滾動預算在S公司經營管理中的應用研究

陳蕾

（中化國際（控股）股份有限公司，上海 200126）

一、S公司滾動預算的特點

（一）明確的管理目標

滾動預算是企業全局層面的工作，S公司以年度預算或奮斗預算作為控制目標，通過明確經營目標和財務指標，再將年度預算目標層層分解、逐級下達，統籌安排公司各項資源，制定經營策略；定期對經營策略的執行進行跟蹤、回顧、差異分析和糾偏，確保年度預算目標的達成。

（二）完善的組織保障

S公司結合企業自身管理特點，考慮滾動預算的推行對組織架構和資源配置的要求，設立了以公司管理層為領導的滾動預算管理機構，各層級全員參與的滾動預算執行機構。S公司滾動預算管理機構由領導小組和管理小組組成。領導小組以生產、銷售、采購、財務的相關負責人為小組成員，公司首席執行官為組長，主要負責滾動預算目標的確定、經營決策的制定。滾動預算管理小組由財務部牽頭，市場部、銷售部、戰略發展部、采購部、供應鏈部、各生產型子公司等部門負責人共同參與組成的跨部門管理小組，對領導小組負責，全程參與市場環境、采購、生產和銷售的預測，滾動預算的編制及經營決策的執行。

（三）閉環的管理機制

S公司的滾動預算管理體系是一個包括事前、事中、事后的全過程閉環管理體系。每月下旬，滾動預算管理小組對未來30天、60天、90天的經營結果進行預測，月末制定下月采購、生產、銷售的產銷平衡計劃，下月月中對上月末制定的產銷平衡計劃執行情況進行跟蹤、糾偏和調整，月末就實際經營結果與滾動預算進行差異分析、總結經驗。

（四）高效的運行方式

S公司在總部層面，成立由采購、供應鏈、銷售、財務等具體操作人員組成的滾動預測工作小組，形成采產銷高效聯動機制，每天實時關注銷售、物流、排產、采購等各環節與目標異動情況，隨時溝通各環節遇到的問題，協調解決跨部門合作的問題。2020年外部市場的變化打破了以往的商業發展規律，各種事項的不確定性陡增，S公司由月度滾動預測改為每周甚至每天的滾動預測，制定每天的經營決策并下達、跟蹤和調整，使滾動預算和經營決策執行更加迅速。

（五）全鏈條的預算管理

S公司一直以客戶為中心，以市場為導向，將產品研發、生產、銷售等資源有效地結合起來，實現研產銷一體化的組織架構。S公司的滾動預算管理體系依托公司研產銷一體化的組織架構，充分發揮各部門和各職能的作用，覆蓋和貫穿研產銷的全鏈條。S公司以利潤表為基礎，根據損益表各科目所對應的成本要素，以及各成本要素所對應的責任主體及管控主體，使滾動預算的成本管控與研發、采購、生產、銷售等經營活動的各個環節緊密相連，及時反映公司全鏈條成本變化以及公司整體盈利的影響。

（六）有效的結果輸出

滾動預算輸出的成果包括但不僅限于未來三個月原料采購的數量和價格、生產及庫存的數量和成本、銷售的數量和價格等數據的預測，也包含公司產供銷的平衡計劃，各項成本、費用的優化和調整，以及未來三個月的利潤預測和可執行的各項經營決策。

二、S公司滾動預算的具體實踐

S公司滾動預算管理體系以“369滾動預測”為工具，每月經過各部門預溝通、月末盈利預測、次月中再次滾動預測、實際執行差異分析等制定未來三個月經營策略，做到事前經營策略制定、事中經營策略執行跟蹤、事后經營策略復盤總結、實時經營策略調整完善，逐步形成了周、月度、季度的混合滾動預算管理，實現動態閉環管理。

（一）銷售預測

銷售預測主要進行以下工作：首先，以分產品、客戶、分發貨生產單位和包裝類型的產品銷量為起點進行預測，保證銷售預測的完整、合理及可追蹤；其次，結合市場部的市場預測從銷量、盈利趨勢判斷銷售預測的合理性；最后，將營業收入的預測與原有預算進行對比分析，通過差異分析制定可執行的糾偏計劃。每月25日左右，主管采購、銷售、供應鏈和財務的負責人以及財務分析人員進行趨勢研判和銷售預測，并進行同期及環比分析，形成銷售的量價預研判結果。

（二）采購、生產及庫存成本預測

采購、生產及庫存成本的預測主要進行以下工作：首先，以未來三個月銷售預測為起點，模擬生產、采購安排，制定各生產單位、各產品排產計劃預測；其次，根據生產排產計劃及原材料庫存和耗用情況，預測各生產單位的原材料采購量及價格；再次，對生產過程中人工成本、制造費用等進行生產成本的預測；最后，根據庫存、發貨地點、運輸方式、運輸單位等發貨計劃，進行銷售費用的預測，最終匯總形成營業成本預測。每月26日左右，由財務部牽頭，組織供應鏈、各生產單位生產經理和成本會計，對公司整體產供銷進行平衡，分生產單位、分產品進行成本和費用的優化，形成未來三個月營業成本和銷售費用的預測。

（三）召開產銷平衡會

每月28日左右，由公司首席執行官、主管市場、采購、銷售、供應鏈、生產、財務的相關負責人及財務分析評價人員共同參與召開產銷平衡會。市場、銷售、采購、生產、供應鏈等負責人分別對未來三個月的市場環境、銷售策略、采購策略、生產計劃、庫存周轉和物流安排進行闡述。會議根據研討的結果，確定公司未來三個月的經營策略和經營結果預測。產銷平衡會針對業務鏈條上的關鍵點制定未來管理目標和行動計劃，通過“369滾動預測”進行量化，將公司經營策略執行結果以財務數據的方式呈現，直觀地體現經營策略的有效性和時效性。

（四）月中滾動盈利預測

次月月中，S公司根據在手合同及合同執行情況等再次更新當月盈利預測，跟蹤上半月各項經營決策落實情況，發現差異，及時提醒、快速反應和決策，以確保完成當月盈利目標。

（五）經營結果預測和管理

財務部在銷售、成本、庫存等關鍵信息預測的基礎上，編制滾動預測利潤表，并預測公司在不同市場環境假設下的整體盈利實現情況，成為管理層制定未來經營策略管理和行動計劃的有力工具。公司在次月召開的月度經營例會上，回顧上下游外部市場環境、公司的經營決策，分析實際執行與預測之間的差異，總結歸納，制定后續措施。通過長期每月的滾動預測，目前預測差異率均控制在3%以內。

（六）不確定事項管理

不確定事項主要為影響滾動預測盈利目標達成的突發事項，包括但不僅限于市場急劇變化，導致下游需求和銷量驟減；原材料較市場預期大幅上漲，導致生產成本和庫存成本上升；市場銷售價格大幅下降，導致產品毛利不及預期；生產單位由于不可控制的外部客觀原因，導致停產、復工延后等；突發事件或其他不可控的原因，導致物流運輸停滯、無法及時送達、物流成本大幅上漲等因素。S公司針對不確定事項分別在產銷平衡會、月初召開的月度經營例會、月中盈利預測等過程環節隨時進行跟蹤管理。在預測過程中，不確定性事項發生時，特別是在原材料或者銷售市場急劇變化的情況下，隨時召開臨時產銷平衡會，管理層和各相關部門充分溝通，信息互通有無，方式包括不限于郵件、電話、會議等，及時調整銷售、采購策略，第一時間商討解決途徑和措施。

（七）“721”管理原則

S公司滾動預算管理遵循“721”原則，即滾動預算管理分為70%、20%和10%三部分來側重關注。70%為“369滾動預測”和年度預算進度的對比分析，主要分析市場環境、提出盈利目標、研討不足和差距，協調各方資源，繼而制定包括銷售、采購、生產、成本、庫存等重點經營決策；20%為實際經營業績完成情況和“369滾動預測”的對比分析，結合市場、銷售和客戶情況，用于定位差異、糾偏當期經營業績；10%為實際經營業績和年度預算進度、同期對比分析，用于總結規律和經驗，借鑒應用。

三、S公司實施滾動預算的成效

（一）大力提升公司精細化管理和卓越運營能力，提質增效

滾動預算管理體系的執行，使S公司聚焦提升精細化管理水平和卓越運營能力，推動各層級效率、效益和質量的提升。通過對未來三個月滾動的經營策略管理，預算隨時間的推進不斷加以調整和修訂，有利于充分發揮預算的指導和控制作用，有利于結合企業近期目標和長期規劃制定業務決策。滾動預算執行至今，S公司連續八年完成公司年度預算目標，EBITDA和凈利潤的年復合增長率達到10%以上，持續夯實了公司成本領先的核心競爭力，有效地穩固了公司行業競爭優勢和品牌地位，實現了公司健康、可持續發展的戰略目標，豐富了全面預算管理實踐。

（二）大力提升業務部門管理能力，與客戶、供應商形成有效雙贏

滾動預算管理體系的執行，強化了各業務部門對市場預判能力，提升了銷售、采購、供應鏈和生產單位等部門的卓越運營和管理能力。銷售部門由過去只統計當月銷售訂單銷量，客戶管理不成體系，到不斷向事前管理轉變，研判未來2-3個月市場與布局調整，建立核心戰略客戶的管理體系。采購部門由過去只根據當月排產計劃進行采購，到提早布局原料采購和庫存管理，降低原料采購成本，建立重點供應商的管理體系。供應鏈部門由過去的物流統籌安排計劃性差，工廠包裝與發貨銜接差，效率低，轉變為利用未來生產成本預測及銷售訂單實現擇優生產、擇優配送，降低了物流成本。業務部門除了在S公司內部推行滾動預算管理體系，提高自身管理能力外，同時將滾動預算的概念推廣至客戶、供應商，增加了客戶、供應商的黏性和戰略合作關系，形成更有效的雙贏。

（三）大力提升組織能力和保障能力，促使組織架構優化調整

滾動預算的管理體系強化了各部門協同，把采購、生產、供應鏈、銷售等各部門緊密地聯系在一起，打破部門豎井，實現全體利益最大化，形成采產銷一體化運營，完善快速精準反應和決策的管理能力；同時將生產運營、采購、供應鏈相關部門成立卓越運營中心，固化和調整組織架構，夯實卓越運營能力，降本提效，增強S公司盈利能力。

（四）財務部門轉變“思維模式”，真正成為業務伙伴，創造價值

滾動預算管理體系的建立，使財務部門利用自身數據處理能力的優勢，為銷售部門提供客戶銷量和售價的明細分析，協助優化客戶結構，制定未來售價，動態管理銷售策略，提升核心客戶銷量和盈利能力；供應鏈部門主動提出以滾動預算數據庫為基礎，優化運單配載、航線，降低外部市場變化帶來的單噸物流費上漲幅度；采購部門以滾動概預算數據庫為基礎，通過優化采購量、采購價格等舉措，降低原材料采購成本和資金占用。財務部門沒有“閉門造車”，而是從業務需求出發，轉變固有的“思維模式”，主動與各部門溝通，發現問題并積極共同制定方案解決問題。財務部門從事后的財務分析轉變為經營過程管理，從被動的事后分析轉變為主動的前端管理，實現了自身價值，也為公司創造了價值。

四、推行滾動預算應用的幾點建議

（一）滾動預算管理體系的有效推行需要強有力的組織保障

滾動預算管理體系不僅僅是一種財務工具，也不單單是公司財務部門的工作，而是公司整個經營決策管理體系的一個非常重要的命脈，因此滾動預算管理體系的有效運行，需要強有力的組織保障。S公司在滾動預算管理體系推行伊始，就成立了以公司管理層為成員的滾動預算領導小組，相關部門負責人為成員的管理執行小組?？偛肯嚓P部門和下屬生產單位，全程參與、互通有無、共同執行，成為滾動預算有效推行的組織保障。

（二）滾動預算管理體系的有效運行需要強有力的團隊執行力

S公司由公司首席執行官表率，高管團隊高度重視并參與，銷售、生產運營、采購、供應鏈和財務等部門，相互充分溝通，協調各項資源，均能有效地按產銷平衡會制定的策略和計劃完成，如出現與預測較大偏差，及時調整經營策略，由首席執行官批準執行。S公司從高管團隊到一線生產班組，分部門、分層級制定目標，各部門對結果和不確定事項負責，形成強有力的執行力。

（三）滾動預算管理體系的有效運行需要持之以恒地持續完善

滾動預算管理體系的有效運行并非一朝一夕。S公司從建立滾動預算管理體系到正常運行取得初步成效，總共用了近九個月的時間。財務部從滾動預測模型建立到滾動預測成果與管理層、各部門分享并得到各方的認可，傾注了大量的時間和精力。他們把管理層、各部門當成自己的“客戶”，緊抓“客戶”的痛點和需求，使滾動預測成為管理層和各部門決策研判的依據和數據庫。滾動預算管理體系的有效運行也并非一勞永逸。八年來，從簡單估計合并數據的粗放式方法逐步細化為分產品、分客戶、分發貨生產單位和包裝類型的明細銷量、售價預測，再到對未來經營結果和經營決策的動態管理，S公司一直從業務需求出發，持續優化滾動預算管理體系。