集團公司基于價值管理的業財融合模式探討

李 越 青島膠州灣發展集團有限公司

引言

目前，我國多數集團公司的管理體系仍未完全實現智能化、信息化，業財融合這一管理理念并未發揮最大作用。為明確業財融合的作用并優化其應用，正是本文圍繞集團公司利用業財融合提升管理價值展開討論的原因所在。

一、業財融合模式的作用

(一)幫助企業實現財務目標

利用業財融合模式可以幫助企業實現財務目標。財務管理實際上就是集團財務人員收集整理內部財務數據，并依據數據編制財務分析報告，將其作為企業領導人決策依據。將業財融合理念落實到財務管理工作中，可以保證財務數據的準確性和全面性。所編制財務報告可以直觀反映公司內部情況，幫助公司領導層制定與公司發展路線一致的階段性發展計劃。公司進行各項活動的成本收入與支出就是公司財務信息的重要組成部分，通過對比財務數據和業務數據，可以讓財務管理人員及時掌握財務信息，實現預期財務目標。

(二)提升財務管理效率

傳統的財務管理往往更加重視財務數據的事后核算工作，忽視事前預測。造成這一結果的主要原因是公司業務和財務部門信息封閉，財務管理人員不能掌握資金運作流程，在此工作背景下降低財務管理效率。然而，財務管理工作不僅需要處理數據，還需要財務管理人員將公司的財務工作成果運用到公司業務工作創新上，滿足行業市場的發展需求。比如，生產型企業的業務管理內容包括采購、生產、銷售等多項內容，利用科學的財務管理制度可以保證企業內部資源的合理配置，充分發揮管理價值。

(三)實現價值管理理念

事實上，不同公司的生產運營模式及發展方向存在很大差異，由此可知，不同公司的價值管理理念也不盡相同。公司的財務、業務管理主要體現在公司價值管理理念在實際運營時的具體表現。利用業財融合模式可以增強公司財務和業務部門之間的聯系，反向優化公司的價值管理理念，保證管理方式的科學性和合理性。此外，將業財融合模式應用于實踐工作可以有效提升公司員工的積極性，使其樹立正確的管理理念，推動公司發展。

(四)適應發展環境

經濟市場的體制化改革讓許多公司面臨更為復雜的運營環境。現代金融投資領域眾多，管理方案復雜，如果公司只重視發展，忽略金融安全，則會使自身面臨金融風險。所以不同公司如想要在保持自身市場競爭力的同時規避運營風險，不但要了解外部信息，還要掌握自身實際的生產經營情況，內外結合，實現長久穩定發展。利用業財融合模式可將財務管理前置，為后續的業務策劃工作提供理論支持，幫助公司依據行業市場需求變化結合自身特色做出科學性決策，消除不良因素，規避風險。

二、集團公司業財融合模式存在的問題

(一)各部門管理標準不同

公司內部的財務部門和業務部門的運營方式具有獨立性，標準不同，職責不同。不同部門之間無法得到有效交流，在一定程度上降低了信息轉化效率。通常，公司的業務人員只在報銷費用和預算執行時聯系財務人員，多數公司的財務部門較為獨立，工作環境封閉，財務人員只需要在辦公室內工作，基本不會參加到一線工作當中。不能熟練掌握業務知識，經常出現一系列財務運作問題，使公司的經營戰略規劃無法正常實施。許多業務人員只重視業務操作和運營工作，忽視了經營數據和財務數據的作用，有些業務人員為應付檢查甚至進行財務數據造假。許多業務人員認為財務人員的工作會為其帶來費用報銷和貸款支付的阻礙，雙方經常出現業務糾紛，影響公司正常發展運營。

(二)缺乏正確理念的引導

隨著我國企業改革的深入，要想使業財融合效益發揮到最大化，就必須加強公司內部的財務管理。在我國，有相當多的企業財務管理人員思想傳統落后，個人財務知識掌握情況不理想，不能夠熟練利用大數據、移動互聯網、物聯網、智能化、云計算等先進的信息化技術提升工作效率，財務管理團隊綜合素質能力不足。一些財務管理人員并不具備主動學習能力，無法及時了解市場發展趨勢，掌握市場變化動態，危機意識不足。加之公司未對財務管理人員進行崗前培訓，許多財務管理人員主要負責賬目核算和報賬、記賬等基礎性工作，不能充分發揮財務管理效益，延緩企業改革進程[1]。

三、利用業財融合模式為集團公司創造管理價值的對策

(一)建立業財融合溝通反饋機制

集團公司要想實現全方位的業財管理，其高層管理者必須以公司的發展特色為基礎，建立完善的用于溝通、反饋、監督的管理機制。因業財融合涉及財務和業務兩個不同部門，所以不可避免會產生不同的意見和看法，嚴重時甚至發生矛盾和沖突。比如，集團公司的業務部門往往將財務部門視為會計，認為其只懂得算賬，不能為公司創造價值財富；財務部門則會認為業務部門從不考慮公司成本支出，只重視銷售推廣工作，提升業績。這時就需要面向業財融合工作建立科學的溝通、反饋機制。公司要以正確的業財融合理念引導業務及財務工作人員，定期開展培訓教育，保證業務和財務部門之間溝通順暢，使業務和財務部門擁有更多深入合作機會。保證業務人員和財務人員充分了解業財融合管理模式的正確需求，使其相互理解、幫助，統一完成工作。除此之外，為保證業財融合管理工作能夠有序開展并實現預計目標，公司的高層領導人需要對業財融合工作進行實時監督，通過反饋了解問題、分析問題并采取有效的解決措施，及時調解業務部門和財務部門之間的矛盾。如遇到無法調和的矛盾應召開緊急調解會議，商討問題，讓員工表達個人意見、想法，通過一系列流程，發現運營問題，完善業財融合管理制度，優化管理流程。通過監督可促使相關工作人員培養正確的工作態度，良好的工作作風，推動業財融合工作的順利開展，營造融洽的業財融合氛圍，創造舒適的工作環境，實現預計目標[2]。

(二)推動業務人才和財務人才的轉型

集團公司業務與財務的融合是一個雙向融合的過程。因此，在實行業財融合管理模式時，公司財務人員需要掌握國家新頒布的各項財務管理政策及管理制度，定期接受公司考核。財務管理人員要自主參加國家會計職稱、資格考試。通過自主學習結合公司系統化的培訓教育，提高自身綜合能力素質。財務人員還需積極轉變原有的工作理念和思維模式，依據公司發展特色和目標需求，學習新的財務管理技能，深入到業務活動一線，積極了解業務運作模式，針對公司的實際運營情況給出合理優化方案，履行個人職責，做好財務管理、核算、監督、服務工作。

公司業務人員需要主動學習相關的金融知識，包括財務會計、管理會計、審計等知識，提升自身的財務理論水準。在財務部門制定管理計劃及流程時提出自己的意見，輔助財務管理工作，并積極參與財務決策工作，為財務管理人員提供業務層面的幫助。業務人員和財務人員要樹立統一目標，讓財務和業務彼此推進，互相融合，實現企業的管理價值。以某國際控股集團為例，該集團是以綠色資源利用、工業和特種紙制造、產品的定制包裝、產業互聯網為一體的國際化企業。其憑借自身產業鏈一體化優勢，同時發展造紙、包裝、回收纖維三項業務。采用業財融合發展戰略，實施以內訓為主，以線上課程為輔，適當進行實戰演練綜合培訓的顧問式內訓服務，充分挖掘公司財務人員在業財融合這一管理模式下的主人翁意識。該公司領導者找到業務財務深度融合最佳切入點并制定可行性方案，認真落實了公司的業財融合工作，推動了公司的財務轉型。目前，該公司的落地產能超過600萬噸，位列行業前三，該公司的包裝板塊企業年產量超14億平方米，位居全國第二。通過業財融合模式成功推動了公司的發展[3]。

(三)構建企業的信息化系統

要想全面推進業財融合管理模式，必須依靠信息技術的支撐。近年來，智能化、大數據、互聯網、云計算等先進技術的迅速發展，使其得到大面積推廣應用。先進互聯網技術的發展能夠拓寬業財融合的管理平臺和管理渠道，公司可依據自身發展需要，構建針對性的信息數據管理平臺，完善管理系統。將物流、信息流、資金流、票據流等實行統一的整合管理，構建一體化信息管理系統。防止出現信息孤島現象。實現信息共享，保證財務數據和業務信息的精準性、完整性、真實性、一致性。公司財務人員應積極參與系統開發工作，了解如何修改、完善系統；對信息進行精細化運算，準確掌握公司的運營情況，診斷運營不足；統計并分析各項財務數據，做好事中監管工作。信息化、網絡化的發展促進了公司業務和財務工作的融合。比如，業務可以在信息系統通過流程審核并給出銷售單時，自動生成財務記賬憑證。相信隨著網絡化、信息化技術的發展，業務和財務終將實現深度融合。

(四)重視財務創新理念

強大的財務體系是保證集團公司業財融合工作質量的基礎，也是推動業務財務深度融合的關鍵。首先，公司應該依據自身發展特點建立會計文化，組建一支專業化的財務會計團隊，提高團隊的凝聚力和向心力，保證其工作人員目標一致。其次，要推動公司的財務管理人員由核算型向價值管理型轉變，由靜態轉為動態。具體的實施方法包括：提高財務人員專業素養，構建常態化培訓系統，重視管理會計的應用培訓；創新財務管理人員思維理念，將傳統的結算、核算、納稅、記賬、編制財務報表等工作內容與新型理念相結合，讓財務人員將自身職責和公司的發展戰略目標與發展規劃相融合，推動財務管理工作的優化和深入，引導財務工作轉變為企業創造價值工作；公司的財務管理人員應主動下沉到運營一線，充分了解業務運營知識，及時發現運營方面的不足；培養財務人員換位思考能力，讓其站在業務人員角度看問題，有效減少財務工作壓力，促進公司業財融合管理模式的深入開展[4]。

此外，還要加大財務制度的建設力度。財務管理體系的構成主要以正確的財務制度為基礎支撐。構建完善的財務制度不但需要考慮業務運作控制、監督工作，還要保證其完全服務于企業發展戰略和企業的自身定位。做好每個業務板塊之間的銜接工作，保證財務制度建立在科學性、合理性、創新性的基礎上。利用完善的財務制度，為業務工作的開展做好鋪墊，落實業財融合工作。以知名企業海爾集團為例，海爾集團創立于1984年，作為全球家電第一品牌，集團已從傳統的家電企業轉型為開放創業平臺。集團發展至今不僅依靠先進的企業文化，高效的管理模式，頂尖的技術人才，其財務管理團隊更是領先于世界前列。海爾集團的創始人張瑞敏曾說過“從公司內部而言，必須不斷激發內部主體活力和創造性；從企業外部而言，要推倒組織邊界，謀求所有利益攸關方的合作共贏。”根據新一輪戰略轉型要求，海爾集團創新了第四張表，即“共贏增值表”。共贏增值表即在物聯網時代將財務指標與非財務指標相融合的報表。該表準確核算每一位員工的價值，讓每一位員工將創造和分享價值結合，將員工個人價值置于首位?！肮糙A增值表”和“財務共享”模式為海爾集團成功實現商業轉型奠定了基礎。作為中國企業在財務共享管理模式上的首次成功實踐，海爾集團的案例為中國財務共享中心規劃人和建設人提供了戰略發展方向和實施路徑，為企業創造了管理價值[5]。

(五)加強監管力度做好預算管理

集團公司應該重視過程監管工作，保證流程的全面精細化管理，做好預算管理工作，推動集團業財融合進度。在實行過程監管時，集團公司需要讓全面預算管理項目和會計核算項目完全對應，充分利用會計核算系統優勢和精細化管理優勢，避免出現弄虛作假現象，利用預算管理推動集團的業財融合管理。集團公司應該做好頂層設計，讓公司每一位職員樹立業財融合管理理念，充分發揮預算管理作用，在推動業務和財務融合的同時提升集團的運行效率。如集團公司的內部控制體系逐步完善，應將其融入預算管理中，加大過程監管力度，將業務風險控制工作與全面預算管理工作相結合。控制經濟項目全流程，保證存貨出入庫、成本收入和支出、費用預算執行在合理的動態掌控范圍內，減少集團的業務運營風險。同時，應分解財務預算年終目標，將業務活動中的重要風險控制點和實際管理過程相融合，為關鍵指標專門設置預算機制，這樣業務部門即使在執行預算時脫離目標，財務部門也能夠快速得知并做出相應的調整。以上海上汽集團為例，上汽集團通過運用全面預算管理工具，為制定集團經營目標并落實執行提供了堅實的數據基礎。上汽集團的全面預算管理主要有四個特點，一是管理層將預算管理作為工作重心，設置預算管理委員；二是將公司的每一位員工組成基準單位，設定為獨立核算的經營體，將核算單位細化為企業管理資源和技術資源的最小利用單位；三是將預算跟蹤及分析作為預算管理重點，不但關注數據變化，且深挖產生偏差的經營實質，為集團領導人決策提供戰略支持；四是全面推動信息化預算管理工作。通過以上舉措，上汽集團成功實現了“人人成為經營者”的預算管理目標，推動了集團的進一步發展。

四、結語

綜上所述，集團公司要想通過業財融合模式實現管理價值就需要制定完善的財務管理制度。管理人員需要創新財務發展理念，重視財務部門和業務部門的交流，加大監管力度，以財務數據為基礎，為領導者決策提供數據支持。利用信息化手段加快業財融合建設進程，推動公司發展?！?/p>