2023年廠商年度預算該如何規劃？

文|海 游

每年這個時候都是快消品企業做來年年度預算規劃的時間段，最近接到不少關于年度規劃的電話，希望給出幾個預算關鍵提醒點。我總結之前企業預算的規劃歷程，梳理出幾個必須關注的點分享給大家。

銷售預算與回顧

來年的銷量指標和利潤指標一直是企業的重中之重，說大了涉及企業的經營和發展，說小了涉及每一名員工的切身利益，所以上下都會高度關注，這里我提幾個關鍵點。

維度一：人口數、人均消費額、人均產出。

對快消品而言，人口數是區域銷售容量和利潤容量的代表指標，人均消費額是區域目前的經營狀況指標，人均產出是區域廠商的能效指標。

這三個指標是企業常見的度量指標，但是還不夠，要再加一點：競爭維度。也就是說要充分考慮現有銷量是怎么來的，將來如何良性增長。如果是從競品份額搶奪而來，其間付出了什么樣的代價。不要出現銷量增速遠遠低于費用增速的情況。拿費用換銷量，不匹配當前的市場經濟狀況。

維度二：分品牌&品類做預算規劃。

以產品線為預算核心在快消品行業很常見，這里需要關注的是：不同市場要應用好強勢市場的“短板原理”和弱勢市場的“長板原理”，尋求一條更匹配市場的增長之路，企業高層要指一條“明路”，中層要做好執行。

維度三：重點關注一線執行人員的基礎管理成效。

市場都是人做的，預算要匹配管理成效，比如人均生產力、拜訪成功率、客戶活躍率、訂單平均SKU數、網點月度產出等系列指標。這樣做的目的是管理那些“無為而治”的基層營銷單位，做好人力資源管理成效盤點，提供生產力的人力保障（企業團隊和經銷商團隊）。

以產品線為核心的銷量目標

每一個快消品企業均會生產不同的品類，也可以叫作品類子品牌，例如一般的瓶裝水企業會有水品牌和非水品牌（果汁類品牌、汽水類品牌等）。企業的年度銷量目標來源于各產品的銷量目標組合，以產品線為基準，結合各子品牌所在行業賽道情況確認目標是快消品企業通用版本。這里也有幾個關鍵點。

維度一：分品牌市場份額目標。

企業慣用的關鍵指標有品牌A今年的實際銷量、品牌A來年的銷量目標、增量空間分析（增量通過什么渠道、什么手段來實現）等。此時也需要再加一點：第一競品的銷售預測以及和本品的對比分析。今天的競爭是在存量或者縮量市場環境下進行的，沒有競品維度的銷量預測是不科學的。

維度二：分品牌基礎指標分析。

把每一個子品牌都當作一個獨立的核算單位來分析其鋪貨率。傳統鋪貨率具有兩種形式，即數量指數（數值鋪貨率）與加權指數（加權鋪貨率）。鋪貨率數量指數是指在計算期內曾經銷售該產品或品牌商店的百分比，這個指標體現了鋪貨的覆蓋程度。鋪貨率加權指數是指在計算期內曾經銷售該類產品的金額占全部商店銷售同類產品金額的百分比，這個指標說明各商店的重要程度。具體指標計算如下：

某品牌鋪貨率數量指數=某品牌本期銷售店數/全部樣本店

某品牌鋪貨率加權指數=某品牌已鋪貨的商店中該類產品本期銷售額/全部樣本店該類產品銷售額

我建議再補充一點：排面鋪貨率，即在計算期內曾經銷售該產品或品牌商店的排面總數占全部商店銷售同品類產品排面的百分比，這是評估商店品牌力的指標。

維度三：增長來源保障。

SWOT分析是常見的分析工具，增長來源于產品策略、渠道策略、費用策略等，其中機會點的把控是增長聚焦的方向。

表1 月度預算規則

分品牌月度預算規則。這里盡可能地將銷量潛移，以今麥郎飲品為例，營銷公司的月度預算規劃1—8月基本上完成了當年預算的80%，這樣可以確保年度預算的達成結果。當然預算潛移不太適合體量超100億元的企業，但是預算潛移的諸多優點還是值得企業去探討。另外，月度規劃要明確階段性的銷售特征及推廣策略，這要落實到時間、目標、人員等（見表1）。

各銷售層級的預算制約。用“制約”這個詞是想防止各銷售單元兩個極端：一是懶惰式的揚長避短，即用子品牌A的增量掩蓋子品牌B的不作為；二是投機取巧式的“田忌賽馬”，即計劃放棄某月指標，就把某月的銷量任務調整到最大化，確保其他月份的高績效。

渠道網絡發展與渠道價格體系規劃

這項規劃需要企業突破現有認知。我經常給企業高管舉例：某品牌商一直致力于訂單虛假和費用的有效落地，于是逐年加大訂單的檢核力度以及費用規則制度的顆粒度，越做越累，組織越做越煩冗。

今麥郎從來不查訂單的虛假，因為渠道模式是“小老板承包”，他肯定不會自己騙自己；農夫山泉從來不發動企業力量去查費用是否有效落地，因為渠道模式是“經銷商承包”。

企業費用的終極目的是達成業績，企業費用與業績掛鉤，經銷商自己花自己的錢會更加精打細算，其費用花到哪里的顆粒度細致到企業都無法制訂。

具體渠道網絡發展與渠道價格體系規劃要關注以下要點：

1.渠道網絡發展的第一關永遠是渠道覆蓋模式，模式就是廠商權、責、利的重新定義，沒有這個全局觀，后面的系列操作只能定義為“揚湯止沸”。

2.沒有網點就沒有銷量，網點來源于經銷商、分銷商的有效覆蓋。企業要規劃好渠道商的數量。經銷商不是越多越好，而是越精越好。企業可以根據能力和意愿維度將現有經銷商分類管理，該放權的放權，該幫扶的幫扶，該引導的引導，該淘汰的淘汰。

3.渠道策略的三個關鍵點：一是標準化的網點管理（數量和質量），標準化的銷售執行（拜訪頻次以及線路規劃）；二是贏在終端，以渠道為核心，規劃各網點的生動化布局、各網點銷售&消費場景的搭建（可以建立評分體系衡量）；三是消費者溝通規劃、消費者體驗活動、消費者促銷活動場次、規則等。

4.渠道價格體系：我相信每一個企業都有自己的標準價格體系，預算規劃中需要注意的是今年與企業標準價格體系的差異點、差異說明。這一點很關鍵，越是一線品牌，越要重視，沒有合理的渠道利潤，就沒有理想的渠道驅動，甚至會出現渠道商“藏著賣”“當作引流炮灰產品”的現象，影響到業績的根基。

費用投入規劃

費用投入規劃也是年度預算的核心指標，總結上一年的情況，結論不外乎三種：

一是銷量達成了，費用有結余。這不一定是好事，謹防該做的市場活動沒有做，要清楚今天的市場活動影響的不是今天的銷量，而是明天的。

二是銷量達成了，費用剛剛好。謹防年底突擊花錢，檢查錢是否花對了地方，花錢的指標是否達標。

三是銷量沒達成，費用早花沒了。要分析過程指標，這也是企業最不愿意看到的，可能是費用使用維度和銷量增長沒有很好地匹配，更值得深入調研。

企業的費用投入規劃要做好以下要點：

1.做好各子品牌的目標與行動規劃：要規劃好各子品牌來年的主要市場行動，做好子品牌投資計劃規劃。比如，某產品計劃在傳統渠道做多少個標準地堆，多少個標準端架，多少個多點特陳，排面占比指數是多少，等等，費用要依次做預算，并做好投入產出分析。

2.結合淡旺季做好投入規劃：費用投入與銷量有關系，但不能彼此制約。道理很簡單，評估費用投入價值不僅僅是銷量，還有品牌顯現，市場的成熟度不同，費用的使用階段也不同，可以理解為先有雞還是先有蛋的邏輯。

3.資源使用的自由度：費用預算如何按照產品線做規劃，顆粒度不要太細，做到省區市這一層級即可。下面的人在市場上和競品廝殺，如果士兵遇到敵人用一顆子彈都要申請的話，那么企業就應該反省“官僚主義”了。

人力編制規劃

隨著人力成本的增加，企業對人員編制的管控也越來越細致，高銷量的品牌商可以根據片區和網點數做人員規劃（200個有效網點一個編制，可以是品牌商人員，也可以是經銷商人員，還可以是廠商一起承擔費用的人員)，一般品牌商可以根據來年銷量預估做規劃，比如300萬元銷量一個編制。

以上規劃很合理，但需要考慮一個原則：比起窮，很多人更愿意多干活，可以按照“345”原則規劃編制，用3個人干5個人的工作發4個人的工資（也可以發5個人的工資）。通過人的原始欲望，激發人員的主觀能動性。

年度預算是企業來年布局的核心，需要對今年的經營進行復盤，但是很多人并沒有重視起來，只是當作在“渡劫”，沒有深刻理解企業年度預算規劃的重要性，沒有對今年現狀進行深入分析，而是隨波逐流做這件事。

對于這種情況，我的建議是：成立由老板、總經理、高管等組成的預算答辯小組，類似于大學論文答辯，逐個過預算，隨時提問，考慮不清楚就留總部繼續規劃，不帶著問題下市場。