戰略管理與全面預算管理邏輯關系淺析

高瑾瑛

（太原理工大學財經學院 山西太原 030024）

戰略管理與全面預算管理

《管理會計應用指引第100號——戰略管理》界定了：戰略管理是指對企業全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策，以及資源配置做出決策和管理的過程，是對企業從全局考慮做出的長遠性謀劃。

（一）戰略管理

戰略管理過程主要由以下三部分構成：制定企業總體戰略、分解實施企業戰略和考核評價企業戰略。

制定企業總體戰略。企業的戰略制定是指根據其愿景、使命和環境，分析情況、選擇和設定戰略目標的過程。戰略制定一般要經過以下幾個步驟：

第一，明確企業當前宗旨、目標和戰略。企業宗旨為企業戰略制定指明了基本方向，它界定了業務活動范圍和建立的組織或職能部門，對企業進入的市場以及顧客等做出的大體勾畫，謀劃出高層管理者為企業未來發展的努力方向和長遠目標，以及當前所實施的戰略的性質，并對其進行全面而客觀的評估。第二，分析外部環境。分析客觀政治、經濟、社會、文化、法律及技術等在內的宏觀環境及國家產業政策與競爭環境等，這些因素在很大程度上影響企業管理當局的管理行為。根據以上分析識別其中的機會與面臨的威脅。第三，分析內部資源。分析企業內部掌握的資源，即員工技巧和能力、財務、產品、研究與開發、組織結構、管理能力和質量、人力資源、企業文化，以及社會公眾對企業及其產品或服務的質量的態度和評價。第四，確定戰略目標。戰略目標要明確：企業要取得的市場地位和競爭地位、通過企業既定的業務活動所取得的經營成果。通常企業戰略的制定是通過對企業整體目標、員工積極性發揮和企業各部門戰略的反復協調平衡，選擇自上而下、自下而上，上下結合多次均衡的程序來完成。戰略目標制定后，需要將其分解為業務層和職能層戰略任務；結合責任中心的具體責任，將其具體化為可衡量的關鍵指標體系，并給各關鍵績效指標賦值，同時匹配相應的資源。

分解實施企業戰略。戰略實施是指將企業的戰略目標變成現實的管理過程，但在實施過程中會因企業內外環境的變化，影響員工和各部門不能有效地執行各自應當承擔的戰略計劃而產生實施效果與戰略目標的偏差，可見戰略控制是戰略實施的重要環節。

戰略控制是指企業應用戰略地圖、價值鏈管理等多種管理會計工具方法，確定企業的內部結構，制定適應戰略目標的短期計劃與行動方案；建立財務預算及預算執行程序，明確內部責任；制定與采取相應的激勵措施；建立與戰略匹配的企業文化等，使關鍵業務流程化，并落到實處，確保企業高效地實現戰略目標。從時間上看，戰略的制定與實施是一個持續不斷的改造過程，因此，戰略的控制將貫穿于戰略實施的全過程。

考核評價企業戰略。戰略評價一方面是考核戰略實施效果，評價戰略執行績效；另一方面是修正戰略決策思路和方法，以達到預期戰略目標。戰略評價以考察企業戰略為內在基礎，通過比較預期與實際結果，制定糾偏措施，以保證行動與計劃一致的一個過程。

（二）全面預算管理

全面預算的內容。全面預算管理是一個從公司戰略出發，連接計劃、運營和績效等管理體系的一個完整的控制系統。它是銜接公司戰略和績效管理的橋梁，與公司戰略管理體系與績效管理體系之間存在著承上啟下的關系。預算管理是通過對未來一定會計期間的經營活動和財務結果進行全面預測和規劃，科學、合理配置各項財務資源和非財務資源，并對預算執行過程進行監控和分析，對執行結果進行評價與反饋的管理活動，以提高經營效率和效果，從而推動企業戰略目標落地。全面預算包括經營預算、資本預算和財務預算。

全面預算在戰略管理中所處的環節。企業總體戰略目標確定之后，最終會分解為財務維度、客戶維度、內部業務流程維度和學習與成長維度四個維度的戰略目標。戰略執行過程首先是繪制出反映以上四個維度的可視化的因果關系圖，即戰略地圖，戰略地圖就是描述企業戰略的行動方案圖。全面預算是根據戰略地圖的路徑及企業具體計劃編制的、實施企業當年戰略的工具方法，在“戰略管理過程”中的具體位置，它與戰略地圖同屬于“戰略實施”的前端，緊跟戰略地圖之后，因此，它是戰略實施的環節之一。

當前全面預算管理困境

第一，預算編制缺乏全局觀、編制方法不科學。各部門預算未形成真正的預算鏈條，不同層級信息不對等，博弈形象較為嚴重，“打埋伏”“注水”現象普遍存在，造成預算效率不高，內耗較大。預算編制缺乏科學的方法，指標的確定主要通過“拍”“談”“報”“算”相結合的方式確定，預算編制方法主要使用“增量法”，編制基礎主要來源歷史數據“上年推下年”。

第二，預算控制（執行跟蹤）不到位。年初做的財務預算，到了年中發現難以執行，不知道用什么方法可以對其進行彌補。預算執行過程中，過于關心考核指標完成情況，而弱化了對非考核指標相關內容的關注度。

第三，預算調整修訂不及時。當國家相關政策法規變化或企業戰略、業務計劃調整，缺乏及時的預算調整修訂。結果是收入沒有完成，預算調整沒有及時跟上，預算資源還是按照年初進行，該花的錢花不掉，該做的事情沒做好，不該發生的還在繼續，迷惑預算工作意義在哪里。同時，使得年底的績效考核無的放矢。

當前全面預算編制執行過程中存在效率低下等一系列問題的原因，是預算的編制和執行與企業戰略目標以及績效考核之間的協調存在問題。因此，設計梳理全新的全面預算管理的理論邏輯，在此基礎上建立起“上銜企業戰略、中連企業生產運營、下接企業績效考核”的系統化的全面預算管理鏈條，是戰略目標落地實施的有效手段，同時也是真正提高全面預算管理效率的精準途徑。

新一代全面預算管理的理論邏輯

全面預算管理屬于戰略實施環節，是戰略實施的工具方法。戰略實施首先將企業總體戰略目標分解為年度戰略目標，根據年度戰略目標制定年度計劃。年度計劃是粗線條的、資源的初次配置，根據年度計劃編制全面預算，全面預算是為實現年度目標而進行的資源精確配置。考核期末，根據實際結果對全面預算執行情況進行績效考核評價。從而建立起了能夠“上接企業戰略、中控運營過程、下銜績效管理”的系統化的預算鏈條，使得全面預算真正貫穿企業戰略管理的核心環節，科學有效地執行企業戰略意圖，使企業總體戰略目標切實落地。

新一代全面預算管理的實踐運用

戰略管理部門將企業總體戰略分解為年度戰略目標，在一系列預測決策的基礎上，根據年度戰略目標制定年度計劃。預算管理委員會根據年度計劃確定年度預算目標，主要有：營業目標、成本費用目標、利潤目標和現金流量目標等，根據年度預算目標編制年度預算，進一步有效執行預算、進行預算考評，結合績效管理銜接企業戰略目標，進行閉環管理。

（一）年度預算的編制

年度預算編制對于產業多元化的中小型企業而言，一般采用“自下而上”逐級匯總的方式編制；而對于產業單一的大型企業來說，一般采用“自上而下”下達目標。更多的企業往往是采用“上下結合，分級編制、逐級匯總”的程序編制。各基層部門根據預算管理委員會下達的各預算目標和政策結合本部門生產經營特點，確定本部門具體的預算方案，上報預算管理部門。預算管理部門分級匯總，提出綜合平衡建議，如有偏離年度預算總體目標的情況，則反饋基層編制部門予以糾正。經過幾輪的“上下結合，匯總平衡”修訂調整之后，經過預算管理委員會審核批準，將年度預算正式確定下來，用以指導計劃年度的生產經營活動。

（二）預算執行

年度預算批準確定后，由預算管理委員會分解、逐級下達至各預算執行單位。預算是實現目標的手段，而不是目標本身，因而，預算執行過程中要以關鍵績效指標為核心進行“預算動態控制”，如西門子的“紅綠燈預警制度”，當收入、利潤和成本、費用等指標未偏離其月度、季度、年度預算指標為綠燈、偏離為紅燈預警。同時，西門子還建立了“預算例會制度”，每周五下午公司總經理、各部門經理必須參加預算周例會，各部門經理陳述本周部門完成工作的情況，下周要進行的主要工作，其中哪些工作需要其他部門配合支持、公司給予資源支持等。公司高管評價上周各部門工作的執行情況，協調各部門的工作，給予部門完成工作的資源支持，明確下周工作重點、責任人、完成時間及督辦人。西門子預算例會制度做到“兩不、三無、四有、一少一高”，即開會不通知發言不點將；會上無廢話，無推諉扯皮，無邀功擺功；會后有檢查、有落實、有通報、有考核；會議時間越來越少，效率越來越高。另外，預算執行還需建立健全預算授權控制，如：企業內部基層管理人員根據預算額度、標準等在其權限范圍內授權；對于非正常的偶發事項，由高層管理人員審批后授權執行，以保障最大限度地實現預算目標。

當企業內外部客觀經濟環境發生重大變化時，經過必要的審批程序，應該對預算進行調整。對于預算內調整，如不影響預算目標的經營預算、資本支出預算和籌資預算等，企業可以按照內部授權審批制度執行，鼓勵預算執行單位及時采取經營管理對策，保證生產經營按照預算目標有序前進。對于預算外調整，則需由預算執行單位根據客觀因素變化情況對預算執行情況的影響程度，逐級提出預算調整幅度申請，書面上報預算管理委員會，由預算管理委員會批準后調整。如寶鋼集團的預算調整與追加：第一，預算調整。如果只涉及“預算報表”調整而不調整“關鍵績效指標”，根據授權最終由集團總裁辦公會審批；如果既調整“預算報表”又調整“關鍵績效指標”，則由集團董事會審批。第二，追加預算。追加幅度不超過10%的，由集團總裁辦公會審批；追加幅度超過10%的，則由董事長或董事會審批。

（三）預算考評

實際執行結果結合預算動態控制與預算調整進行分析，分析各項關鍵績效指標實際執行結果與預算之間的差異，進一步分析差異產生的原因，結合“預算管理制度”進行“預算考核評價”，從而與“績效考評”“績效薪酬”“戰略目標”形成一個完整的閉環。

通過以上“銜接企業戰略、運營與績效”的系統化的預算鏈條的建立，使企業克服了當前全面預算管理困境，全面預算真正做到了既約束各部門使其按照預定的軌跡運作，又起到激勵作用，助力企業戰略目標落地。