導(dǎo)購不死，商超不活

文|劉春雄

商業(yè)觀點皆有立場。

導(dǎo)購不死，商超不活，也是如此。

站在廠商立場，不希望導(dǎo)購消亡，不相信導(dǎo)購會消亡。導(dǎo)購對廠商單向有利。

站在商超立場，導(dǎo)購是慢性毒藥。商超今日的困境、苦果，導(dǎo)購有一份“功勞”。

導(dǎo)購無罪，但導(dǎo)購代表的商業(yè)模式有毒。

導(dǎo)購的本質(zhì)是：廠商繳納各項費用，商超讓渡賣場前臺表演權(quán)給廠商，付出的代價是消費者的自由選購權(quán)被干擾。

“盤中盤”模式為什么崩盤？

最早消亡的導(dǎo)購，是白酒、啤酒派駐餐飲店的導(dǎo)購。

白酒終端“盤中盤”模式興起后，“買店+導(dǎo)購”成為終端“盤中盤”的標(biāo)準(zhǔn)動作。

餐飲店導(dǎo)購曾經(jīng)是一支龐大的隊伍。曾經(jīng)，某個白酒品牌在全國的導(dǎo)購有數(shù)萬人；某個白酒全國運營商，在商超長年保持5000人左右的導(dǎo)購隊伍，春節(jié)檔更是超萬人。

白酒“盤中盤”模式的直接后果，就是中高端自帶酒的興起，中高端白酒終端模式從此崩盤。消費者自帶酒是被逼出來的，其中導(dǎo)購有一份“功勞”。

“盤中盤”模式為什么崩盤？因為這個模式對消費者有害。

買店，意味著某個或某幾個品牌壟斷了終端。終端壟斷，消費者沒有了選擇權(quán)。買店后廠商派駐導(dǎo)購，利用各種導(dǎo)購技巧引導(dǎo)、說服消費者。白酒消費，本來就是面子消費。在場景之下，在導(dǎo)購引導(dǎo)之下，消費者經(jīng)常被迫做出不情愿的選擇。久而久之，消費者以自帶酒的方式進行反抗。

“盤中盤”模式，對消費者不利，短期對廠家、餐飲有利。單向有利的模式無法長久。

自帶酒的盛行，“盤中盤”的崩盤，導(dǎo)購難道不是“幫兇”角色？

有害的不是導(dǎo)購，而是導(dǎo)購成為“盤中盤”這種有毒營銷模式的一環(huán)。導(dǎo)購無罪，但導(dǎo)購依托的營銷模式有毒，無法長久。

與餐飲導(dǎo)購一同消失的，是白酒作為餐飲店收入的來源。想當(dāng)年，無論餐飲店怎么做推廣活動，“白酒海鮮不打折”。

傳統(tǒng)商業(yè)模式的消亡

導(dǎo)購是中國特色，國外少見。

終端攔截，就是對消費者自由選擇的干擾，怎么能大行其道呢？

無論對廠商還是對商超，導(dǎo)購都是過去相當(dāng)長一段時間內(nèi)基本商業(yè)模式中的一環(huán)。離開導(dǎo)購，這套商業(yè)模式還真的難以高效運行。

對于廠商，這套模式就是深度分銷，以及終端攔截模式。

對于商超，這套模式就是商業(yè)的后臺贏利模式。

上述兩套模式，完成了有效對接與匹配，形成了中國商業(yè)的階段性特色。但都是已經(jīng)過時的商業(yè)模式。

要講清導(dǎo)購的消亡，還真得從這兩套模式講起。

導(dǎo)購的消亡，就是傳統(tǒng)商業(yè)模式的消亡。

作為廠家渠道策略的一部分，導(dǎo)購是頭部品牌商超策略的一環(huán)。

深度分銷之后是終端攔截。終端攔截有三大動作：買終端、終端攔截、商超帶流通。對于快消品頭部企業(yè)，這套策略已經(jīng)深入骨髓。

買終端，把商超最佳的陳列、堆頭買下來，然后集中陳列，彰顯品牌力量。這套動作，早期在商超比較常見，現(xiàn)在已經(jīng)延伸到稍有規(guī)模的零食小店。通過抬高終端門檻，把弱勢競品排斥在終端之外，就是這套模式的邏輯。

買終端只是提供了流量可能性，只有導(dǎo)購的終端攔截才能實現(xiàn)流量轉(zhuǎn)化。這一角色，早期叫促銷，現(xiàn)在叫導(dǎo)購。

頭部品牌這么做的結(jié)果，就是做商超不賺錢。做商超不賺錢，為什么還投入那么大的人力、政策呢？因為商超帶流通。

雖然做商超不賺錢，但商超能夠帶動流通啊！流通是真正賺錢的渠道。

商超帶流通，對于老品牌，這套邏輯仍然行得通；對于新品牌或者老牌新品，這套邏輯基本無效。

繳納后臺費用買終端，導(dǎo)購前臺攔截用戶，商超帶動流通。對于廠商，這套模式是正循環(huán)。除了不滿于商超后臺費用越來越高，看不出來對廠商有什么危害。

如果營銷沒有進化，如果商超的后臺贏利模式仍然走得通，快消品頭部企業(yè)仍然有強烈的意愿使用導(dǎo)購模式。所以，快消品頭部企業(yè)是不愿意承認導(dǎo)購即將消亡的。

看看快消品頭部品牌的人員結(jié)構(gòu)就清楚：數(shù)百人的經(jīng)銷商管理隊伍，數(shù)千人的分銷隊伍，數(shù)萬人的導(dǎo)購隊伍。當(dāng)然，行業(yè)規(guī)模不同，上述數(shù)據(jù)稍有差距。另外，導(dǎo)購隊伍有的歸屬廠家，有的歸屬經(jīng)銷商。雖然歸屬不同，但承擔(dān)的角色一樣。

消亡的不是導(dǎo)購，而是導(dǎo)購賴以存在的整套終端營銷體系。

商超的覺醒

真正影響導(dǎo)購存亡的是商超的覺醒。

中國商超是世界商業(yè)的奇葩，奇怪之處在于：全世界都是前臺贏利模式，但中國商超是后臺贏利模式。

沃爾瑪曾經(jīng)在相當(dāng)長的時間內(nèi)堅持前臺贏利模式，換來的是在中國的早期發(fā)展落后于家樂福，然后沃爾瑪被迫做出改變，驗證了“劣幣驅(qū)逐良幣”。

簡單講，前臺贏利模式是：供應(yīng)商提供好產(chǎn)品，銷售的事由商超完成。商超利潤從商品加價中來。

后臺贏利模式是：商超收取后臺費用（各種進店費、陳列費、促銷費等眾多費用），然后“短租”柜臺（陳列、堆頭等），廠商完成陳列、導(dǎo)購、推廣銷售。商超主要利潤從后臺費用中來。

后臺贏利模式實質(zhì)是把前臺（賣場）讓渡給供應(yīng)商（廠家、經(jīng)銷商等），使前臺成為廠商表演的舞臺。

當(dāng)前臺成為廠商表演的舞臺時，導(dǎo)購的角色就很重要。沒有導(dǎo)購的存在，就相當(dāng)于只有舞臺，沒有演員。

收取后臺費用，讓出前臺舞臺。后臺贏利模式的優(yōu)缺點都在其中。

在前臺舞臺里，主角是導(dǎo)購。導(dǎo)購在前臺承擔(dān)著三大角色：一是理貨角色；二是終端攔截引流；三是導(dǎo)購，擴大銷售。廠商現(xiàn)有的終端體系里，缺了導(dǎo)購還真不行。

收取后臺費用，商超的角色簡單了，利潤有了保證。當(dāng)然，危險也隨之而來。但在商超高速發(fā)展的早期，危險被掩蓋了。后臺贏利模式雖然有毒，但慢性中毒的危險早期看不出來。

廠商繳納費用，獲利前臺舞臺，因而有了舞臺表現(xiàn)機會。對于快消品頭部企業(yè)絕對是有利的。所以，盡管頭部企業(yè)對商超費用過高有意見，但其實簡化了商超競爭，不管商超費用多高，頭部品牌還是愿意投入。

終端攔截對消費者有害還是有利？總體看，有利是顯性的，有害是隱性的。但導(dǎo)購對消費者購物時的自由選擇的干擾是有后遺癥的。現(xiàn)場聽導(dǎo)購，回家就后悔的事很常見。

白酒自帶酒的出現(xiàn)是消費者的極端反抗，但營銷界沒有人對此做出反思。導(dǎo)購在賣場對消費者自由購物行為的干擾，一定會慢慢積累形成質(zhì)變。

商超的覺醒，就是后臺贏利模式再也走不下去了。

從后臺贏利模式到前臺贏利模式

零售業(yè)現(xiàn)在很難。

有人說零售業(yè)的困難是受到電商影響，有人說零售業(yè)的出路是新零售。

新零售是不是出路還在嘗試，暫無定論。傳統(tǒng)零售有毒，已經(jīng)百病纏身，已有共識。病因就是后臺贏利模式。

把讓渡給廠商的前臺收回來，賣場不是廠商表演的舞臺，而是商超自身表演的舞臺。不再讓導(dǎo)購干擾消費者購物，這是必然趨勢。

我不是零售業(yè)專家，但有不成熟的觀察。零售業(yè)的轉(zhuǎn)型，通過觀察許昌胖東來、宜昌雅斯等優(yōu)秀企業(yè)，我大致總結(jié)為四句話：場景吸引人氣，體驗提升轉(zhuǎn)化，b C（零售商和消費者）強化關(guān)系，自有品牌獲取利潤。這是回歸前臺贏利模式。

1.場景吸引人氣。賣場場景化，讓消費者沉浸在場景之中，讓場景喚醒需求。在互聯(lián)網(wǎng)時代可以隨時隨地下單的情況下，用場景喚醒需求非常重要。少點交易色彩，多點生活場景，在場景中喚醒消費需求，這是場景導(dǎo)向營銷模式的核心。

2.體驗提升轉(zhuǎn)化。只做體驗，不做銷售否則賣場警告。這是一些零售企業(yè)的新做法。相信這套做法會快速得到推廣。即使廠商派出賣場人員，也只能做產(chǎn)品體驗，不對消費者的購物行為形成干擾。

3.bC強化關(guān)系。就是通過bC一體化手段強化賣場與用戶的關(guān)系。

4.自有品牌獲取利潤。自有品牌獲利，這是胖東來秘而不宣的訣竅，也是發(fā)達國家零售業(yè)的主要利潤模式。不僅大型商超要推出自有品牌，中型商超也要聯(lián)合推出自有品牌。比如，102家規(guī)模2億元以上的商超聯(lián)合體“螞蟻商聯(lián)”的自有品牌就很成功。

越是知名品牌，越難賺取零售利潤。所以商超可以通過知名品牌與自有品牌在賣場的合理組合，提高自有品牌銷量。自有品牌的零售毛利更高，將成為未來零售的主要獲利方式。

隨著自有品牌的出現(xiàn)，商超發(fā)現(xiàn)，可以通過知名品牌引流，通過自有品牌贏利。這成為商超前臺的表現(xiàn)形式。如此一來，知名品牌集中陳列對商超的危害就很大。因此，商超必然不會再讓知名品牌成為前臺的主角。

上述四條，核心是“不再讓渡賣場舞臺給廠商”，其結(jié)果必然是導(dǎo)購角色的消失。

當(dāng)然，行業(yè)轉(zhuǎn)型都有漫長的過渡階段。后臺模式有害，早有定論。但前臺模式的形成，不是某個零售店能夠單獨轉(zhuǎn)變的。傳統(tǒng)零售業(yè)是一個生態(tài)，其轉(zhuǎn)型是生態(tài)的集體轉(zhuǎn)型。

同時，消亡的不是導(dǎo)購，而是廠商與商超的整個生態(tài)。

導(dǎo)購不死，商超不活。這是站在商超立場的商業(yè)觀點。

營銷角色的變遷

從事營銷30年，我預(yù)言并見證了一系列營銷角色的消亡。這是營銷進化的必然。

從1998年開始，我見證了推銷員角色的消亡。取而代之的是業(yè)務(wù)員角色的興起。

從2014年開始，我預(yù)言了業(yè)務(wù)員角色的消亡。現(xiàn)在只有中小企業(yè)還有業(yè)務(wù)員，頭部企業(yè)用分銷員代替了業(yè)務(wù)員。

自2019年我提出bC一體數(shù)字化轉(zhuǎn)型概念后，預(yù)言了分銷員也會消亡。

20年前，我觀察國外商超時發(fā)現(xiàn)它們沒有導(dǎo)購角色，就開始思考這個問題：為什么中國有導(dǎo)購這個角色？

2010年，我觀察胖東來時，看到胖東來自有品牌是其核心的核心，就感覺到自有品牌才是廠商最大的對手。

大約4年前，我感覺導(dǎo)購的存在對商超危險太大了。2年前，我看到有些賣場已經(jīng)不允許導(dǎo)購存在了，代之以類似體驗官角色。

多數(shù)營銷角色的消亡，是營銷持續(xù)進化過程中的必然結(jié)果。因為營銷職能變化，崗位的變遷，原有的崗位消失了。

快消品導(dǎo)購一定會消亡。因為導(dǎo)購總體來講是有害角色，特別是廠家導(dǎo)購。

當(dāng)然，有些行業(yè)仍然會存在導(dǎo)購。比如汽車銷售、服裝銷售等。但導(dǎo)購一定要以商家為主，為商家整體利潤服務(wù)。

中國導(dǎo)購的問題，在于它是為品牌商服務(wù)的，是向商超繳納費用的。于是，服務(wù)的宗旨就容易從消費者利益最大化和商超利益最大化，變成品牌商利益最大化。

導(dǎo)購對誰有害？對消費者有害，對終端有害。當(dāng)然，導(dǎo)購對消費者的有害是隱性的。

有害無利的事肯定沒人干。導(dǎo)購對廠商有利，特別是短期見效。有害是慢性的，有利是立馬見效。這是導(dǎo)購較長時間存在的原因。當(dāng)有害積累到一定程度時，就直接導(dǎo)致崗位的消失。

導(dǎo)購模式有毒，但導(dǎo)購無罪。

從商超角度，導(dǎo)購不死，商超不活。商超的前臺贏利模式正在成形。

從廠商角度，導(dǎo)購消失，就是終端模式過時，新的模式是什么？這是我們要盡快思考的問題。