中小企業成本管理問題探討
——以XX生物為例

劉暢

（湖南康隆生物科技股份有限公司，湖南 長沙 410017）

隨著經濟的飛速發展，中小企業的成本管理變得越來越重要，已日益成為中小企業經濟發展的重要環節。因此，必須特別注意中小企業的發展，深入分析中小企業財務管理問題的成因，加快中小企業發展的對策，使他們在激烈的競爭中保持良好的管理使之協調發展。這在理論研究和實踐中具有重要的實踐意義。

一、中小企業成本管理的相關理論概述

（一）中小企業的概念與特征

中小企業不是一個完整的概念，是與所處行業的大企業相比人員規模、資產規模與經營規模都比較小的經濟單位，包括小于一定規模的個體企業。這尤其是指人數很少的小型公司和即將向大方向發展的企業，實際上人們對中小企業有兩種理解，一種是廣泛的理解，即國家確認的大型企業之外的所有企業，即中小企業，小型企業和微型企業。另一點是狹義的理解，也就是說，中小企業不包括微型企業。與大公司相比，中小企業最明顯的特點是規模小，決策權高度集中。尤其是大多數中小企業是個體經營者，它們的經濟是由家庭組織的。地盤小，資金少，市場份額小。與大公司相比，中小企業在商業決策和個人激勵方面具有更大的靈活性和靈活性。面對經濟不景氣，一些大型跨國公司需要縮減生產規模，而中小企業針對不斷變化的市場環境和自身內部條件，及時調整戰略、業務方向、產品結構，遵守市場法規。獲得了規律，有了新的發展空間。

（二）中小企業成本管理的特點

1．成本管理較為簡單

成本范圍不僅包括直接材料、勞動力和車間固定成本還有辦公室的開銷、公關費用、研發費用等。但由于產品單一中小企業因此在成本管理范圍和管理方法上簡單而狹隘，導致許多中小企業只關注原材料采購成本的節省。

2．成本管理方法差異性較大

大型企業采用的成本管理方法一般是較先進且一致、統一的，能夠輕松應用新的成本管理概念和技術以及高水平的計算機協助管理。但是，對于中小型企業規模、資金、系統和人員的限制，成本管理方法的差異可能相當大并且有彈性和變化的現象。中小企業缺乏人力、財力、物力等資源，難以通過多元化生產經營實現多元化風向。許多中小企業選擇為大公司工作是因為風險和無法與大公司競爭特定產品的大規模生產。專注于被忽視的小市場。一些成功案例表明，中小企業是根據其獨特的利益進行選擇的。選擇小市場，專業管理，專補短板，以小市場補大市場，此外，一些大公司和中小企業正在逐步建立合作開發關系，讓大公司可以專注于開發自己的產品。

3．成本管理環境存在盲區

在法律環境方面中小企業多為家族管理，內部屬性強，所以政府對他們知之甚少，而成本管理的相關法律法規在文化環境方面也跟不上。由于大多數中小企業是民營企業，成本管理人員缺乏專業素質并且跟不上現代企業成本管理的系統更新速度，導致成本管理方面具有不確定性的特點。中小企業的初始資金主要來自個人，是以向親友借款為特征的內生融資。道路少，資金少，外部融資能力較弱，尤其是銀行放貸困難，導致中小企業受到限制。資金短缺問題，運營過程中因資金不足而失去發展機會，它也在一定程度上受到限制。據相關部門統計，我國中小企業90%以上的原始資金來源一些地區的小型商業貸款銀行在個人積累、朋友和家人方面存在關系甚至聯系。資金來源本來就是單一的，更嚴重的是，只是為了提供貸款或者提取一定比例的返利。小企業的資本成本。在經營過程中，中小企業的回報水平普遍不如大企業好。利潤等內部資本積累增長緩慢，能力減弱。

二、XX生物成本管理現狀及存在的問題

（一）XX生物成本管理現狀

XX生物科技有限公司是一家專業從事植物提取物和中草藥有效成分分離、中藥功能性化合物開發的高新技術企業。公司于2004年創立，一直為國內外植物藥企業、國內外食品、飲料、化妝品生產企業提供天然中間體原料。

1．采購管理

XX生物采購管理控制程序規范了公司的物資采購的采購、驗收、付款的流程，落實了責任分工。通過對請購的審批、采購的審批、到貨的驗收、付款的審批實現公司原材料的質量控制，與授權審批制度一起，實現材料采購的成本控制。公司的采購流程環節主要如下：首先，采購申請：提出申請部門主管審核（金額在5萬以內）分管副總經理審批（采購額超過5萬）。其次，采購執行：采購員執行采購指令比選供應商，采購部經理審批供應商。再次，合同簽訂：合同洽談及草擬合同采購部經理審批（合同金額在5萬以內）分管副總經理審批（采購額超過5萬）財務經理審核（合同額5萬以內）財務總監審批（合同額5萬以上）總經理審批（合同額50萬以上）采購部下達訂單或簽署合同。最后，采購付款：采購到貨倉儲驗收后采購部申請付款由財務支付貨款。

2．倉儲與物流管理

公司在采購管理控制程序中有關于存貨驗收、管理的要求，財務管理制度中也有關鍵存貨核算、盤點、處置的要求。因為公司沒有MTV的產品，不提前生產，沒有產成品庫存。同時原材料按訂單采購，周轉較快，結存較少，公司對倉儲與物流的重視程度不高。所以，從嚴來說，對于倉儲管理、物流管理的具體工作缺乏規范，倉儲管理相關不相容崗位沒有完全分離，表現在管用未分，賬實未完全分離。

倉儲與物流的管理方式的現狀如下：首先，倉儲、物流未建立支撐的信息系統，僅使用excel管理庫存，未建立完善的出入庫控制程序，未使用入出庫紙質多聯的單據，出入庫記錄僅在excel中進行登記，易造成倉儲情況不清晰的情況。其次，倉儲未設立獨立的部門，近年在生產部門、財務部門間來回調整倉儲職能，未建立有效倉儲與物流管理規范，倉庫保管員也是從各部門輪換下來的人員，沒有完全掌握倉儲、物流管理的關鍵要點，崗位輪換和工作交接時倉儲賬目沒有完全核清楚，賬實相符得不到有效保證。

（二）XX生物成本管理中存在的問題

1．材料成本控制力不足

通過對公司成本的分析，公司在材料成本管控中存在可以提升的地方。現對公司的材料成本控制方法進一步分析，發現成本管理不足的原因，為下一步設計優化方案提供支撐。分析公司資源成本結構，了解資源成本的主要影響因素。公司的資源成本和資產購買價格決定了資源成本。資產消耗由生產性資產的凈收集和資產凈值決定。

原料物料采購價格高。主要原因包括：產品未定型，物料需求無法提前報出，許多采購都是加急采購，很難形成批量；XX生物為了追求采購的靈活，而忽略對采購過程的監控與分析，采購權力過于集中，價格議定、合同談判、合同執行、資金的支付權都集中一個部門，且缺少對于供應商的評價與考核機制，造成無法有效管控采購成本，原材料價格一直居高不下。

2．成本目標管理不完善

目標成本確定的基本公式是：目標成本=產品銷售價格一目標利潤。公司的目標利潤基本確定，除了戰略開拓性質的項目，市場人員在銷售中都有一個基本的公司利潤率的考慮。但對于產品銷售價格的確定，公司沒有合理的定價機制。公司使用的定價方式多采用成本定價法，成本數據來源于成本預估或成本核算數據，沒有采用市場定價法。

3．成本控制方法不全面

公司采用標準成本管理方法對產品的制造成本制定標準，希望將公司產品的成本控制在標準范圍內。標準成本沒有定期調整，標準成本差異不能有效計算，也未進一步開展差異分析。成本標準更新遲緩，也造成標準成本差異巨大，進而將所有的差異歸結為標準成本不合理，標準成本失去了指導意義。成本差異的問責、處理機制，即便分析出了材料差異，最終造成標準成本管理無法傳遞成本壓力，無法有針對性地開展成本控制，失去了作用。

三、XX生物成本管理問題的改善策略

（一）加強關鍵點的成本控制

通過前面的分析，我們了解，公司雖然在成本管理方面也做了大量的事項，建立起較為完成的成本核算基礎，并實施了多種成本控制的方法，但是其成本管理的基礎仍不堅固，未建立起有效的成本管理組織架構，成本核算體系不能有效支撐日常的成本分析。

1．材料成本的控制

根據材料成本的構成：材料成本=材料消耗量*材料采購價格，降低材料成本需要從消耗量、價格兩個方面入手。

（1）降低物料消耗

公司產品的特點，其主材根據產品BOM確定，凈用量與工藝損耗可控制的空間較少。輔材使用量不大，價格低廉。控制主輔材料的消耗還主要從加強人員技能培訓，避免加工過程中的品質不過關來控制。另外，公司內部倉儲物流管理不規范，對防潮、防塵、防靜電產品的管理不善，以及其他管理不善而造成的貨損時有發生。因此，降低物料損耗的關鍵點在于加強人員技能培訓，規范倉儲管理，避免材料在倉儲、物流、加工中的損耗。

（2）降低物料采購價格

推進標準化設計、標準化工藝，形成公司的標準物料，為批量采購建立基礎。加強公司生產計劃的管理，縮短客戶下單到生產計劃生成的時間，為采購提供合理的提前期，便于實施集中采購。借助現有電商平臺，拓寬采購渠道，實現電子化采購，提高采購的透明化，引入更多的供應商。實現批量采購、集中采購、競爭采購后，提高公司物資采購的議價權，可以降低采購價格。

進一步規范公司的采購流程，實現采購、質檢、實現物資賬和財務賬的對照，并定期實施采購的輪換。

2．期間費用的控制

公司期間費用管理不完善，除研發成本外，人員成本、差旅費、會議費、招待費都居高不高，增長幅度高于銷售的增長幅度，且與預算差距較大。

需要公司樹立科學的工作觀，了解員工生產和薪酬價值的用處，建立內部培訓體系，以生產核心崗位為主要業務組成部分，優化公司的工資結構建立在保障員工福利的基礎上，降低人工成本。

3．研發成本的控制

公司的研發包括按客戶需求進行的研發，按公司研發計劃進行的預研活動，研發中開展的活動包括技術研究、功能設計、工藝開發、產品試制、試驗定型等一系列技術活動、管理活動、質量活動，涉及的成本項目包括：直接人工、主輔材料費、外協加工費、試驗費、生產器材的折舊費和維護費等。公司重視研發工作，除了有客戶訂單支撐的研發外，還有自投資金開展產品研發，逐步積累了技術優勢。研發費用在公司管理成本中的占比較高，有效地控制公司的研發成本，對于提升成本管控水平有著關鍵作用。

（二）加強目標成本責任成本管理

公司實行了目標成本的管理方式，但由于目標成本制訂得不合理，與目標成本管理相對應的責任成本分解不到位，未落實成本指標的考核，目標成本管理的效果不明顯。公司應面向公司發展、面向行業現狀、面向客戶成本需求制定目標成本，并建立有效責任成本分解機制，建立公司成本管理的壓力體系，使公司每一位員工為公司整體的成本管理優化而共同努力。

1．優化公司目標成本制訂機制

目標成本的制訂，應考慮在滿足公司利潤目標同時，考慮一個具有市場競爭力的銷售價格，這種定價方式改變公司原有的成本定價模式，在擴大市場占有的情況下，必定會將成本的壓力傳遞到公司內部。這種壓力對于公司成本結構的優化，保持公司的市場競爭力，并逐步建立競爭壁壘具有良好作用。

2．優化公司責任成本分解

公司以前也進行責任成本分解，但分解不到位，執行不落實。具體的分解措施包括：董事會將年度經營目標下達至總經理；通過全面預算將年度目標分解到各部門、各成本項目；通過成本計劃將成本分解到各工作計劃，根據工作計劃確定各個人員成本責任：基于目標成本、標準成本確定各工作開展時資源、作業的成本水平。實現公司整體成本的控制。通過成本分析，以指標考察公司、部門/事業部、車間、班組、崗位、個人的成本控制情況，根據成本控制情況執行考核，實現找差距、挖潛力的作用。

（三）建立全面預算管理制訂成本方法

公司實施全面預算，但除市場預算之外的預算項目缺乏日常的控制與考核，最后流于形式。公司要實現成本的有效管理，必須建立合適的成本計劃作為日常分析、控制、考核的基礎，而成本計劃可以建立在全面預算的基礎上。公司須強化全面預算執行，加強全面預算的分析，落實全面預算考核，實現全面預算有機整體的完整實施。只有在全面預算得到有效執行的階段，全面預算的成本計劃才能有效開展。

四、結束語

在中小企業成本管理期間，管理人員必須建立良好的管理制度，以確保其財務管理的效率。同時，要求中小型企業的管理人員要建立一支有能力的高素質團隊，使他們掌握成本管理技能水平。高度優化的中小企業成本管理系統。