打破中資企業“原罪論”的迷思*
——基于利益相關者視角的跨國企業海外工會實踐研究

劉凌華，張 皓

( 1. 聯通在線信息科技有限公司 人力資源部，北京 100176；2.中國人民大學 勞動人事學院，北京 100872 )

一、引言

自1979 年國務院提出“出國辦企業”戰略并首次將發展對外直接投資（Foreign Direct Investment）確立為國家政策以來，對外直接投資與跨國企業便成為我國全球參與戰略的重要組成部分。隨后，我國于1997 年提出“走出去”戰略，進一步鼓勵國內企業開展境外加工裝配業務[1]。2013 年提出的“一帶一路”倡議更彰顯了我國對通過跨國企業積極開展對外投資的重視程度。根據國家統計局公布的數據，即使在2020 年新冠肺炎疫情對國際貿易造成巨大沖擊的情況下，我國對外直接投資總額依然高達1537.1 億美元，較2010 年增長2.2 倍。其中，我國跨國企業共對全球172 個國家和地區的6790 家境外企業進行的非金融類對外直接投資累計達1101.5 億美元，約占2020 年全年對外直接投資總額的71.7%[2]。毋庸置疑，中國正在成為發展中國家中最大的對外直接投資國之一[3]。

然而，即使獲得了國家政策的支持，中資跨國企業“走出去”的旅途也并非一帆風順。囿于經濟條件、法律環境和文化背景等制度結構的顯著差異和處理工會問題經驗的缺乏[4]107，跨國企業在雇傭關系治理方面遇到了頗多棘手的問題。比如：非洲的中資企業頻頻被各國媒體曝光存在剝削當地勞動力、破壞當地勞動標準的行為[5]，美國民眾對中資企業投資可能造成的就業擠壓效應普遍持有擔憂和敵視態度[6]，與中國有密切貿易關系的非洲國家往往被認為勞動標準更低且更加敵視工會[7]1-2。“最糟糕的老板”似乎已經成為當前國際主流敘事里中資跨國企業難以擺脫的標簽[8]。

眾多學者的研究與國際社會新聞媒體的報道[9]相互呼應，似乎都指向了一種“民族主義方法論”，該方法論往往將“投資出口國為中國”作為最主要變量，以此解釋中國跨國企業的海外雇傭關系與工會實踐[10]，并進一步形成了中資企業“原罪論”的觀點。本研究認為，該觀點過分強調跨國企業的靜態特征，忽視了跨國企業在開展海外雇傭實踐時的動態互動過程。對此，本研究將使用基于利益相關者的產業關系系統模型，通過德國大眾集團與中國福耀集團在美國組建工會的案例，分析影響跨國企業的海外工會策略和雇傭關系實踐的因素，從而試圖打破中資企業“原罪論”的迷思。

二、中資企業“原罪論”

中資企業“原罪論”由兩種主要觀點構成：一種觀點強調制度移植式的路徑依賴，認為中國跨國企業在海外的工會與雇傭關系管理實踐是國內經驗與模式的復制與移植；另一種觀點生發于“中國例外論”（China"s Exceptionalism），強調中國政治背景給中資企業投資行為附加的政治性色彩。這兩種觀點的共性在于均強調跨國企業的“資本原產地”（Place of Origin）背景，一定程度上忽視了跨國企業自身和東道國利益相關者的能動性與動態互動過程。

（一）路徑依賴觀

中資企業“原罪論”首先反映了一種路徑依賴式的分析思路。該觀點認為，跨國企業母國的政治、經濟與文化環境塑造了跨國企業自身的既有實踐經驗和能力，并幫助其在海外投資時妥善選擇和構建最有利于自身的制度環境和行為模式[11]480-481。對于和發達東道國企業相比并不具有技術與資金優勢的中資跨國企業而言，移植自身特有知識與經驗成為它們捍衛特定的價格比較優勢的手段和策略[12]1242。因此，中國跨國企業在通過對外直接投資將資金、勞動力和技術帶入東道國的同時，也在移植和推廣它們在母國的特定政治、法律和文化背景下培養出的具體管理實踐和習慣[13]。中國跨國企業的海外雇傭管理實踐被解讀為中國的國內勞動制度在國際上的外化，包括對工會的態度、法律制度、管理風格與文化背景等方面。

在對工會的態度方面，由于中國工會往往扮演著官方化的行政組織角色且集體談判制度發展尚不完善[14]，中國企業在進行雇傭管理與解決勞資糾紛時仍很大程度上依賴非正式制度的使用。有觀點認為，在開展海外投資建設過程中，面對更加強勢且擁有更大權利的海外工會組織時，相對于其他國家的跨國企業，中國企業會抵觸乃至敵視工會[15]。

在法律制度方面，由于中國的勞動法規尚不完善，中國跨國企業出于制度慣性，傾向于流向勞動法規同樣尚不健全或勞動標準較低的國家[11]482。中國跨國企業規避嚴格法律管制的偏好反過來導致了一種“上海效應”，即主要與中國開展貿易與投資合作的國家，其勞動保護標準往往維持在較低的水準，難以升級[7]7。

在管理風格與文化背景方面，中國長期奉行的儒家價值觀與倫理觀強調對集體利益與權威的遵從，這使許多中國企業在進行跨國勞動關系管理時沿用了強調紀律的軍事化管理風格[16-17]。中國宣揚的“吃苦耐勞”與“苦盡甘來”的精神，也使中國跨國企業管理者在平衡企業利潤與員工福利時更傾向于選擇在短期內犧牲員工福利，這往往與海外勞動者對低工資的看法產生沖突[4]107，從而常常引起當地工人和工會的不滿。

總體而言，路徑依賴觀點的最大不足在于靜態視角，試圖以中國內部勞動力市場的狀態洞察和解釋所有的海外雇傭管理實踐。對具體勞動制度的分析應當是一個“必然的多層次性分析”[18]，應當關注宏觀國家政治經濟層次的政府間互動、中觀產業和供應鏈層次的企業與工會間互動，以及微觀工作場所層次的人際互動。有學者研究了在非投資的中國跨國企業的雇傭管理實踐，認為面對陌生的制度環境與主體，跨國企業正在積極適應東道國的政治、經濟和文化環境，在當地市場競爭和政府監管等外力作用下不斷調整[19]。例如，中國跨國企業會在集體勞動權力保護水平較弱的國家出于節省成本的需求，提高中國工人的比重，而在勞動法更加完善、工會力量更加強大的國家遵守當地勞動標準，并通過直接與間接的方式創造就業機會[20-21]。此外，在一些勞動法規相對不夠完善但投資建設周期較長的國家，例如贊比亞等國，中國企業不僅會遵守當地法規，甚至常常會參照中國國內相對較高的勞動標準來提供當地員工的待遇[22]。

（二）中國例外論

中資企業“原罪論”觀點的產生同樣與“中國例外論”密不可分。“中國例外論”指中國政府在與非洲國家開展外交的過程中，雖在經濟實質內容上是一種援助關系，卻在官方話語體系中呈現雙方在經濟和政治地位上的互相尊重與政治平等關系，以維護良好的國際聲譽和國際關系的外交觀念與話語體系[23]。

在這一外交理念的影響下，中國政府始終保持著將國有企業的政治性援助與對外直接投資相結合的投資風格[24]。國有企業成為中國政府促進外交政策的有力工具，國有企業的對外投資決策經常出于政治目的而非常規的投資獲利目的[25]。此外，國有企業的自身特點也導致其在開展對外直接投資時帶有鮮明的政治與制度烙印，往往引起東道國對于其投資目的的懷疑：國有企業本身為中央或地方政府所有，在經營上并不像私有企業那樣會在嚴峻的市場競爭中隨時面臨被收購或破產的風險，因此商業目的性并不強[26]；國有企業管理層多為政府指派，國家在企業治理中高度嵌入，影響其投資決策；國有企業往往在獲取財政政策支持、獲得特定行業（例如石油）的經營許可和疏通政府人脈網絡等方面較私營企業更具優勢[27]14。在政治話語和企業特點的影響下，有學者認為中資企業的投資行為與雇傭關系管理實踐帶有強烈的政治性色彩，其海外經營與管理邏輯并不遵循利益最大化的市場競爭原則，出于維護國際政治形象的考慮，會遵守當地法律要求的勞動條件[28]。

這種基于“中國例外論”得到的觀點片面強調中國資本屬地特征，忽略了資本屬性的其他方面（如所有制）以及與東道國在制度和文化情境等方面的差異。事實上，目前持這一觀點的研究主要聚焦于國有跨國企業對第三世界國家的投資，對于分析私營企業投資和企業對發達國家投資過程中雇傭管理實踐的形成解釋力不足。大量實證研究表明，跨國企業的所有權性質對于企業雇傭關系管理正規化具有顯著影響[29]，國有企業往往堅持正規化管理，而私營企業面臨成本和技術約束，往往傾向非正規管理。此外，中國的私營企業在海外擴張過程中，由于存在經營許可限制和財政支持匱乏等制度短板，相較于國企會更加積極地遵循市場競爭，并利用海外華人網絡資源以彌補其自身缺乏的國際經驗和政府支持，這可以幫助它們更深入地融入當地政府與工會的互動中[27]14[30]。

另外，中國跨國企業在歐美等發達國家或地區同樣開展了廣泛投資。根據國家統計局公布的數據，2020 年我國對歐美地區的對外直接投資總額為187.1 億美元，占全年對外直接投資總額的12%。“中國例外論”中描繪的外交關系與隨之產生的投資模式并不適用于中國對發達國家的投資行為。綜上所述，“中國例外論”的觀點存在以偏概全的嫌疑，有必要在企業所有制（特別是中資私營企業）和東道主國特征等不同維度開展多樣化的系統分析，以期尋找更加全面和更具解釋力的影響因素。

三、研究設計

本研究采用比較案例研究方法，選取德國大眾汽車集團有限公司與中國福耀集團這兩個“最大差異案例”（Most-Different Cases），遵循文獻研究法的研究思路，科學全面地收集與梳理政府、企業和工會等組織的官網公告以及國內外媒體的新聞報道等，并將其作為研究數據展開深入分析。

（一）案例選取

本研究選取德國大眾汽車集團有限公司與中國福耀集團在美國組建工會的兩個具體案例展開分析與論述。選取這兩個案例主要出于兩點原因：

首先是行業因素。一方面，大眾集團與福耀集團均屬于出口導向的汽車行業，具有汽車行業價值鏈內部生產權力集中于少數龍頭企業和對企業間溝通與交流需求高的特點。汽車行業產業鏈在終端市場附近的本地化和集群化趨勢明顯[31]，使得汽車行業跨國企業需要與當地多個利益相關者展開更加深入與復雜的互動，為研究跨國企業工會與雇傭管理實踐的動態發展過程提供了豐富的資料。另一方面，與一般產業遷移遵循的勞動力比較優勢邏輯——由發達國家向發展中國家遷移——不同，福耀集團背道而馳，為我們提供了一個難得的觀察發展中國家的私有企業從勞動力成本較低地區向較高區域資本轉移過程的寶貴機會。

其次是這兩個案例構成了匹配案例研究中的“最大差異案例”對比的情形[32]，即大眾集團與福耀集團的案例在當前學者廣泛關注的“資本原產地”這一變量上差異巨大。大眾汽車來自德國，德國自二戰后便開始在國家制度層面推行工作委員會（Works Council）和共決（Co-determination）制度[33]，將企業與工人之間的關系視為“社會伙伴關系”，是奉行合作型勞動關系的典型國家[34]32，德國的汽車行業也普遍受此影響。福耀集團則來自工會與集體談判制度作用發揮不足的中國，屬于組建工會意愿低的私有企業[35]。兩家企業在資本原產地的經濟、政治與文化背景方面同樣存在顯著差異，卻在同一時期先后于美國設廠，且都經歷了工人組建工會的嘗試，同樣面臨建會失敗的結果。兩個案例的對比有利于排除“資本原產地”這一變量，并為跨國企業在東道國的雇傭關系實踐尋找新的理論解釋。

（二）數據收集

在數據方面，本研究采用文獻研究法的思路，基于對二手數據的收集與梳理展開案例分析。文獻研究法是一種對含有研究者希望調查的事件與現象信息的文本材料進行收集與分析的過程[36-37]。雖然很少有學者會將收集和重新分析既有二手材料作為主要研究方法[38]，但是與問卷調查、深度訪談和參與式觀察等已被反復使用與檢驗的成熟研究方法相比，文獻研究法在分析特定問題時反而可能在方便性與成本效益方面更具優勢[39]。由于本研究的核心是對在美國既已發生的大眾集團工廠建會與福耀集團玻璃廠建會展開案例分析，出于調研成本和材料與數據可獲得性的考慮，本研究采用了文獻研究法思路。在對二手材料的收集和分析過程中，本研究遵循了研究材料的真實性、可信性、代表性與意義性的原則[40]。

首先，在真實性方面，本研究的數據均來自政府、企業和工會等相關組織的官方網站公布的信息以及國際與國內正規媒體的新聞報道；其次，在可信性方面，雖然新聞報道構成了本研究的主要數據材料，但本研究在重新組織材料的過程中始終聚焦于對真實事件的梳理，留意區別主觀性評論，兼顧國內外立場，適當采納報紙等媒體對事件的報道；最后，本研究在數據收集對象方面囊括了政府、企業、工會和社會公眾等主體，盡可能地保證了信息來源的全面性與代表性。

四、案例分析

本研究將介紹與分析德國大眾集團工廠建會①該案例部分內容參考楊偉國等的研究，文責自負。參見：楊偉國, 周寧, 張皓. 論歐洲勞動標準的輸出——以兩大歐洲跨國企業的海外勞動關系治理實踐為例 [J]. 歐洲研究, 2020(5): 12-19.與福耀集團玻璃廠建會事件的始末與各利益相關者之間的互動，分析在兩家“資本原產地”迥然不同的企業中組建工會的嘗試為何均以失敗告終。為了克服中資企業“原罪論”觀點在分析視角方面的局限性，本研究使用了一個基于利益相關者視角的比較產業關系分析模型。該模型關注跨國企業海外投資的動態過程，分析包括母國與東道國政府、國際與國內工會、國際組織、跨國企業和社會公眾在內的利益相關者如何使用政治權威、經濟杠桿和公眾動員等手段作為投入項，在全球生產網絡中開展斗爭、談判與合作，并最終實現價格與規則制定的產出[41-42]。

（一）大眾集團美國工廠建會案例

大眾汽車集團成立于1938 年，作為一家大型跨國企業，已經成為當前歐洲最大的汽車制造商。如今，大眾集團在歐洲19 個國家與美洲、亞洲和非洲的10 個國家或地區設有120 家工廠，在全球153 個國家或地區開展貿易，全球雇員人數為662,575 名。1955 年，大眾汽車集團在美國弗吉尼亞州的赫恩頓（Herndon）開設美國大眾汽車集團有限公司（VWGoA，以下簡稱“美國大眾公司”），主要從事汽車裝配業務，迄今該公司在全美雇員人數為6000 人左右[43]。2008 年7 月，大眾集團宣布在田納西州的查塔努加（Chattanooga）籌建第一家工廠，該工廠于2011 年5 月正式投入使用，迄今雇用約3800 名員工[44]。田納西州州政府為了鼓勵大眾集團對當地的進一步投資與開發，專門為其發放了共計近9 億美元的財政性補貼，創下了當時美國政府向國外汽車制造商提供的最高額補貼記錄[45]397。

作為起源于奉行合作型勞動關系的德國的大眾汽車集團，在全國推行共決制的影響下，于1945 年11 月以民主選舉的形式成立了工作委員會，在企業內部建立了完善的員工共決制度。1947年5 月，工作委員會又與企業管理層協商簽署了工作協議，明確了企業工人代表在公司決策過程中享有發言權，工作委員會有權參與企業招聘、解雇、工作調動和工資薪酬變更等事宜。隨后，大眾集團又與德國的老牌工會德國五金工會（IG Metall）就代表員工參與公司決策展開良好合作。1974 年，在形成了全球市場的初步格局后，大眾汽車集團進一步組建全球工作委員會，致力于在最高集團層面深化共決制在各企業內部的建設與推進。1990 年，大眾汽車集團設立了由大眾汽車公司、奧迪公司、西亞特公司和大眾布魯塞爾公司4 家公司的員工代表共同組成的大眾歐洲工作委員會。可見，大眾汽車集團本身即帶有濃厚的合作型勞動關系管理風格，共決制已經成為其工會與雇傭關系管理實踐中的悠久傳統。

美國大眾公司的建會之爭始于大眾集團內部的全球工作委員會與德國五金工會的聯合施壓，它們敦促美國大眾公司盡快設立工作委員會，推進企業內部共決制建設。在美國，企業若想組建工作委員會必須遵照法律要求首先成立工會。擬成立工會要在員工按票表決中獲得多數同意，再由工會代表員工和企業展開集體談判。對此，美國大眾公司積極反饋，于2013 年開始與全美汽車工人聯合工會（United Automobile Workers，以下簡稱UAW）著手籌備在查塔努加工廠建立工會與工作委員會的工作，希望借此在企業內部開展集體談判并貫徹共決制度[46]。查塔努加工廠的首席執行官費舍爾與人力資源副總裁帕塔以公開信的方式將這一消息及時地傳達給了所有的工廠員工，他們表示“與工會合作是在工廠設立工作委員會的最佳途徑，希望每一位員工對是否支持UAW 可以作出自己的決定”[47]。德國五金工會對美國大眾公司與UAW 的合作也表示支持，時任工會主席的胡伯還曾撰寫公開信希望員工積極支持工會的建立[48]。UAW 也不想錯失獲得大量工會會員和與其他國工會合作的寶貴機會，始終積極參與工會組建工作的宣傳與籌備。美國工會問題專家齊科澤克同樣看好美國大眾公司與UAW 的合作，認為“如果說（工會的）行動能在什么地方成功的話，那也就是這里（查塔努加）了”[49]。

大眾集團本身積極支持組建工會與工作委員會決策的原因，除了最直接的工會組織施壓外，還有以下兩點：一是路徑依賴帶來的制度慣性與管理思維慣性，即大眾集團的資本原產地德國的合作型勞動關系管理風格已經深入大眾集團管理者心中，與工會密切合作、實行共決制成為其制度偏好，因此大眾集團希望能將既有的工會與管理實踐在美國進行復制與移植。二是德國企業同樣希望借由工會與雇傭關系管理實踐的復制完成制度外化，在海外擴張的同時構建適合自己發展的戰略環境，輸出既有的管理觀念與標準等[12]1235。德國的合作型勞動關系促使企業選擇通過提高勞動條件、增加人力資本投入、培育“工匠”（高技能工人）隊伍、構建和諧勞動關系和穩定供應鏈體系等一系列舉措，來實現勞動力的高技能均衡（High Skill Equilibrium），進而實現保證產品質量和創新的持續競爭力的競爭策略[50]。美國大眾公司組建工作委員會與工會，便是這一競爭策略良好移植的前提。

與美國大眾公司合作的UAW 是北美最大的國際工會，于1935 年成立后迅速發展，至20 世紀50 年代，憑借其為汽車工人爭取的高工資和高退休金而廣為人知，在美國、加拿大等地均擁有活躍會員。然而，自20 世紀70 年代起，全美工會運動式微，UAW 的會員人數也大幅下降，從1979 年的150 萬人縮水到2014 年的不足40 萬人[51]。為了在與企業的談判過程中擁有更強的力量，UAW 急需獲得更多的工會會員與會費收入，因此工會專門制定了說服大型汽車生產企業組建工會的戰略目標，而愿意組建工會、集團規模龐大且雇員人數眾多的美國大眾公司自然成了良好的潛在合作對象。因此，在美國大眾公司管理層拋出試圖合作的橄欖枝后，UAW 立刻作出了積極回應。

但美國大眾公司與UAW 合作建會的積極嘗試卻遭到了當地政府的強烈反對。大量的田納西州共和黨官員與議員為反對美國大眾公司組建工會“搖旗吶喊”。田納西州的共和黨籍州長哈斯拉姆試圖以經濟杠桿左右美國大眾公司的決策，他認為大眾集團如果執意成立工會，那么工會帶來的工資上漲很可能會阻礙后續其他汽車零件供應商的入駐[52]。州參議員華生更是直接以稅收政策作為要挾，聲稱如果工人們選擇與UAW 合作建立工會，那么便不再向大眾發放政策補貼[53]。聯邦參議員考克則試圖通過公眾動員的方式喚起當地居民和其他企業對建會行為的聯合抵制，認為組建工會可能會破壞當地就業，而且UAW 一旦成功在查塔努加工廠建會，工會的勢力便會迅速蔓延到南方其他工廠，阻礙其他企業發展[45]408。

政府強烈抵制美國大眾公司與UAW 合作組建工會的行為，需要結合美國社會中的“反工會主義”意識形態進行分析。與德國不同，美國的雇傭關系治理呈現出特點鮮明的自由市場邏輯[34]13。美國雇主往往認為雇傭關系應當是平等主體之間的經濟交易行為，更加重視自身企業內部的管理，具有反工會主義的意識形態傳統[54]。工會組織在美國的發展歷程也波折坎坷，從美國法院針對工會的立法中可見一斑：19 世紀，工會被美國法院視作勞動力壟斷組織，專門出臺的《謝爾曼法》（Sherman Act）便是法院打擊工會運動的武器，直至1932 年美國國會通過《諾里斯—拉瓜迪亞法》（Norris-LaGuardia Act）才在法律上正式認可工人的自由結社權，隨后出臺的《瓦格納法》（Wagner Act）第一次確認工會與雇主進行集體談判的權利；但好景不長，1947 年的《塔夫脫—哈特利法》（Taft-Hartley Act）修正了《瓦格納法》，重新限制了工會的權利和行為；1959 年頒布的《蘭德魯姆—格里芬法》（Landrum-Griffin Act）對工會自身的管理進行了更為嚴格的約束，進行了法律層面的大量干預，進一步限制了工會的行動[55]16。這些法案也折射了20 世紀40 年代末至20 世紀90 年代冷戰時期美國在意識形態層面的反工會主義態度。冷戰結束后，美國國內的個人主義與自由主義思潮隨即興起，民眾對于工會的熱情下降，這給工會運動的開展帶來了更多困難。

政府抵制建會的公眾動員成功獲得了民眾的響應，許多當地第三方組織和社會團體紛紛聯合起來反對美國大眾公司組建工會。來自華盛頓競爭企業協會（Competitive Enterprise Institute）的帕特森在美國稅制改革協會 (Americans for Tax Reform)創始人諾奎斯特的財政支持下，成立了以阻止查塔努加工廠工會化為目標的工人自由中心（Center for Worker Freedom），該中心在美國大眾工廠周圍購買了13 個廣告牌位，同時通過廣播和報紙廣告不斷對工人進行反工會宣傳[55]17。美國的反工會非營利組織“南方動力”通過媒體對社會公眾進行反工會宣傳，該組織在查塔努加地區報紙上多次購買整版廣告，宣傳工會的負面信息，還專門聘請知名反工會咨詢公司制作反工會視頻并廣泛傳播[55]18。這些在民眾中廣泛興起的反工會運動體現了美國勞動者普遍崇尚個人自由主義至上的精神，對工會代表自己的行為有所抵觸和懷疑[48]。

即使被政府與民間組織強烈反對和抨擊，美國大眾公司仍堅持與UAW 保持合作，甚至默許UAW 進入工廠，抓住與工人交流的機會展開工會宣傳。但是由于工會工作人員缺乏經驗，UAW稍顯激進的宣傳行為不被員工接受[56]，有工人抱怨他們被工會動員者騷擾和脅迫，并上告到美國國家勞工關系委員會，還有工人表示自己收到的UAW 宣傳材料存在虛假成分。UAW 過猶不及的宣傳使工人們對工會產生了懷疑，加之美國社會中普遍存在的個人主義思想，使工人對工會產生了抵觸心理[55]18-19。

2014 年2 月，美國大眾公司查塔努加工廠的工人們對是否同意建會進行了最終投票，結果為712 票反對建會，626 票支持建會。這一結果宣告了美國大眾公司與UAW 合作建會的失敗，同時也宣告了UAW 嘗試聯合其他跨國工會壯大自身實力策略和大眾集團試圖將德國本土化的工會與雇傭關系治理實踐移植的失敗。

（二）福耀集團玻璃廠美國建會案例

福耀集團由曹德旺在1987 年于中國福清成立，經過30 余年的發展，已成為專注于汽車安全玻璃及工業技術玻璃領域的大型跨國集團，為賓利、奔馳、寶馬和奧迪等全球知名汽車制造企業及主要汽車廠商提供全球OEM 配套服務和汽車玻璃全套解決方案[57]。同時，福耀集團也是較早響應國家“走出去”號召，積極拓展海外市場的中國企業。1991 年，福耀集團向加拿大出口汽車玻璃，呈現出集團業務向發達國家配件市場拓展的趨勢。1994 年12 月，福耀集團專門在美國成立美國綠榕玻璃工業有限公司，在北美本土開展汽車玻璃銷售與制造業務。2006 年，福耀集團一躍成為全球最大的汽車制造商通用汽車（General Motors）的原始設備供應商[58]。至今，福耀集團已在美國、俄羅斯、德國、日本和韓國等11 個國家和地區建立了現代化生產基地和商務機構，在70多個國家和地區銷售產品，市場占有率為30%[57]。2014 年，福耀集團投資2.4 億美元，開始對美國俄亥俄州代頓地區莫瑞恩市的原通用汽車廢棄工廠進行改造，籌備代頓工廠的建設工作，并于2016 年竣工，成為當時全球最大的汽車玻璃單體工廠[59]。自該工廠投產以來，福耀集團已在美國投資9 億美元，具備了全流程與全供應鏈體系，可為全美1/4 的汽車提供玻璃[60]。

當地州政府與市政府首先對福耀集團玻璃廠的投資與建設給出了積極反饋，通過高額的就業補償金與免稅政策鼓勵福耀集團繼續在當地發展。美國政府對福耀集團投資行為大加支持的原因在于，看重其建廠后拉動當地經濟發展和創造眾多就業崗位的潛力。福耀集團玻璃廠所在地代頓位于美國鐵銹帶，曾倚靠通用汽車工廠成為當地的制造重鎮，但2008 年經濟危機沖擊致使通用汽車代頓工廠宣布關閉后，當地的經濟與就業遭受了重大的毀滅性打擊，代頓地區逐漸衰落。福耀集團對舊廠的接手和開發對于當地政府而言是一個莫大的好消息，僅投產第一條生產線就可以為當地創造800 個就業需求[61]。隨著福耀集團后續投資的深入，截至2020 年，福耀玻璃廠在當地的雇員人數已達2300 余人，并計劃繼續新增100 個就業崗位[62]。福耀集團對代頓地區的經濟復蘇與就業率提高產生了積極影響，因此無論是州政府抑或市政府，均通過各種經濟杠桿對福耀玻璃廠的投資與發展予以最大的支持。

然而，即使獲得了當地政府的大力支持，福耀玻璃廠在對當地工人進行雇傭關系管理的過程中依然遇到了不少文化與管制方面的棘手問題。在管理結構方面，雖然福耀玻璃廠主要雇用當地工人，但仍保留了部分中國員工作為重要的高級管理層以及技術人員，這引起了當地工人的不滿[62]；在管理風格方面，向來注重生產效率與速度的中國風格與更注重生產安全與規范的美國風格產生了沖突，有員工曾抱怨福耀玻璃廠對帶薪休假的規定過于苛刻，需要提前很久申請，否則就會受到處分；在工作安全方面，福耀玻璃廠對職業病和工作場所防護的重視程度不足，有員工曾因工作場所的化學物質超標而雙臂起疹，肺活量變小[58]。

對此，不滿的工人們開始向政府投訴并主動向UAW 求助。在收到福耀玻璃廠工人尋求幫助的請求后，UAW 迅速對當地政府和相關監察部門進行游說，通過自身的政治權威就企業方損害工人利益的情況展開談判。自2015 年起，UAW 便開始組織與福耀玻璃廠工人的會面，并于2016 年4月召集二三十位工人集會，批判福耀玻璃廠的不當管理行為[63]。同年5 月，UAW 協助工人向美國聯邦職業安全與衛生署（Occupational Safety and Health Administration，以下簡稱OSHA）舉報工廠，還號召民眾在網上簽名抨擊福耀玻璃廠的生產安全問題[64]。2016 年11 月，在UAW 的推動下，OSHA 對福耀玻璃廠的違規行為進行審查并開出了一張22.6 萬美元的罰單[65]。福耀玻璃廠被查處的違規行為主要與車間勞動安全標準有關，這項處罰意在督促其嚴格遵守并執行當地的勞動標準。面對工人與政府的施壓，福耀玻璃廠一方面增設了工作場所內的安全防護設施，改善工作環境，另一方面也通過漲薪的經濟手段安撫員工。2017 年4 月，福耀玻璃廠進行了漲幅近15%的調薪，工人的時薪平均提高了兩美元左右。在完成上述內部調整后，福耀玻璃廠成功與OSHA 達成協議，將罰款金額縮減至10 萬美元[62]。美國的工人群體在面對自身權益受損的情況時，將社會動員作為解決問題的策略。他們積極向政府投訴，并成功利用工會的政治權威，借由政府之手實現了工廠內勞動標準制度的改善與薪資的提高。

雖然福耀玻璃廠在經歷罰款事件后進行了內部整改與漲薪，但UAW 對此結果似乎并不滿意。自2017 年5 月起，UAW 開始積極說服福耀玻璃廠的工人加入工會。根據美國法律要求，是否組建工會需由工人集體投票決定，因此，UAW 與福耀玻璃廠就是否組建工會問題，圍繞著對工廠工人的宣傳工作展開了激烈斗爭。UAW 試圖盡可能地利用公眾動員促進工人與其合作。UAW 專門在福耀玻璃廠外不到100 米處開設了一處辦公室，尋找并拉攏愿意加入工會的福耀工人[66]。在工廠內工作的工人曾如此描述UAW 成員的宣傳行為：“你根本想象不到工會的入侵性有多強，他們去員工家里做家訪，還會拜訪他們的家人。他們有無人機，每天在工廠上空徘徊。想象一下這是多么瘋狂的場景。他們每天列隊在工廠的入口處，喇叭嘈雜，被媒體記者們簇擁著……我們只想要清凈一點，我不想每天看到和聽到這些，我們只想要進入工廠！”[67]福耀玻璃廠則牢牢把握住與工人直接溝通的機會，在工廠內部散發宣傳材料，抨擊UAW 涉嫌腐敗，同樣試圖通過對工人的動員和宣傳予以還擊。

在工作領域外，社交媒體也成了福耀玻璃廠與UAW 斗爭的戰場。UAW 在社會媒體上頻頻發起攻勢，以激烈的言辭抨擊福耀玻璃廠剝削和苛待員工的行為。對此，在啟動投票決議的前幾天，福耀玻璃廠在社交平臺上援引美國聯邦調查局發布的UAW 官員與汽車企業高管涉嫌腐敗的報道，對工會方的形象予以打擊，而UAW 卻未能對此予以回擊。同時，福耀玻璃廠還取得了美國國會共和黨議員特納的聲援。他在媒體平臺上公開了一封寫給福耀集團美國總經理的信件，表示自己對UAW 在莫瑞恩工廠組建工會的行動“深感憂慮”[68]。除華盛頓方面的聲援，俄亥俄州的共和黨議員也更多站在工廠這邊，超過12 名州議員敦促工人“拒絕外部力量”，反對加入工會。

2017 年11 月，建會投票正式啟動，整個程序歷時兩天，約有1500 名福耀玻璃廠員工參與，最終結果為868 票反對建會，444 票贊成建會，因此福耀玻璃廠無須建立工會組織。這是繼大眾汽車美國工廠建會失敗后的又一次建會失敗，對于已經在走下坡路的UAW而言無疑是一次沉重的打擊。

五、結論與討論

資本原產地為中國的福耀玻璃廠在建會事件中采取了反對組建工會的態度，最終工廠內未能成功建立工會，這一案例似乎符合中資企業“原罪論”的邏輯推論。但將該案例與大眾集團在美工廠建會案例進行對比分析即可發現，如若按照將資本原產地作為跨國企業海外雇傭關系管理實踐解釋原因的邏輯，那么來自合作型勞動關系典型國家的德國的大眾集團應當能夠順利建立工會并通過集體談判建立工作委員會。可實際情況卻偏離了該邏輯的預期，即使是在大眾集團對工會態度友好并堅持與工會合作的情況下，其仍未能順利在美國組建工會。因此，強調資本原產地的決定性作用的中資企業“原罪論”并非一個具有普遍解釋力的邏輯與觀點。那么究竟是什么因素影響了跨國企業的海外工會實踐？

本研究認為，在跨國企業的海外投資過程中，相比于資本原產地，東道國的具體制度情境和當地利益相關者的復雜博弈過程才是影響企業具體雇傭關系管理實踐（如工會實踐等）的核心變量。為此，研究使用了一個基于利益相關者視角的產業關系系統模型對這兩個建會案例進行比較分析，通過發掘兩個“最大差異案例”間的共性因素來解釋兩家跨國企業建會失敗的原因。表1 總結了兩個案例中涉及的利益相關者群體及其行動策略。在這兩個案例中，主要參與其中的利益相關者有企業總部（德國大眾集團與中國福耀集團）、地方政府（田納西州政府、俄亥俄州政府）、中央政府（以部分美國聯邦議員為代表）、本國工會（UAW）、外國工會（德國五金工會）和非政府組織（南方動力與其他反工會活動家所組成的力量等），不同的利益相關者針對組建工會持有不同的態度與立場，并各自采取了行動以實現自身目的。

表 1 利益相關者視角下的案例比較分析

在福耀玻璃廠建會案例中，福耀集團認為工會可能給企業經營帶來混亂，因此態度鮮明地反對UAW 試圖在廠內組建工會的想法，并以負面形象宣傳的方式對UAW 抨擊工廠管理方式以取得員工支持的行為予以回擊，領導企業與本國工會之間展開了激烈的斗爭。由于福耀集團在代頓地區投資辦廠的行為對當地經濟復蘇的重要影響，俄亥俄州政府與莫瑞恩市政府都對福耀集團“青睞有加”，通過高額的財政補貼與稅收優惠鼓勵福耀在當地發展擴張。當福耀面臨工會發起的建會挑戰時，政府一方面出于工會組織可能降低福耀工廠經濟效益的擔憂，另一方面受長期的反工會思想影響，堅決地通過發表聲明的方式站在了福耀集團一邊。成員流失、實力下降明顯的UAW在面臨缺乏外界群體援助的情況下，只能選擇牢牢把握工人的態度，但卻由于工會組織經驗不足，其宣傳行為過猶不及，又未能妥善解決負面新聞問題，最終失去了工人的支持。

而在大眾集團建會案例中，對比鮮明的便是企業總部對待工會的態度。大眾集團主動向UAW拋出橄欖枝尋求合作，并積極與員工分享建會消息，在后續工會進入工廠對工人進行建會宣傳時，大眾也默許了此行為。UAW 也獲得了與大眾集團長期合作的德國五金工會的聲援與支持。相比福耀集團，UAW 在大眾集團的建會之路似乎順利與平坦了許多。但當地政府對待建會事件的態度卻如出一轍，田納西州政府甚至采取更為強硬且廣泛的手段以阻礙工會的建立，例如威脅取消財政補貼、動員民眾與社會組織反對建立工會等。此外，反工會的第三方組織同樣深入參與了這場建會之爭，并且采取了頗為專業和技術化的手段，例如購買廣告宣傳、制作反工會視頻等。面對政治與輿論場域的被動境地，UAW 在大眾集團的支持下試圖直接對工人進行入會宣傳，但其宣傳策略與行為同樣未能取得多數工人的認可，甚至稍顯偏激，最終導致UAW 在大眾集團建會這場最有希望的“戰爭”中落敗。

可以發現，兩個案例最直接的共性便是美國社會中體現在方方面面的反工會意識形態。首先，美國政府始終是堅定反對組建工會的角色。身為社會管理者，政府擁有足夠的能力從宏觀制度層面動用各類政治權威、經濟杠桿和公眾動員工具營造反工會的制度環境，例如法律政策制定、政治立場宣傳、財政政策制定和輿論宣傳等。其次，廣泛存在的反工會第三方組織和對工會宣傳并不買賬的民眾更是說明這種反工會觀點已經廣泛存在于微觀個體意識中。即使對工會向來友好的德國大眾集團，在美國普遍抵制與敵視工會的制度情境下，依然未能順利組建工會，地方制度情境因素的作用覆蓋了資本原產地因素的作用。因此，聚焦于案例分析可以發現，大眾集團與福耀集團建會失敗的主要原因應當是地方制度情景因素，而非資本原產地因素。

引入利益相關者視角的重要意義在于，說明多個利益相關者之間復雜的博弈與互動同樣是影響跨國企業的海外工會實踐的重要變量。忽視多個利益相關者的能動性，簡單分析企業內部管理或勞資間互動的分析思路往往難以把握和理解跨國企業實施具體海外雇傭關系管理實踐的真正原因。本研究并非完全否認資本原產地在特定情況下的解釋力，而是希望通過指出中資企業“原罪論”的局限性，揭示分析跨國企業海外雇傭關系管理實踐時應當更加重視多主體動態互動而非靜態特征，為更好地分析跨國企業的雇傭關系管理行為提供思路。此外，由于本研究關注企業的海外工會實踐，這類實踐本身也更容易受到組織面臨的外部制度情境和利益相關者互動的影響，所以本研究的結論可以被謹慎地拓展到對企業其他海外人力資源管理實踐的分析中，例如薪酬與福利體系設計、員工培訓以及其他的人力資源管理制度建設。而在這些雇傭關系管理實踐中，資本原產地因素與東道國制度情境和利益相關者博弈等多重影響因素的關系和互動過程，可能呈現出更加復雜的樣貌，這有待未來更加豐富的研究和更加詳細的分析。