“交易成本”。