企業管理會計能力建設研究

陳來嬉

（寧波杜亞機電技術有限公司，浙江 寧波 315200）

隨著云計算、人工智能和大數據等新技術的應用，國內越來越多的大型企業進行財務組織變革，進行財務共享服務中心（Financial Shared Service Center， 簡稱FSSC）建設，形成了企業“戰略財務—共享財務—業務財務”3D財務模式。財務共享服務中心是將重復性、標準化、流程化的財務業務集中到共享財務部門進行處理，對集團內部下屬企業提供統一、合規、高效的財務服務，顯著降低了企業經營管理成本，提高管理工作效率。財務共享模式下共享財務在財務基礎核算工作中發揮著明顯作用，讓更多的財務人員從紛繁復雜的基礎核算工作中解脫出來，更好地從事財務分析、預算、成本管理、風險管理和投融資管理等高價值服務，也就是管理會計工作內容。目前很多企業缺乏專業的管理會計人才，如何規劃和培養一支高效卓越、業務一流的管理會計隊伍，是企業管理會計能力建設提升的最大阻礙。

一、企業加強管理會計能力建設的重要性

管理會計作為會計的另一分支，它主要目標是為企業決策提供完善的信息支撐，完善企業管理體系和提高企業經濟效益。管理會計既可以解析過去，控制現在，還能籌劃未來。企業加強管理會計能力的建設，能有效地提升企業管理能力，增強企業風險管理水平，提高企業核心競爭力，從而提高企業價值。管理會計能力的建設，是企業管理會計體系建設的重心工作，促進企業管理會計的良性發展。企業管理會計能力的建設立足于人，為企業建立一套管理會計人才選人育人留人機制，為企業管理會計的發展做好有效支撐。

二、企業管理會計能力建設存在的主要問題

（一）財務職業發展通道不明確

各個崗位任職條件及能力需求不明確，財務人員無法清晰了解自身財務發展規劃與企業崗位需求之間的距離，無法準確找到自身定位。公司沒有明確的財務人員發展通道，不能很好地引導財務人員學習發展。

（二）缺乏一套科學合理的財務人員能力評價機制

財務人員各個崗位所需的能力不盡相同，且能力的概念較為抽象，評價帶有很大的主觀意識。公司沒有建立一套科學合理的財務人員能力評價體系，無法很好地選拔出具有潛力的優秀財務人員。

（三）沒有建立多維度、多層次、多樣化的技能和能力培養機制

財務人員長期忙于從事財務基礎工作，對公司業務和部門工作流程缺乏了解，業務分析能力欠缺，缺乏戰略管理意識，對業務部門指導能力有限。另外，部分財務人員求知欲不強，理論知識匱乏，缺乏法律、運營、管理等非財務專業知識的學習，無法為業務和企業決策提供有效的支持。公司未建立一套多維度、多層次、多樣化的技能和能力培養機制，人才培養沒有系統性。

（四）財務人員選拔培養機制不完善

財務人員選拔中主管主觀判斷性因素影響較大，沒有一套科學合理的人才選拔機制，且選拔出來的發展培養對象沒有科學有效的培養方案及明確的培養方向，造成優秀財務人員流失。

（五）對財務綜合軟實力的重視性不足

管理會計不僅需要扎實的財務理論和實踐經驗，還需要具備部門間溝通、自我情緒管理、激勵、團隊協作、換位思考等綜合軟實力。目前大多數企業只重視財務專業知識的培養，對這些綜合軟實力的培養重視性不足，但是實際工作中這些能力往往發揮著較大的作用。

三、完善企業管理會計能力建設的對策建議——以D企業為例

（一）企業背景介紹

D企業是國內一家大型文具制造銷售企業，國內已打造龐大的銷售網絡，經銷商遍布各個市縣鎮，同時已搭建分銷、電商、直銷和海外四大業務渠道，產品遠銷全球各個國家。企業下屬多個生產工廠，研發、設計和制造能力強大。

D企業財務中心財務人員280多人，在2014年公司財務中心重新梳理組織架構，引入先進的財務共享服務模式，形成基于FSSC模式的“戰略財務—共享財務—業務財務”3D財務組織架構模式。財務工作走向更加專業化、精細化，從事后核算走向前端管理，滲透到業務運營前端，真正做到業財融合。D企業財務中心將財務工作分為以下六大專業領域：共享財務會計、業務財務、稅務管理、資金管理、成本及報價管理、審計，各領域分工清晰且相互融合。

企業信息化系統以SAP系統為中心，陸續導入BI系統、OA系統、PLM系統、供應商SRM系統等外延專業管理信息化系統，已初步形成了從基礎應用--業務執行與管理層--決策分析層的信息化軟件系統。

（二）管理會計能力建設的改進措施

D企業財務中心在組織變革中，需要很多財務人員轉型成為管理會計人員，公司在財務管理變革的首要舉措就是對管理會計能力的培養及人才梯隊的打造。公司財務中心確立以“創建一流的財務管理團隊”為愿景，以“高效、準確、精細的專業服務水平支撐集團戰略目標的實現”為使命，不斷提升財務人員專業能力，加速人員轉型升級，以支持企業發展需要。經過公司幾年的探索和研究，已初步建立管理會計能力建設的發展框架、具體評價機制和培養發展機制。

1．搭建管理會計能力建設發展框架

企業非常重視管理會計能力的建設，設計了兩種不同的發展通道以供財務人員選擇，并為企業輸送不同類型的人才。第一類發展通道為“專業領域專家”通道，主要針對企業財務各專業領域中單一領域內的財務人員培養和發展。第二類發展通道為“綜合管理專家”通道，主要培養能夠勝任跨多個專業領域的高層次財務綜合管理人才。第一類發展通道鼓勵單個領域人員向專業領域深耕細作，不斷向深度發展。第二類發展通道鼓勵具有一定團隊管理能力并具備多個領域專業能力人員，不斷提升各方面能力。D企業在考慮各財務人員能力、經驗和意愿等因素后，將其納入相應的發展通道進行培養。

第一類發展通道設置了六個層級，1級、2A級、2B級、3A級、3B級、4A級。一名新進大學生剛進公司，從1級基礎級開始，在老員工的指導下，承擔基礎性或輔助性的工作；通過公司的大學生培養機制，經過一年或兩年后若能獨立承擔所在部門單一領域的日常基礎工作，就可以升級到2A級專員級；之后，繼續提升其專業能力獲得相應的能力積分，具備指導他人或優化工作等能力時，就有機會升至2B級／3A級成為一名主管；接下來再升級為3B級，直至4A級二級經理／主任級（即專業領域專家）。

第二類發展通道設置了6個層級，該發展通道在第一發展通道2 B級的基礎上選擇管理線進行個人職業發展規劃，分別設置了2B級、3A級、3B級、4A級、4B級、5級。最后還有兩級未設定職等，分別是公司副總經理級和總經理級。例如，一名新進大學生在前三年公司將其列為重點培養對象，在此期間各方面能力表現特別優異，公司作為管理后備人才培養。從2A級專員級開始，公司加強其管理方面、專業能力方面、綜合素養方面的培養，在多個崗位進行調崗以提升其各專業領域的能力，并在合適時間給予部門主管級崗位，讓其擔任部門負責人，升至2B級或3A級。經過部門負責人1-2年的工作后，具備獨立指導部門工作和相關管理能力后，升至3B級或4A級擔任部門經理崗位；再經過3-5年，就有機會升至4B級一級經理，直至5級財務中心部門總監，能夠根據公司戰略規劃提高中長期部門規劃以及構建部門的財務體系建設。

公司設計各類層級的基本任職要求，對各個層級設置崗位說明書，明確崗位基本任職條件，財務人員清晰地了解各層級所需的各項能力。如3A級的任職資格如下：掌握單個專業領域日常業務操作及技巧，有一定的職業判斷能力，能夠組織、指導下屬或相關人員開展本領域的日常工作；對本領域業務實施過程中的問題能夠提出改進建議并推動執行；能夠組織本領域推行較復雜的項目工作；參與本領域的管理體系化建設和優化；制定本領域年度工作計劃；對財務團隊建設和人才培養做出一定貢獻等。財務人員2B級以上人員能力考核特別重視團隊建設和人才培養方面的貢獻度，要求除自身提高外，需積極參與人才培養和梯隊建設中去，注重整理個人工作業績，鼓勵發表論文或開展專題講座進行知識宣傳。

另外企業在明確各層級的任職要求的基礎上，對各崗位層級設定相應的評定行為標準，并設置相應的權重。在設置權重時，考慮崗位層級情況，越高等級，在價值創造、體系建設、項目創新等體現管理高價值的行為權重就越高，從而對管理會計人才梯隊的建設起到更好地引導作用。同時，對各層級評價的行為，企業逐一設置了清晰的行為標準，對其日常各個工作方面確定了完成時間標準、完成要求標準等。

2．制定業務及專業能力積分評價機制

D企業銷售迅猛的增長，對財務決策力、財務領導力、財務執行力各方面的要求越來越高。能力的概念很抽象，D企業將四個能力轉變成日常工作中的模塊，用積分去衡量這些能力，具體分為專業知識模塊、基本技能模塊和工作業績三個模塊。專業知識模塊，主要是對專業知識的掌握，通過考取CPA、稅務師、中級會計師、CIA、CMA等會計職稱，來增強會計知識。基本技能模塊，通過辦公軟件的掌握，培訓學習，當內部講師講課來提升基本技能。工作業績模塊，工作創新，工作論文，重要工作成績，主管評價來評定工作業績。不同的項目有不同的判定標準，不同的項目分值也不同。積分制將管理會計人才決策力、領導力、執行力專業化、系統化。

3．建立專業知識和技能培訓機制

D企業財務中心開設會計大講堂，以內部講師為主，外聘老師為輔。同時部門內部會開展“老帶新”“干中學”“知識分享”等多種培訓方式。除了專業知識培訓外，還開設了對WORD、EXCEL、PPT等辦公軟件進行培訓及內部辦公軟件操作等級考試，來提升財務人員處理數據的效率。

建立財務學習聯盟，將通過CPA一個科目以上或者畢業三年以內的大學生組織起來，統一建立交流群，創建學習計劃App，每月提交計劃與進度并開放成員，定期舉辦學習交流會，互相監督。財務中心將提供教材費，考試費以及培訓費，考試全科通過可以獲得專項獎勵。通過上述一系列措施保證管理會計人員知識的完善，以及基本技能的加強。

4．搭建后備人才選拔培養機制

D企業基于能力積分制定后備人才選拔機制，將選拔出的人才經過全方位培養，培養出具備勝任一個獨立體系的財務部門負責人。每兩年選拔一次，由人力資源部主導，限定申請人為入職一年以上，35歲以下，本科及以上學歷的財務人員。依據《業務及專業能力積分表》、人力資源部測評結果、面試分數進行綜合評定，確定入選名單。人力資源部測評維度包括：上級評價、服務部門工作評價、財務部門同事評價。人力資源部測評采取電話、匿名評分對財務人員進行能力、行為、性格、態度、情緒各方面進行評價打分，能清晰地知道該財務人員的人際交往能力。面試包括自我評價介紹、現場隨機答辯，由現場評委打分。自我介紹包括了個人發展規劃，個人SWOT分析，清晰地知道該財務人員的口才以及表達能力，隨機答辯又能展現該財務人員的隨機應變能力。后備人才機制對搭建財務體系人才梯隊，為優秀人才提供了發展機會和平臺。

四、結論及展望

新形勢下財務管理轉型升級勢在必行，而管理會計人才隊伍的建設更是改革關鍵。D企業在管理會計能力建設的設計、評價機制和培養機制的成功推行，助力企業財務體系向管理會計的轉型，實現了業財融合，為企業發展和價值創造提供了強有力的支撐。

D企業管理會計能力建設的成功主要總結以下幾點：一是財務管理團隊特別是財務中心最高領導，有開闊的視野和積極變革的心態，以企業長遠發展的高度來規劃和建設管理會計人才隊伍。二是人才培養和職業發展通道的設計，能夠綜合企業實際發展和財務隊伍的現有情況，既有完整的梯隊結構又有相互融合的轉換和調整設計，更好地引導各類財務人才找到最合適的自我定位。三是在具體實施和評價方面，標準嚴格清晰，可操作性強，既有規范性又有適當的靈活性。四是注重個人對團隊的貢獻度。在人員考核中特別重視其在傳幫帶中的團隊貢獻度，重視個人對下屬的培養及培訓情況。五是強大的內部信息化技術的支持。管理會計能力建設很大程度上離不開企業信息化的不斷提升和創新。

財務數據是公司經營情況的儀表盤和指南針，提升管理會計的能力建設是個持續不斷的過程，需不斷適應新事物新情況與時俱進，才能不斷為企業輸送一流的財務管理人才，從而深度支持業務發展，成為企業價值創造的好伙伴。