企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)策略研究

王瑋

（武鋼集團(tuán)有限公司，湖北 武漢 430080）

20世紀(jì)80年代初，福特公司遭遇了重大經(jīng)營(yíng)危機(jī)，在股東和高層的推動(dòng)下，其從業(yè)務(wù)領(lǐng)域共享開始，創(chuàng)建了第一家財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，為公司分散在各個(gè)國(guó)家的業(yè)務(wù)單元提供財(cái)務(wù)服務(wù)，通過兩年的運(yùn)作，其從虧損5.1億元轉(zhuǎn)為盈利4.5億元。在此后的三十年里，眾多企業(yè)紛紛效仿，創(chuàng)建了各具特點(diǎn)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，帶來了效益、成本、集約化等各個(gè)方面的提升。雖然財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心給企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值，但在應(yīng)用的過程中也逐漸出現(xiàn)了諸多問題，企業(yè)應(yīng)對(duì)此不斷改進(jìn)，以提升財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心價(jià)值。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心概述

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是將集團(tuán)內(nèi)分公司或子公司重復(fù)、分散的業(yè)務(wù)整合起來，歸至統(tǒng)一的共享中心，通過流程重組和價(jià)值創(chuàng)造，將財(cái)務(wù)管理與財(cái)務(wù)核算適度分離，使財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)核算更加專業(yè)化，進(jìn)而降低管理風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)成本、保證質(zhì)量、加強(qiáng)管控，有效促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部管理變革，更好的支撐企業(yè)發(fā)展。財(cái)務(wù)共享服務(wù)不僅僅是財(cái)務(wù)集中模式下財(cái)務(wù)人員的集中，而是組織機(jī)構(gòu)、人員配置、處理流程、信息系統(tǒng)都發(fā)生了變化的企業(yè)財(cái)務(wù)管理變革，適用于跨國(guó)、跨地區(qū)的大型企業(yè)集團(tuán)。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢(shì)

（一）有助于提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量

傳統(tǒng)的企業(yè)集團(tuán)會(huì)計(jì)信息質(zhì)量較差，主要體現(xiàn)在：第一，會(huì)計(jì)信息的標(biāo)準(zhǔn)化水平較低。分、子公司的會(huì)計(jì)人員在實(shí)際工作過程中，財(cái)務(wù)流程和核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，往往會(huì)因?yàn)閭€(gè)人具體理解不同，導(dǎo)致執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不一致的情況。第二，會(huì)計(jì)信息難以及時(shí)提供。由于下屬各層級(jí)會(huì)計(jì)單元財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的匯總和合并需要耗費(fèi)大量時(shí)間，因此，會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)部無法及時(shí)獲取財(cái)務(wù)信息，無法在第一時(shí)間提供詳盡準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)分析資料，為決策提供依據(jù)。第三，會(huì)計(jì)信息失真。由于分設(shè)在分、子公司的財(cái)務(wù)人員人事關(guān)系隸屬其所在公司，總部財(cái)務(wù)無法直接管控、考核下屬分子公司財(cái)務(wù)部人員，因此會(huì)計(jì)信息存在失真的可能性。

采用共享模式后，可將會(huì)計(jì)政策、財(cái)務(wù)制度、核算方法和財(cái)務(wù)流程完全統(tǒng)一，規(guī)范核算標(biāo)準(zhǔn)，集中核算處理和報(bào)表編制，避免因地域、個(gè)人等因素產(chǎn)生的核算差異，有助于提升數(shù)據(jù)質(zhì)量、數(shù)據(jù)共享和標(biāo)準(zhǔn)化程度，為各層級(jí)管理分析提供數(shù)據(jù)支持。

（二）有助于提高財(cái)務(wù)工作效率

基于財(cái)務(wù)共享中心的會(huì)計(jì)管理模式將分子公司財(cái)務(wù)人員分為了兩類，一類是就職于財(cái)務(wù)共享中心的財(cái)務(wù)人員，稱作共享財(cái)務(wù)人員；另一類財(cái)務(wù)人員仍留在原來企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，稱作屬地財(cái)務(wù)人員。

采用財(cái)務(wù)共享中心模式后，可以有效避免分散核算耗費(fèi)大量人力的情形，信息系統(tǒng)能夠直接從業(yè)務(wù)中收集數(shù)據(jù)，將各子公司、分公司重復(fù)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作剝離出來，建立統(tǒng)一的處理規(guī)則和控制邏輯，實(shí)行統(tǒng)一的操作模式。將大量通用性業(yè)務(wù)交由財(cái)務(wù)共享中心完成，可以由財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行專業(yè)化分工，集中統(tǒng)一處理，一方面提高了重復(fù)基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作的工作效率，另一方面將屬地財(cái)務(wù)人員從這部分繁重的工作中解放出來，使其能夠集中從事個(gè)性化業(yè)務(wù)，將更多精力放在預(yù)算管理、盈余管理、資本運(yùn)作等高價(jià)值財(cái)務(wù)管理工作中，通過資源集中整合、集約化作業(yè)，降低了運(yùn)營(yíng)成本，提高了運(yùn)營(yíng)效率和響應(yīng)速度，提升了財(cái)務(wù)工作價(jià)值。

（三）有助于提升企業(yè)管理水平

財(cái)務(wù)共享中心的建立，首先會(huì)促使企業(yè)進(jìn)行各個(gè)流程的梳理再造，從而可以從整體上提升企業(yè)的管理水平；其次，財(cái)務(wù)共享深入業(yè)務(wù)流程，打通了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)到業(yè)務(wù)底層數(shù)據(jù)之間的障礙，能夠準(zhǔn)確及時(shí)定位問題，提升管理水平；最后，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)一體化發(fā)展，可以在最初預(yù)算編制時(shí)即保留明顯的業(yè)務(wù)層面數(shù)據(jù)，這樣在實(shí)際具體業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，能做到隨時(shí)實(shí)施預(yù)算監(jiān)控，保障預(yù)算執(zhí)行。

（四）有助于強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)控管理

在分散核算的情況下，由于種種原因，財(cái)務(wù)制度很難得到貫徹和執(zhí)行。在共享模式建立后，集團(tuán)財(cái)務(wù)工作的獨(dú)立性大大增強(qiáng)，制度流程直接嵌入到共享體系中，員工必須按照系統(tǒng)的提示執(zhí)行制度，這使制度能得到很好的落實(shí)，強(qiáng)化了企業(yè)的內(nèi)控管理。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)存在的問題

（一）調(diào)研準(zhǔn)備不夠充分

伴隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)快速發(fā)展，許多企業(yè)都采用了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心這一管理模式，但是由于前期調(diào)研不夠充分，從而導(dǎo)致方案設(shè)計(jì)不滿足持續(xù)發(fā)展的需要，共享模式的建立沒有達(dá)到預(yù)期的效果。調(diào)研準(zhǔn)備不夠充分主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

首先，企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式的設(shè)定單一。企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立存在片面性，沒有根據(jù)自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顩r和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致業(yè)務(wù)較為復(fù)雜的異地企業(yè)的財(cái)務(wù)共享過程難以順利進(jìn)行，花費(fèi)時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出前期的計(jì)劃安排。

其次，企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心位置的選擇有誤。很多企業(yè)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成立時(shí)，往往會(huì)考慮將其設(shè)定在較為繁華的集團(tuán)總部所在的區(qū)域。在實(shí)際運(yùn)作一段時(shí)間后，此種位置選擇會(huì)導(dǎo)致企業(yè)人力成本較高，且人力成本上升的幅度會(huì)超過業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心規(guī)模優(yōu)勢(shì)帶來的成本下降幅度，無法彰顯共享模式的優(yōu)勢(shì)。

最后，企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程的確定不嚴(yán)謹(jǐn)。共享服務(wù)中心建立之后，由于沒有做好內(nèi)部調(diào)研，各個(gè)部門之間無法有效配合，嚴(yán)重的將會(huì)造成出現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確的現(xiàn)象。

（二）人員專業(yè)能力不匹配

企業(yè)在其建設(shè)過程中存在財(cái)務(wù)人員專業(yè)能力較差的現(xiàn)象，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，許多財(cái)務(wù)人員沒有及時(shí)轉(zhuǎn)變工作方法，導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)難以推進(jìn)，過程緩慢，影響了員工工作的積極性。其次，工作人員對(duì)信息化掌握水平不夠，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息化管理的優(yōu)勢(shì)無法充分發(fā)揮，影響了財(cái)務(wù)信息的核算工作。最后，共享中心工作流程化，員工難以在工作中發(fā)揮自身價(jià)值、提升自己，對(duì)未來職業(yè)發(fā)展失去信心，從而出現(xiàn)員工離職、人才流失的局面。

（三）增加了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本

首先，財(cái)務(wù)共享中心在建設(shè)的過程中，會(huì)產(chǎn)生軟、硬件的投入和更新、信息系統(tǒng)的維護(hù)以及人員轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)等費(fèi)用，使運(yùn)營(yíng)成本極大提高，這些人力、物力和財(cái)力等成本投入無法在短期內(nèi)帶來經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)；其次，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和屬地財(cái)務(wù)或業(yè)務(wù)界面切分不清晰，導(dǎo)致職責(zé)劃分不明確，甚至部分工作存在重疊，進(jìn)而影響了企業(yè)財(cái)務(wù)處理的效率，增加了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本；最后，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立流于表面，發(fā)展目標(biāo)不清晰，制度執(zhí)行不到位，未能結(jié)合企業(yè)自身情況，財(cái)務(wù)成本控制落實(shí)不到位，造成效率下降，運(yùn)營(yíng)成本增加。

（四）與業(yè)務(wù)端結(jié)合不夠緊密

在財(cái)務(wù)服務(wù)共享中心成立數(shù)年后，很多集團(tuán)企業(yè)仍存在財(cái)務(wù)服務(wù)共享中心與業(yè)務(wù)端無法有效結(jié)合的現(xiàn)象。一方面，業(yè)務(wù)部門編制完成相關(guān)業(yè)務(wù)計(jì)劃后，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心難以將其轉(zhuǎn)為財(cái)務(wù)預(yù)算，無法對(duì)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)控。另一方面，目前很多企業(yè)財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)在與企業(yè)內(nèi)部其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的融合過程中，沒有統(tǒng)一規(guī)劃整體信息系統(tǒng)建設(shè)，無法做到業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的信息一致，缺乏有效的數(shù)據(jù)整合，無法將企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)消化整理后形成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)的大數(shù)據(jù)資源。

四、構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的策略

（一）做好實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心前的準(zhǔn)備工作

企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，不能一蹴而就，必須經(jīng)過充分的調(diào)研、審慎考慮，以確定適合企業(yè)發(fā)展和財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)展的組織架構(gòu)、地理位置、人員安排、考核機(jī)制等。

企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心會(huì)不斷發(fā)展壯大，因此，在位置的選擇上要考慮使其能更適合集團(tuán)今后的發(fā)展，應(yīng)綜合考慮所選位置的人才素質(zhì)與人力成本、是否具備網(wǎng)絡(luò)通信等基礎(chǔ)設(shè)施、當(dāng)?shù)剡\(yùn)營(yíng)成本、能否爭(zhēng)取當(dāng)?shù)卣畬?duì)財(cái)務(wù)共享行業(yè)的扶持等因素，實(shí)地考察、綜合打分排序后再予以確定。

做好企業(yè)內(nèi)部的調(diào)研工作，對(duì)各個(gè)部門業(yè)務(wù)予以深入了解，特別是與財(cái)務(wù)掛鉤的各個(gè)環(huán)節(jié)。要落實(shí)與業(yè)務(wù)相匹配的全部標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)模塊及線上功能的全面應(yīng)用以及業(yè)務(wù)系統(tǒng)與標(biāo)財(cái)系統(tǒng)的集成對(duì)接，評(píng)估財(cái)務(wù)共享單元業(yè)務(wù)系統(tǒng)的結(jié)算信息流與業(yè)務(wù)流控制的完整性，若不符合財(cái)務(wù)核算結(jié)算要求，則應(yīng)制定專業(yè)部門協(xié)同共享單元，落實(shí)前端結(jié)算控制標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估工作，將其納入業(yè)務(wù)系統(tǒng)前端改造計(jì)劃，明確時(shí)間節(jié)點(diǎn)和責(zé)任人，保障共享服務(wù)中心與業(yè)務(wù)部門之間的有效連接。

在具體實(shí)施前三個(gè)月，應(yīng)啟動(dòng)財(cái)務(wù)共享覆蓋實(shí)施準(zhǔn)備工作，成立由各業(yè)務(wù)流程、系統(tǒng)相關(guān)人員組成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，同時(shí)屬地共享單元指定項(xiàng)目對(duì)接人員，建立聯(lián)絡(luò)機(jī)制；根據(jù)項(xiàng)目覆蓋要求，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)安排整體共享覆蓋計(jì)劃，包括對(duì)共享單元業(yè)務(wù)的整體評(píng)估、系統(tǒng)業(yè)務(wù)前提確定、共享方案制定、共享服務(wù)收費(fèi)、標(biāo)準(zhǔn)化推進(jìn)及責(zé)任方確定等；完成覆蓋系統(tǒng)實(shí)施基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)前提兩方面實(shí)施條件的評(píng)估及準(zhǔn)備工作；建立明確財(cái)務(wù)制度及內(nèi)控體系；建立明確的費(fèi)用管控模式、制度及要求；建立明確采購(gòu)、銷售、工程項(xiàng)目管理類制度，明晰職責(zé)分工與流程，確保業(yè)務(wù)流程中的內(nèi)控要求完整；明確業(yè)務(wù)規(guī)則：建立明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)審批、資金支付審批流程及規(guī)則。

此外，還應(yīng)提前做好財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)共享的適度分離，做好整合過程的人員分流及維穩(wěn)；按要求完成內(nèi)控體系的完善、業(yè)務(wù)規(guī)則的調(diào)整及財(cái)務(wù)賬務(wù)的全面清理工作；開展意見調(diào)研工作，認(rèn)真聽取企業(yè)各個(gè)部門員工的意見，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)進(jìn)行改進(jìn)，優(yōu)化建立過程。

（二）提高員工綜合水平，加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)

為了解決人員專業(yè)能力無法滿足工作需要的現(xiàn)象，需要提高員工各方面的專業(yè)水平，具體建議如下：第一，做好思想工作，讓其充分了解共享服務(wù)的優(yōu)勢(shì)、流程以及財(cái)務(wù)人員工作內(nèi)容的調(diào)整情況，使其能投入到共享服務(wù)中心的建設(shè)工作中；第二，加強(qiáng)專業(yè)能力的培訓(xùn)，構(gòu)建完善的財(cái)務(wù)共享培訓(xùn)體系，從專業(yè)分工、流程制度、執(zhí)行落實(shí)、崗位細(xì)則、信息化操作等方面為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行提供保障；第三，合理設(shè)置財(cái)務(wù)服務(wù)共享崗位及崗位對(duì)應(yīng)的等級(jí)，完善人員激勵(lì)機(jī)制，建立員工成長(zhǎng)路徑和晉升機(jī)制，將財(cái)務(wù)管理意識(shí)融入財(cái)務(wù)共享服務(wù)的具體工作中去，加強(qiáng)崗位輪換，打通財(cái)務(wù)共享中心和屬地財(cái)務(wù)人才流通渠道，不斷提高管理要求，培養(yǎng)全面的高素質(zhì)財(cái)務(wù)人才。

（三）加強(qiáng)成本控制

集團(tuán)企業(yè)要明確該共享中心的發(fā)展方向和定位，制定相關(guān)的制度，處理好管控與服務(wù)、效率與成本的關(guān)系。首先，要通過實(shí)現(xiàn)辦公資源、信息資源和人力資源的共享，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本；其次，應(yīng)將戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、屬地財(cái)務(wù)人員和共享財(cái)務(wù)人員進(jìn)行專業(yè)化的工作安排，定期梳理并及時(shí)調(diào)整與財(cái)務(wù)服務(wù)共享中心的界面分工，確保分工合作順暢，提高工作效率，減少人工成本的耗費(fèi)；最后，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在原有的信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上進(jìn)行改造升級(jí)，提升系統(tǒng)自動(dòng)化程度，推動(dòng)信息建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)全流程電子化，為成本控制提供技術(shù)保障。

（四）與業(yè)務(wù)端應(yīng)接盡接

集團(tuán)應(yīng)打造業(yè)財(cái)融合一體化 ERP 系統(tǒng)，并與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有效結(jié)合，達(dá)到業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)的聯(lián)動(dòng)性、統(tǒng)一性、完整性，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行具體工作的支持和指導(dǎo)，主要建議在信息化方面及財(cái)務(wù)管理方面予以進(jìn)一步完善。

一是加強(qiáng)信息化建設(shè)。首先，優(yōu)秀的數(shù)據(jù)處理平臺(tái)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與業(yè)務(wù)系統(tǒng)對(duì)接的前提和關(guān)鍵，集團(tuán)應(yīng)對(duì)設(shè)備進(jìn)行升級(jí)及替換和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，保證企業(yè)所的用戶的登錄、訪問和操作，同時(shí)做好網(wǎng)絡(luò)的安全防護(hù)；其次，對(duì)信息化系統(tǒng)架構(gòu)進(jìn)行全面梳理，建立有效的溝通機(jī)制，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化管理流程，為信息化項(xiàng)目落地奠定基礎(chǔ)；再次，開展資源整合，以業(yè)務(wù)鏈為核心，強(qiáng)化系統(tǒng)功能融合，形成銜接業(yè)務(wù)前端的跨專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，構(gòu)建ERP財(cái)務(wù)共享新模式；最后，保證管控政策到位、實(shí)時(shí)監(jiān)控流程規(guī)范，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)生成報(bào)表、實(shí)時(shí)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)，提高財(cái)務(wù)工作效率，增強(qiáng)財(cái)務(wù)管控力度。

二是提升財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心財(cái)務(wù)管理水平。首先，規(guī)范各公司的會(huì)計(jì)核算流程和系統(tǒng)功能，建立完善、統(tǒng)一、高效、規(guī)范、專業(yè)的處理流程，提高與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成度；其次，規(guī)范各公司的財(cái)務(wù)結(jié)算流程，在ERP及財(cái)務(wù)共享流程中體現(xiàn)審核把控等各項(xiàng)把控關(guān)鍵點(diǎn)，發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)督職能，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提升內(nèi)控管理水平；最后，推進(jìn)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，統(tǒng)一財(cái)務(wù)關(guān)鍵代碼，搭建全面的指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)多維度多顆粒度的盈利預(yù)測(cè)、成本狀況和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，有效支撐多場(chǎng)景多維度的業(yè)務(wù)決策。

五、結(jié)束語

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)是一項(xiàng)需要集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部自上而下宣傳、各部門和子公司積極配合、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)工作。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況，做好調(diào)研，并在應(yīng)用中不斷改善，逐步推進(jìn)各級(jí)單位財(cái)務(wù)核算、資金結(jié)算、稅務(wù)處理及會(huì)計(jì)報(bào)表等財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)共享，最終達(dá)到“橫向到邊、縱向到底、各個(gè)模塊應(yīng)上盡上”的共享服務(wù)模式。