新形勢下業財融合在企業的應用研究

王姣

（北京旗偲智能科技有限公司，北京 100011）

一、業財融合在企業應用的重要性

（一）業財融合有利于提高企業競爭力

一方面，業財融合通過數據挖掘、資源重新配置等手段，提高管理決策的科學性，從而提升企業價值。企業以數據為基礎、以客戶為核心，通過數據挖掘尋找目標客戶，實現精準營銷，進而可以提升企業效益。打通全價值鏈的業財融合，有助于提升經營分析能力和管理績效水平。另一方面，業財融合能夠提高管理的精細化程度，做到事前預測、事中提醒和事后分析，形成閉環管理，從而提高產品或服務質量，提高企業的市場競爭力。

（二）業財融合有利于提高管理效益

業財融合的實施可以幫助財務人員深入了解企業經營的各個維度和環節，理解業務目標、運行情況、績效達成的內在邏輯，從而促成與業務部門的有效溝通，推動業務高效開展。基于深度數據分析的信息有助于業財溝通和業務決策，可以降低業務部門與財務部門的溝通壁壘，“用數據說話”使得部門間目標更一致、決策更高效，從而調高企業的管理效率。

（三）業財融合有利于防范經營風險

通過業財融合，一是可以將風險管理嵌入到業務運行的各個流程中，對重點領域、關鍵環節實施事前提醒、事中控制、事后評價的全過程管理；二是可以系統性地進行風險管理排查，做到風險領域全覆蓋、風險排查無死角；三是可以增強業務人員的風險管理意識，逐步培養風險識別、風險判斷和風險防范的能力。

二、業財融合在企業中應用面臨的困境

（一）理念脫節，難以引領

目前，很多企業業財融合的推行者和實施者對該項變革認識理念不足，業財融合是難以真正實現的，主要表現在三個方面。其一，管理層對業財融合不重視，究其原因可能是管理層并未意識到業財融合的價值和意義，也可能是并未轉變對傳統財務管理的認知，且未賦予財務部更多具備價值的職能，從而也并未真正意義上推動業財融合的實施。其二，業務部門對業財融合不夠配合，主要表現在認為業財融合是財務部的職責，與業務部門無關，進而顯示出事不關己的態度，導致業務部門與財務部門之間溝通陷入僵局。其三，財務人員本身理念落后，設計并推行的業財融合方案并未超脫財務會計本身，缺乏對行業前沿、戰略發展等前瞻性思考，對業務的分析深度也是隔靴搔癢，導致難以獲得管理層和業務部門的理解與配合。

（二）體系缺陷，推行受阻

公司體系如果不做變革，業財融合的推行勢必受到層層阻力，目前很多公司在推行業財融合過程中都存在這個問題，導致業財融合效果不佳。主要表現在兩個層面：其一，組織架構不完善，依然沿用傳統財務部的組織架構，財務與業務部門之間未改變原有的管理模式；其二，流程制度不協調，流程設置上并未將業務流與財務流相結合，導致兩者流程依舊是平行關系、毫無交集。

（三）目標不一，考核失效

很多企業難以實現業財融合的一個重要原因是考核機制不合理，集中表現為三個方面。其一，業務部門與財務部門分別設置考核指標，導致工作目標不一致，業財融合難以實施。其二，考核指標難以落實責任人或者責任團隊，導致“成果大家搶，有鍋無人背”，何談改善與創新。其三，對于企業而言，經營之外，責任更重。企業除了達成經營效果之外，還要承擔一定的社會責任。這就要求業財融合的框架維度除了考慮市場運行規律，還要考慮環境保護、扶貧互助等方面，設計更為復雜。

（四）系統落后，信息不通

業財融合的實施依賴于信息基礎，缺乏系統支持的業財融合只能是紙上談兵。第一，業財融合需要獲取、加工、輸出海量數據，依靠人工完成得不償失，信息系統落后導致實施業財融合成為天方夜譚；第二，業財數據的實時傳遞、互聯互通是溝通的關鍵，數據平臺落后嚴重拖延溝通效率；第三，數據挖掘、人工智能等技術的應用是業財融合的點睛之筆，技術應用不成熟將導致難以提供有價值的分析與報告。

（五）人才缺乏，舉步維艱

復合型人才培養不易。職業分工培養了大批專業人士，他們在各自的專業領域中經驗豐富、履歷資深。但是在很多企業的業財融合實踐中，財務人員、業務人員和信息系統建設人員往往各執己見，難以互相理解。

（六）模式復雜，各自為政

在業財融合實踐中，部分企業還面臨內部管理模式復雜、各自為政的困境。集團型企業在這一問題上更為突出，主要表現在企業級次長、成員單位多、業務領域廣、涉及跨國文化、跨地域管理等眾多局面。子企業或者業務單元有自身獨立的管理體系和模式，推行上下統一、一以貫之的業財融合難上加難。

三、企業實施業財融合的對策

業財融合的實現不僅僅是財務管理的變革，還需要頂層設計的改變、業務部門的協同和信息系統的支撐。本文從理論出發，針對業財融合的實施困境，結合管理實踐，提出以下幾項對策。

（一）堅持動態變革創新引領，轉變管理意識

首先，起到決定性作用的是管理層對業財融合的重視程度。管理層的高度重視，必會將業財融合實施提升到企業戰略高度，方案設計時就能夠做到全面考量、全局把關。實踐中，管理層可以通過專項調研、專題研討等方式，促進各個領域的管理團隊，在實現業財融合的目標上，達成思想統一。

其次，業務部人員的支持也必不可少。業財融合絕不僅僅是財務部門的責任，而是財務部門與業務部門協同，將業務邏輯與經濟結果相掛鉤，從而推動業務發展。

（二）基于價值創造核心目標，重構組織架構

第一，調整劃分企業價值單元。首先組織架構設計服務于企業戰略目標，戰略目標拆解后，由各個業務單元承接，也就是說每個業務單元都是支撐企業戰略達成的重要板塊，均屬于價值單元。其次將傳統組織架構中的職能業務分配到各個價值單元中，這意味著職能業務也要創造價值，以避免傳統組織架構中職能業務被整體弱化、難以推行。業財融合將打破財務部門與業務部門之間的壁壘，出現服務于業財的復合型職能。

第二，將財務職能分層。業財融合首先推動財務職能的轉變，也就意味著財務部門的組織架構必然改變。傳統財務部報銷記賬、總賬核算、出具報表等職能，歸根結底都屬于財務核算的范疇，對企業經營發展支持有限。實施業財融合必將豐富財務職能，財務部內部的組織架構需要增加數據分析、業務伙伴等與業務深度相關的崗位與職責。為滿足不同層面的管理需求，可以將財務職能劃分為三個層面，分別服務于決策層、經營層和執行層。在企業制定戰略規劃時，就需要財務部門介入其中，進行戰略投資、產品線規劃等評估時，既需要戰略指標的評價，也需要財務指標加以參考，以保證后續戰略落地時達到既定的企業發展目標。在經營層面，制定經營計劃和全面預算時，財務部要在識別研發、制造、銷售等核心環節計劃后，提出優化建議，實現資源有效配置。在執行層面，深入到各個業務模塊的具體內容，財務部門應通過歷史趨勢、行業對標等分析，使業務達到降本增效、持續改進的目標。通過三個層面的業財融合，促進企業實現從規劃評估、經營控制到執行落地的閉環管理。

第三，推動流程再造。業務流程與財務流程將在一定程度上合并，改變業務與財務脫節的弊端。流程再造的過程要關注三個要點。其一，業財融合要覆蓋所有業務板塊、貫穿業務的全過程。其二，流程再造是在關鍵節點做融合，不是將業務流程與財務流程全部交叉覆蓋。其三，無論流程要如何變化，都要基于“提”“審”“決”三個要素，業財融合最主要的變化點在“審”這一環節上，形式上可體現為聯審、會審等。基于此，業務與財務之間既要合作、又有制衡。

（三）統一業財目標評價體系，推動績效改革

其一，要加入“費效比”評價指標。俗話說“花多少錢，辦多大事兒”。業績優劣是相對于投入多少資源而言的。傳統的績效考核，往往是業務部門承擔業務指標，大多為執行率；財務部門承擔利潤相關指標，這就使得業務部門與財務部門的目標完全脫節，無法達成“心往一處想、勁兒往一處使”，工作沖突在所難免。“費效比”指標使業務部門和財務的目標高度統一，可以有效推動業財融合的實施。

其二，制定穿透至最小業務單位的績效目標體系。實踐中，將戰略目標層層拆解至最小業務單位，每個目標與組織架構逐一對應，真正落實“權責對等”和“資源適配”。財務人員可以清晰了解資源投入與績效達成的情況，形成“有評價”“有優化”的良性循環。

其三，值得注意的是，部分業務單元的價值不是貢獻于股東財富最大化，而是滿足法律法規、環境保護等方面要求，對于國有企業而言還要承擔一定的社會責任。在制定績效目標時，可將其設置為“非達即否”的指標，評價邏輯與其他業務有所區別。

（四）搭建實時聯動信息系統，實現數智轉型

高新技術的應用是業財融合得以實施的基礎，具體包括四個方面。

首先，要實現財務部各個流程環節的系統縱通。財務內部流程包括了預算評估、執行優化、報銷核算、付款支出等環節。要將標準化審核清單嵌入系統，通過系統實現各個環節數據的自動校驗和控制。財務系統的升級，要滿足財務職能轉變、跨地域管理，財務系統需要在滿足核算報表的基礎上，增加管理功能。

其次，要將業務發生全流程的各個系統實現橫聯。涉及采購、合同、生產、營銷等各個子系統。系統連通后，將實現對各個業務領域、各個環節的管理與監控，實現業財數據聯動與調取，實現業務部門與財務部門基于數據的“標準化”溝通，提高溝通效率。

再次，打造數據中臺實現數據實時共享。數據的實時共享將帶來革命性的改變，數據中臺的建立能夠解決“數據孤島”問題，可以實現業財數據實時共享，不僅大大提高溝通效率與管理效率，也避免了人工溝通的誤差。通過構建“管理駕駛艙”，可供管理者及時掌握數據信息，及時做出決策判斷。

最后，通過大數據、人工智能等手段實現精細化分析。數據挖掘技術的應用幫助管理者進行深入分析，大大改善決策效率。一方面，傳統的統計學分析無論在處理的數據量級，還是分析時效性上，都遠不及新興的技術手段。另一方面，通過新技術實現分析后，可以及時應用到具體業務中。以營銷領域的用戶運營業務為例，通過大數據手段刻畫用戶畫像，再通過算法制定營銷策略，可通過系統自動匹配營銷資源，從而實現千人千面、精準營銷。

（五）打破橫跨領域團隊壁壘，注重人才發展

想要實現高水平的業財融合，就需要培養復合型人才。首先要提高財務相關領域的專業度，包括資本運作、經濟法等；其次要理解業務邏輯，能夠為業務提供制度合規、流程高效、績效更優的問題解決建議或方案；同時也要具備管理思維和戰略思維，真正成為高層決策者的得力軍師；最后還要具備一定的技術知識儲備，能夠清晰順暢地與系統開發人員對接，厘清訴求，在財務數智化轉型中起到重要作用。

從管理實踐來看，人才培養模式通常伴隨企業發展而變化。在推動業財融合實施的過程中，有三種方式值得借鑒。方式一，雙向育人機制。傳統的人員發展及晉升通道，往往要嚴格劃分業務領域，這是管理分工產生的結果。但是由于交叉領域的增加，企業對復合型人才的需求也大大提升。企業完全可以根據發展需要，設置跨部門人員流動的機制，即在業務部門招聘具有財務經驗的人員，在財務部門招聘具備業務專業儲備的人員。方式二，嵌入式機制。一些企業已經開始設置財務BP的崗位，以實現跨部門溝通，及時解決業務部門的財務訴求。方式三，項目制管理。可以在不成立新部門的前提下，形成虛擬組織，財務人員參與其中，以支持項目運營。

（六）整合多方資源平臺賦能，顯現規模效應

對于子公司較多的企業，可以組建價值共創共享平臺，以解決子公司之間“各自獨立”的困局。企業可以以用戶為中心，識別可實現價值共創的子企業，也就是說組建該平臺聯盟之后，既可以為用戶提供更優質的產品或服務，也可以使成員企業之間形成協同效應。對于分公司管理，可以構建虛擬法人。成員單位之間可以有資源的內部購銷，在年度績效評價時，通過內部轉移計價，調整為對成員單位的真實評價。

四、結束語

企業實施業財融合的目的在于通過資源有效配置，提高企業效益，有效控制風險，從而適應快速迭代的環境，并在市場競爭中保持有力之地。財務角色在逐漸豐富和變化，既是業務運營的優化者，也是流程再造的示范者，還是風險控制的把關者，乃至戰略謀劃的引領者。在未來，財務人員必將成為企業發展的中流砥柱。