企業業財一體化平臺建設面臨的挑戰與應對策略探討

張智慧

（廣東順德創喜邦盛家居有限公司，廣東 佛山 528311）

一、企業業財一體化的概念及意義

（一）企業業財一體化的概念

業財一體化是指企業基于提升顧客價值和運營效率效益的目的，對業務流程與財務流程進行整合和再造，推動業務處理與財務處理流程一體化，以信息系統建設和運用的方式實現信息采集同步、數據共享，業財協同發揮管理職能，幫助企業實現價值最大化[1]。

（二）企業業財一體化的意義

1.有助于提升企業經營效率

企業在實現業財一體化后，其財務部門與業務部門將形成緊密的合作與溝通關系，在此過程中，企業需要引導財務部門與業務部門快速達成新型合作模式，將兩個部門作為核心部門來引導企業的發展。兩個部門合作必然有主有次，業財一體化將以財務部門作為主要部門，財務部門的高管、中管也可以成為引領兩個部門的主導者，在績效管理中發揮積極效用，推動業績計量和考評工作，以合規且合理的風險控制、業務增長與風險點的平衡控制，為企業創造更高的經營效率[2]。

2.引領企業業務發展方向

業財一體化如同將業務部和財務部兩個部門組成一個具有前瞻性和分析能力的精干團隊。這個團隊在相互溝通和協作中不斷提升自己的業務能力，并融合學習其他部門的技能。尤其是財務人員，其本身就具有敏銳的目光，能引領業務部制定具有前瞻性的業務規劃，又能從自己部門出發做財務預算，再加上與業務部溝通后了解到的市場情況，就能為企業制定出更加明確、清晰的業務發展方向，提高業務部門的業務績效。

3.提高企業財務核算效率

（1）有利于成本管控

在業財一體化實施前，企業各部門之間的獨立性比較強，這就導致業財信息收集和處理效率均較低，許多風險也都是事后控制。對成本亦是如此，財務與業務的缺乏溝通，會導致成本核算不準、業務經費超預算。而業財一體化實施后，基于財務共享平臺，能將各部門串聯到該平臺中，進行實時處理和共享信息，實現了事前預測、事中控制、事后評價，不僅能幫企業規避風險，還大大提高了成本管控的時效性。

（2）優化業務流程

業財一體化實施前，企業各部門之間缺乏統一的財務政策，該現象普遍存在集團公司和大中型企業，這必然會造成財務流程不規范、財務執行力差。財務流程不規范會導致決策失誤，使財務人員的前瞻性無法充分地發揮。基于財務共享的平臺建設，能進一步優化財務信息與業務數據傳輸機制，不僅能促進財務流程規范化和提高財務執行力，而且還能促進企業的集約化管控和核算，并提高財務核算的準確性。

（3）提高會計核算效率

企業實施業財一體化之前，財務與業務分開獨立管理和開展工作，加大了財務的工作負擔。原因在于財務部要花費較多的時間和人力去采集數據，在與業務員溝通中無法統一集合數據、信息，造成整體核算效率低下[3]。基于財務共享的平臺建設，則大大加強了財務與業務成員的溝通，二者都可以將業務數據、財務信息共享在平臺中，方便財務人員進行采集、處理、核算，實現核算過程的全自動化、無障礙化，大大提高財務人員的核算效率。

二、企業業財一體化平臺建設面臨的挑戰

（一）融合初期面臨“難相容”的挑戰

盡管業財一體化已成為企業財務管理轉型的大勢所趨，但是，兩個獨立的部門要融合成一體，必然需要經過一個磨合期，畢竟兩者的專業領域不同，在融合中時常會出現“業務不理解財務，財務不理解業務”的情況。而沖突通常是因為兩個部門在局部利益上認識的不統一。例如，業務部門希望能夠通過舉辦促銷等營銷活動來實現業績目標，幫助企業提高銷量，尤其是對于即將被市場替換掉的產品；但對財務部門而言，促銷等營銷活動是在增加企業的成本，因而不同意業務部門開展營銷活動。此種意見分歧，正是“大戰略一致，但小目標出現分歧”的表現。

（二）面臨“數據治理難和系統集成難”的雙重挑戰

業財一體化對財務共享信息化平臺的依賴度很高，這要求使用的平臺必然要能容納多個部門。當前，許多集團公司在使用EPM平臺建設，此處以EPM為例來闡述比較常見的數據治理難和系統集成難問題。

第一，企業數據治理難。在EPM平臺中，會對企業各類數據進行匯總、分類、整合，而各部門填報的數據不正確、不完整、口徑不統一等問題就會在各部門分別上傳數據中出現。因為上傳的數據不一、真實性待考核，就會導致財務人員難以從該平臺中挖掘到有價值的數據。

第二，系統集成難。EPM系統有較強的信息整合性，但企業IT底層系統、數據庫乃至供應商都不同，導致該系統在集成中難以協同，集成后的數據打通容易出錯，查錯也比較困難。

（三）面臨“技術障礙”的挑戰

第一，系統障礙。業財一體化財務共享平臺建設后的技術障礙主要體現在系統障礙上，包括管理職權的劃分、管理規則的統一融合如何在信息化手段中實現；不同系統之間的融合、兼容、共享問題。這些問題常見于集團企業的信息系統中，例如，SAP系統是一個多子系統并存的系統，集團公司和子公司的財務與業務部門在共同使用SAP系統時，就會面臨流程如何打通、如何實現數據共享、如何無縫銜接地促進業財一體化細節工作的開展等問題，這些問題都是業財一體化模式開展過程中所面臨的挑戰。

第二，規則差異。投資計劃與會計核算口徑之間的規則差異也是擺在業財一體化平臺建設面前的一個重要問題。以建筑工程公司投資計劃中的“公用工程”為例，財務人員在對在建工程固定資產進行核算時，需要將核算的項目落實到資產項目，在此過程中就會對各個核算類目進行分類，可能會分成“路面”“職工宿舍”“食堂”等類目。但是，投資計劃中會將“職工宿舍”建設開支和“食堂”開支都列入職工開支類目。統計口徑的不一致會給系統造成分類負擔，也會大大降低財務核算的效率。

第三，數據更新不及時。系統數據不及時更新，會延誤財務部和業務部等部門查看數據和信息的時效性。但是，因為數據更新不及時引發的案例也不少。例如，東風集團下的東風實業有限公司所使用的PLM就發生過這樣的問題，根源在于生產BOM和設計BOM的不一致。東風實業公司的技術部需要一個零件B，因而在系統中下達了采購計劃，車間收到技術部的采購計劃后拒絕了申請，理由是“從來不需要B零件用于生產”[4]。最后通過核查后得知B零件是一個墊片，在實際生產的裝配工序中可有可無，不裝上該墊片也不會影響客戶對該物件的使用問題。一方面，車間未能將該情況反饋給技術部，而采購部每月都在采購該零件B；另一方面，PLM系統的更新不及時。這主要是因為技術部、制造部、采購部等部門所掌握的BOM不一致，4M變更后系統數據沒有及時更新。對此，東風實業公司的解決方案是要求將新數據錄入PLM系統中，確保產品數據一致，同時也要注意觀察PLM數據的更新進度。

三、加強企業業財一體化平臺建設的對策

（一）確定責任部門和引導者

業財一體化是企業精細化、數字化管理過程中的必然選擇，在落地中要解決可能遇到的種種問題。這就需要業財一體化實行前期，要確定責任部門和引導者，通常是選擇財務部作為主要部門，財務部的高管和中管作為引導者，將財務一體化細節落實到執行層面。在落實中，要合理運用公司現有的一些制度，如激勵制度等。對此，建議可以采取以下三種方法。

第一，“自上而下”激進式改革。由財務總監負責協調，與計劃、組織績效考核、戰略、信息化部門聯合推進，采取“制度先行，手段跟進”的戰略措施。

第二，“漸進性”融合式改革。同樣由財務部總監做主導者推進工作，通過建設起來的財務共享平臺，讓財務部門的所有員工抓緊時間了解業務部門的各項業務，融入業務部門的各項業務中，在逐步擴大管理半徑后，再與業務部經理協調相應的制度體系，在制度體系形成后落地實施。

第三，“激勵性”快速化改革。由企業總經理下達任務，財務總監引導，財務部門其他成員配合，完成業財一體化快速融合激勵措施，以激勵的方式督促業務部門和財務部門快速了解彼此的運行模式，實現快速融合。

（二）優化系統功能

上文提及的“數據治理難和系統集成難”的雙重挑戰，要解決這兩個問題并不難，需要企業投入人力和資金來優化系統功能，或者引入更加完善的系統。

第一，采取“先治標，后治本”的方式，先對問題數據、缺失數據進行補錄、改正、手工調整，確保系統中的數據既可用又一致。上文針對EPM系統進行分析，實際上即使是EPM也需要借助一些工具來打通業務和財務數據，讓EPM系統能實現靈活存取數據、定義數據維度、配置數據模型。

第二，開發“數據流引擎工具”，通過類似于流程圖的可視化界面，實現不同系統和數據庫的數據抽取、推送、清洗、轉換等處理工作[5]。對于存在差異的數據，在業務部與財務部核對之后，如果需要對原數據進行修改，就可以通過“數據流引擎工具”來實現修改，以及在修改后實現調整和測試。

選擇比較完善的系統，例如，FONE就具備多維建模能力、實時計算能力和分布式能力，該系統可以從組織、產品、渠道、項目等多個維度來審視業務需求，還能實現EPM的功能對數據進行全面匯總、分析，再以實時計算的方式對數據做出快速反應的需求。具體如圖1所示。

圖1 FONE的核心圖

（三）采取“總部集中”的系統架構

第一，實行系統共享與授權。無論是集團公司還是其他非集團性質的大中型企業，為實現業財一體化平臺建設和保障系統工作的順利開展，需要實行集中處理的方式，對數據庫服務器、應用程序服務器統一處理，各公司應有自己的登錄賬號。登錄賬號應分兩種：一種是面向員工的，適合員工的個人操作，如申請查看企業其他部門的業務、個人事假申請等；一種則是面向公司的，賬號和密碼應該掌握在重要部門的管理者手中，而對于非管理者的普通員工，應該有綠色通道——可以通過自己的賬戶申請查看，但需要征得部門管理者的同意。此種從“全面集成”到“分布實行”相結合的方式，有助于企業實現信息一級集中和實時共享、便利查看。

第二，技術層面加強改進。在解決系統的共享與授權方式后，下一步就要解決前面提到的技術障礙問題。在系統的技術架構上，可以實行松耦合的模塊化設計，讓系統能有更優質的可開展性，可以通過系統配置來實現系統功能的增強與擴充。例如，對于系統財務部中的快速核算、預算管理、報銷申請、合同管理、物資采購申請等系統模塊要實現高度集成化管理，再以負責分級的方式，讓財務人員各自開展相關工作，而企業則能實現全程化管理[6]。在系統中，還要實現財務部門、業務部門與企業管理的信息共享。其中，還要充分使用信息技術創新手段來解決其他那面提到的技術障礙、規則差異等突出問題。針對存在的規則差異問題，共享平臺可以通過建立中間數據庫的方法實現集成，對投資和預算的執行效果，也要及時傳到中間數據庫中，以便于財務部門和業務部門能夠從中間數據庫中調取所需要的數據和信息，便于這兩個核心部門及時進行數據對照、集成交互。

四、結語

從企業集團角度來看，實施業財一體化平臺建設，能保障集團與子公司之間的數據共享，實時控制子公司的經濟業務，發揮會計控制職能。從公司內部來看，業財一體化平臺建設，有助于企業內部各部門尤其是財務部門、業務部門之間數據和信息的共享，以及各部門關系和業務的聯動，由財務部門把握企業發展的方向標，為企業決策者提供前瞻性的市場分析及對策。

從長遠角度來看，企業業財一體化財務共享平臺建設勢在必行。任何一種平臺系統都有它的優勢和缺陷。上文中提到EPM存在一些弊端，但也不影響EPM在企業業財一體化平臺建設中的運用。但是，企業無論是使用EPM，還是使用SAP、FONE等系統，在這些平臺建設和后期管理中，都要投入人員、成本、時間，特別是要有專業的管理者。信息化建設一般無法一步到位，需要企業統籌規劃和分布實施。所以，建議企業不要將EPM平臺建設目標設置得太復雜，而是可以分階段設置不同的目標，設置在短期內可以實現和看到的成果，對任務進行分解、細化，這樣才能更好地規避EPM帶來的弊端，引領企業業財一體化模式的有效開展。

構建業財一體化共享平臺，有助于對財務數據、業務信息的深度分析，為企業決策者提供準確的市場分析和前瞻性的決策參考，實現財務人員從財務會計轉向管理會計，從而推動企業財務管理水平的持續提升。