企業全面預算管理問題與對策

譚藝捷

（廣州燃氣集團有限公司，廣東 廣州 510075）

企業需要積極探索，尋求適合企業高質量發展和可持續發展的管理系統。而全面預算作為現代企業管理中的一種先進的管理辦法，對于企業發展至關重要。

一、全面預算在企業管理控制系統中的地位

（一）有利于規劃與計劃

全面預算管理是為企業戰略目標和經營目標服務的。如果沒有全面預算所提供的經營計劃，企業決策將失去方向、沒有標準、不好協調。根據企業的戰略規劃和經營目標，確定預算的長短期目標，制定企業的全面預算綱要，并細化分解為具體的經營指標和工作措施。通常有營業收入、營業成本、凈利潤、毛利率、總資產收益率、可控費用、資本性支出、質量、新產品開發等關鍵指標，各關鍵指標再分解到各利潤中心，再由各利潤中心分解到各成本中心，最后細化到各成本中心一線組織及人員。

（二）有利于精細化控制

全面預算管理是對企業的戰略和經營目標加以量化，并在企業的整個經營活動的過程中進行調配、控制和協調資源的系統。全面預算的預算綱要，對企業生產和經營的資源進行分配，同時也產生企業生產經營、經營管理等關鍵環節的控制標準。精細化、現代化的全面預算明確企業各利潤中心、各成本中心未來的預算目標和收支，通過預算目標執行情況監控戰略目標的實施進度，并嚴格執行預算、控制企業的開支。全面預算的執行系統必須采用具體流程制約、激勵、協調，并及時反饋各環節的執行情況，及時調整預算執行率以回到預算期望的標準。

（三）有利于激勵與評價

在一個完整的會計年度中，全面預算有計劃綱要的職能，有精細化控制的職能，同時還必須建立績效考核機制。企業應實施以全面預算執行情況為基礎的績效考核，形成“目標、控制、績效考核”密不可分的閉環系統，確保預算目標的實現。

二、企業全面預算管理存在的問題

（一）全員參加水平參差不齊

全面預算管理的全面性體現在它是全員參與、全過程、全方位的一種管理機制。由于全面預算是全員參與編制，并采用“在下而上”“自上而下”的編制方法，企業管理層能及時、準確地掌握更多的一線預算組織提供的生產經營數據，為企業的生產經營打好堅實的地基。隨著現代企業管理理念的高速發展，各職能部門各司其職，共同制定適合企業發展的各項制度流程，共同促進企業的長期發展。而全員參與編制全面預算，對編制個人的專業要求是相當之高的。一方面全面預算編制人員需要對公司各項規章制度，尤其是本部門緊密相連的制度，充分熟悉，另一方面還需要對全面預算制度和編制流程充分了解。企業參與全面預算人員水平參差不齊，對全面預算的執行、實施均產生不利的影響。

（二）忽視預算動態管理

企業的戰略目標立足于長期規劃，具有超前性，而年度全面預算作為企業管理一個重要的管理辦法，其編制的時間通常是在上一個年度的第四季度。企業戰略目標是環境分析的結果，而環境卻又時時刻刻發生變化。隨著時間推進，企業經營的外部環境和內部環境均在動態的變化過程中，如果企業全面預算的管理控制流程不能保持動態調整，就無法有效實施戰略，既沒有將戰略目標與實際的監督控制系統相結合，也沒有實時反饋數據、調整預算來支持戰略。

（三）各預算模塊和實際執行模塊的銜接存在問題

1．超預算的成本費用追加問題

全面預算作為現代通用的一種先進的企業管理方法，是對現代企業經營決策的具體化和數量化，細化的全面預算在企業管理中發揮了重要作用。全面預算在執行的過程中，當反饋的數據出現偏差，預算可適當調整。但現代部分企業全面預算方案中的某些項目分項過于細致，維度過于復雜，且追加標準過于嚴格，很可能就會影響企業的實際實施。比如在實際支付環節，某項成本費用一旦超過全面預算的最高限額，系統設置不予支付，企業則需要啟動全面預算的追加流程。但如果企業全面預算的追加預算的流程又過于煩瑣，那么全面預算系統就欠缺靈活性和科學性，不是在為企業管理而服務，反而變成了企業管理的枷鎖。

2．未形成強控指標與非強控指標的差異化管理

企業在實施全面預算的過程中，各部門應按照精細化管理的要求制定一整套嚴密可行的成本控制標準。在編制企業全面預算前，從規范財務核算基礎入手，按照利潤中心、成本中心設置收入及成本費用明細賬，明確各利潤中心、成本中心的財務收支預算和責任。而現代部分企業并沒有建立成本控制標準和費用定額制度，在各業務流程中未完成或未采用行業定額標準。同時部分企業的全面預算體系，未能按照重要性原則設置需要強控的指標和非強控指標，或者是強控指標和非強控指標的未能科學地進行分層級管理，成本管理和成本控制標準的制定欠科學，系統性的差異化管理未落實到位。

（四）考核與考評制度有待完善

1．全面預算的績效考核如何與各部門、各員工的工作業績掛鉤

全面預算管理是一種全新的管理理念，是企業的整體“作戰方案”，讓全體員工明確責任，了解全面預算和戰略規劃以及經營目標之間的關系。然而企業年終績效考核方案，如何明確各成本中心、各員工的工作職責，如何量化各成本中心、各員工的工作成果，成為企業年終績效考核的難點。企業的某項關鍵經營指標的達標，是否由幾個相關成本中心配合完成，直管部門和其他相關部門的不同職責如何清晰地劃分，直管部門和其他相關部門承擔的不同職責是否對標了相應且清晰的考核標準，各員工的工作績效能否清晰地考評，這些問題都考驗一個企業年終績效考核方案是否完善，是否科學。企業在制定年度預算的績效考核方案中，雖然將全面預算的執行情況納入考核，但并沒有真正起到全面預算考核和考評的作用，考核和考評的標準不嚴謹、過程不嚴格，考核結果也不與各員工的薪酬掛鉤，全面預算考核基本失去意義。

2．年終績效考核和長期經營發展的矛盾

一般來說本年度的全面預算編制通常是在上一年度的第四季度，而企業的年終績效考核通常是在本年度年末，即一個會計年度結束時。企業經過一年的生產經營時間，到年末年終績效考核時，最容易犯的一個錯誤就是追求短期利益，比如壓縮當年的成本費用，僅僅追求完成當期的年度預算利潤指標，該投入的錢不投入，造成因小失大的局面，影響企業長期經營發展。企業的全面預算絕不是“管、卡、壓”，全面預算是管理的一種辦法，但絕不是管理的目的。企業的年終績效考核應朝著更加科學、更加動態、更加靈活的方向去完善和發展。

三、加強企業全面預算管理的對策

（一）努力提高全員編制全面預算的效率

首先，企業應形成全面預算管理制度，讓全員參與預算管理的人有制度可參照，有依據可執行。其次，設置合適的組織架構。組織架構是部門、崗位、責任、制度等有機組合而成的網絡結構。有效的組織架構是有效配置和開發資源的先決條件，組織架構是否合理直接關系到企業能否高效運轉。最后，各部門指定專人負責全面預算管理。針對全員參與全面預算水平參差不齊的問題，各部門指定具備一定的財務管理、公司戰略管理相關專業知識的人員，成立專業的全面預算管理團隊。通過對企業全面預算管理人員定期宣貫、定期培訓、定期交流等等辦法，培養一支懂預算、懂經營的企業管理團隊。

（二）建立動態的全面預算復盤制度

1．每月編制月度滾動預算及月度經營分析

企業年度全面預算的控制過程需要分解到月度預算上。通過每月編制月度滾動預算及月度經營分析，及時做好對全面預算的執行反饋和控制監督工作。每月的月度預算編制和月度經營分析，鑒定全面預算執行過程中輸出的信息，并分析實際執行數據和目標期望值之間的偏差，并將這一偏差作為反饋信息傳輸到全面預算控制系統。若本年累計的“實際預算執行率”與“預算時間進度執行率”出現較大偏差，必要的時候可啟動年度全面預算的調整工作。

2．企業全面預算年中預算調整

企業的全面預算年中預算調整工作，回顧上半年企業各利潤中心、各成本中心預算執行情況，結合企業實際的戰略規劃和經營目標的需要，對企業發展的內外部市場環境、各類業務毛利水平、各類業務市場需求、各原材料價格等等進行評估的基礎上，在年中對企業下半年預算的適用性進行評估與分析，確定是否需要進行預算調整。

3．執行可調整的全面預算范圍

為保證全面預算管理的權威性，企業應當嚴格制定全面預算的可調整范圍。只有企業受到不可控因素的影響，或企業預算管理委員會和企業決策機構認可的特殊原因，才能酌情調整預算。企業根據重要性原則，分析預算目標完成的關鍵問題和主要因素，設定全面預算可調整的范圍，建立因特殊事項、特定因素的變更，立即啟動重新修訂年度全面預算的管理機制。比如特定重要的項目投資額，新增或變更超過一定的金額；或者是因企業外部環境變化，企業上游原材料價格持續上漲等因素，則可以立即啟動對年度全面預算的重新修訂。

（三）規范年度預算的變更流程

1．設置全面預算的調整標準

（1）設置強控指標與非強控指標

企業應根據自身的戰略規劃和經營目標的需要，設置需要重點關注指標，即強控指標。應當注意的是，不同行業、不同規模的企業對于“重大”有不同的理解，所以各個企業還應當對“重大”進行量的界定。一般企業通常會重點強控的指標有：企業可控費用、人工成本、生產性固定資產、新擴建項目、信息化項目、重要材料等等。全面預算在編制和實施過程中，做到強控指標與非強控指標的分層級管理。強控指標的管理，管理的維度應更加明細，比如高值辦公用品，同品類辦公用品設置數量、單價、總價等多個管理維度。在實際支付過程中，同品類辦公用品，只要數量、單價、總價其中的某一項需要追加，都需要通過全面預算追加流程中各環節的審批。

（2）設置強控指標與非強控指標預算調整標準

由于全面預算調整屬于非正常事項，并且牽涉面廣，對相關部門也會產生影響，還可能會引起一系列的變化，要從嚴把握，特別應對調整權限進行嚴格的控制，遵循調整權集權和分權相結合的原則。通常來說，企業的強控指標和非強控指標對于企業來說重要性不同，其追加或調整預算的審批權限也應該不一樣。為充分提高了企業的管理效率，企業應當設置完善的全面預算調整審批權限，預算指標分層級、分額度審批。比如強控指標中的“重大投資”預算調整權限。對重大項目預算的追加，必須召開由各企業總經理主持的預算調整會議，認真討論項目的可行性研究報告、市場形勢分析報告、確定追加項目的預算額度，并形成書面會議決議，報企業預算管理委員會和企業決策機構審批。而非強控指標中的“中介服務費”的調整，預算調整的最終審批人可以是費用主管部門的部門負責人。

2．設置可追加的額度

（1）強控指標的可追加額度

強控指標通常是需重點監控的強控費用、資本性支出、生產性固定資產等。例如企業的全面預算制度，關于強控指標的可追加額度，可以設不高于強控費用5%和資本性支出10%的可追加額度，用于不可預見的強控經營費用和投資性支出的追加調整。

（2）其他支出的可追加額度

企業對于強控指標之外的其他支出的關注度，普遍降低。比如企業全面預算制度中，其他費用可追加的額度通常高于強控費用的可追加額度。甚至有的企業，只要求完成年度預算利潤指標，其他費用的年度預算額度可以相互之間自行調配。

（四）制定完備的考核與考評體系

1．設置清晰的考核指標

企業應根據各利潤中心和各成本中心的工作內容及特性、工作流程和規范，制定各利潤中心、各成本中心的職責。某項關鍵經營指標的達標，是由相關幾個部門共同協助完成的，企業的年終績效考核方案，應將量化的關鍵指標拆分到各成本中心，每個成本中心均設置清晰的績效考核標準。企業年終績效考核方案的設置和實施，充分考驗企業管理者是否具備高超的經營管理水平，是否具備公平公正的職業操守。

2．年終績效考核指標應兼顧企業的短期目標和長期目標

企業只顧短期目標是短視的，只顧長期目標也忽視了短期資金鏈、短期資金利用率的問題。企業年度全面預算的制定是企業的長期戰略規劃與短期經營目標綜合平衡的產物，由此納入年終績效考核的考核指標也應兼顧企業的長期目標和短期目標。年終績效考核指標應當是全面的，既有財務動態經濟指標、也有財務靜態經濟指標，還有企業的成長性指標等。比如某項研發費用的投入，即使是損失了當年的利潤，但都應視同于企業的一項投資，可以酌情對該類成本費用做單獨的考核和考評，并考慮將有利于企業長期利益發展的、有重大意義的成本費用的投入作為年度考核和考評的加分項。