關于白酒企業應用平衡計分卡構建戰略績效管理體系的研究

段鳳玲 宜賓五糧濃香系列酒有限公司

一、平衡計分卡理論基本內容

平衡計分卡最早是由哈佛教授kaplan和復興方案的總裁Norton在1992年開發的一種基于財務管理原理的管理工具。平衡計分卡可以通過平衡企業的內外部指標、長短期目標，以及財務與非財務指標，來實現對企業績效結果的綜合評價。

平衡計分卡是從四個維度來對企業績效結果進行衡量的，包括內部運營維度、財務維度、學習成長維度和客戶維度。內部運營維度指的是企業內部的管理與運營狀況，具體包括對生產流程、業務框架、客戶關系、組織協同等工作的梳理與優化；財務維度指的是企業獲利能力，具體包括企業的營業收入、現金流、資本回報率、經濟附加值等；學習成長維度針對的是企業的員工政策與生產策略，企業是否具備持續發展的人才儲備和技術儲備，以及文化建設；客戶維度指的是企業對客戶需求和市場導向的關注與把握，具體包括客戶保有量、客戶滿意度、市場占有率等[1]。

二、建立平衡計分卡的必要性

平衡計分卡本身就是基于現代管理理論和現代企業發展而開發的管理工具，其被應用于戰略績效管理，是將企業戰略這一抽象的發展目標與企業發展的各個階段、各項工作結合起來，將戰略目標分解為一個個可具體執行的目標，指導企業的具體工作。白酒企業借助平衡計分卡構建戰略績效管理體系，能夠提高企業戰略管理的有效性，促進企業戰略目標的實現；能夠不斷優化企業管理流程，提高內部運營效率；能夠加強各部門間的協同合作，強化內部溝通作用，促進企業整體效益的提升；能夠提高績效管理的系統性、公平性，增強員工培訓與開發、人力資源管理的科學性、有效性，從而調動員工參與企業發展、投身崗位工作的積極性[2]。

三、白酒企業基于平衡計分卡各維度的績效管理現狀分析

（一）白酒企業財務維度績效現狀診斷

企業績效目標和戰略目標過于寬泛，與績效考核指標的結合不夠緊密，比如，很多白酒企業在制定戰略目標時，只是要求未來一年的營業額要較前一年增長20%，卻并未從市場、部門、管理等角度，將這一戰略目標分解到各部門的績效考核中去，大部分白酒企業只是對銷售部門下壓任務，要求銷售部門一個月要完成多少銷售額，卻并未給予任何內部政策的支持；第二，當前銷售費用、運營費用、服務成本等大幅度上升，再加上市場對中高端白酒的影響，企業盈利能力和利潤率的下降難以避免，但企業財務指標的制定卻經常只針對數字、財務報表，很少將其他因素納入衡量范圍；第三，大部分白酒企業財務維度績效指標缺乏邏輯性，同部門、同崗位的指標相對單一，不同部門、不同崗位的指標缺乏聯系，部門內部管理者與員工間的指標內容存在交疊，這就導致人事部門、運營部門、銷售部門間的指標各不相干，不利于各部門的協同合作，部門內的考核結果難以反映各崗位的真實績效結果，從而影響績效考核效果[3]。

（二）白酒企業客戶維度現狀診斷

在客戶群體定位和客戶需求分析方面，我國白酒文化源遠流長，但受酒文化影響最深的一群人卻集中在70后及之前的幾代人，在80后、90后，甚至00后成為社會生產的主力后，白酒市場實際上是呈現萎縮狀態的。當前白酒企業針對客戶群體的調查與分析明顯不足，難以滿足年輕客戶群體的核心需求，缺乏對客戶群體的進一步細分和明確定位，從而導致企業在產品設計、產品宣傳方面很難有效吸引更多新客戶，企業戰略缺乏針對性和系統性。在公司市場表現方面，大部分白酒企業都是通過財務報表來推測企業在市場的表現，對市場占有率、客戶保有量和滿意度等缺乏直觀的了解和準確分析。

（三）白酒企業內部流程現狀診斷

當前絕大多數的白酒企業都引入了績效管理辦法，對企業內部制度進行規范，但在具體工作方面卻往往缺少有效的績效反饋與溝通過程，而且這一問題普遍出現在企業內部的各個部門[4]。績效考核只被當作評價方法，作為員工定薪、晉升的標準，并沒有發揮其提升績效表現、加強部門溝通、優化管理體系、提升運營效率的作用。

（四）白酒企業學習與成長現狀診斷

大部分白酒企業普遍存在人事、生產、財務等部門人員較為穩定，而運營、銷售等部門人員流動性較強的問題。這導致企業對銷售部門工作人員的培訓與開發力度遠遠跟不上其他部門，同時對銷售人員的培訓缺乏系統性與專業性，這進一步導致這兩類部門內人員流動情況極端化。久而久之，人員穩定的部門，員工容易產生職業倦怠，對企業創新活動缺乏參與的積極性，而人員流動性較強的部門，則缺乏專業能力強的人才，難以有效推進部門發展。

四、白酒企業基于平衡計分卡績效管理現狀的調整措施

（一）白酒企業要有明確的戰略目標

明確的戰略目標能夠幫助企業集中資源，打造更具個性化的產品，從而形成品牌效益，在當前幾近固化的白酒行業開辟出新的市場。而要做到這一點，白酒企業不僅要從管理對企業戰略進行分析和明確，而且要從戰略目標出發，針對部門管理、生產、宣傳、銷售等企業整體運營制定出統一、可執行的策略。首先，白酒企業應通過橫向和縱向的市場對比，明確自身發展方向，制定有效的戰略目標；其次，白酒企業應對內部各崗位進行完整的工作分析，明確各部門、各崗位的職責、任務；然后，白酒企業應將戰略目標與各部門、各崗位的職責和任務相結合，使企業目標、部門目標、個人目標都得到有效明確[5]；最后，在此基礎上構建績效考核指標體系，白酒企業可選擇可量化的評價指標進行考核。

（二）把握好平衡計分卡的實施過程

平衡計分卡能夠更加直觀地展示白酒企業在內外部面臨的各類問題，幫助企業制定更行之有效的管理辦法。但平衡計分卡并不是萬金油，拿來就可以用，也是需要企業根據自身情況選擇合適的指標，才能為決策提供真實可靠的分析結果。白酒企業在初期運行平衡計分卡時，應重戰略目標,輕衡量指標；重戰略管理,輕績效管理。這樣做的目的在于，幫助員工適應新管理政策，領會企業意圖，并通過在這一過程對企業運營過程進行梳理，精簡流程、優化管理、提高效率。在員工普遍接受平衡計分卡原則之后，白酒企業應進一步擴大創新成果，根據市場變化調整內部管理方向，比如通過對年輕客戶群體需求的分析，創新產品生產與營銷策略，并將創新實施過程運用平衡計分卡分解到考核指標當中，不斷完善績效管理體系。

（三）宣傳平衡計分卡思想,在制度上給予充分的保證

白酒企業還應在內部運營管理方面給予思想肯定與制度支持：首先，將平衡計分卡原則、績效管理思想與企業文化相結合，通過團隊建設、企業文化培訓等過程向全體員工進行宣傳，幫助員工理解平衡計分卡的原則、方法、效果與作用，在整個企業內部營造更加理性、科學的管理氛圍。其次，利用平衡計分卡對內部管理制度進行調整，將績效管理與薪酬與福利制度、晉升制度、員工培訓等內容相結合，比如根據平衡計分卡結果，找出當前階段影響企業發展的關鍵環節、主要部門，并結合績效管理、薪酬與福利管理等手段，積極調動員工的積極性，協調該部分的工作，提高企業運營效率；也可以利用平衡計分卡對員工進行考核，可以對員工的個性特點、能力水平、主觀態度等進行綜合評價，企業可以利用考核結果，將員工安置到更加合適的崗位，充分發揮員工個人能動性，提高企業整體績效水平。另外，對部門間的溝通方式、交流流程等進行明確，為部門協作創設更好條件；最后，重視績效溝通與反饋工作，從企業整體效益的角度，針對員工績效表現和提升方向進行有效溝通。

（四）白酒企業良好的管理基礎和組織架構

白酒企業構建以平衡計分卡為基礎的戰略績效管理體系，必然要制定更具前瞻性的人力資源策略。當下最關鍵的是重視銷售人員專業能力的培養與銷售部門組織結構的優化。在培訓方面，銷售人員培訓不僅要包含產品宣講、情感激勵的內容，更要從銷售心理、客戶心理、市場環境、溝通技巧等多個方面對員工進行培訓，切實提高員工銷售能力；在組織結構與管理方面，銷售部門組織結構應盡量平面化，避免層級抽成，導致基層銷售員被嚴重剝削，從而喪失工作熱情，同時簡化組織結構也能使各類具體問題得到及時反饋和解決。

五、白酒企業調整措施得以實現的相關支持

（一）構建戰略管理文化

構建戰略管理文化，讓員工了解企業發展方向、未來行業走勢，企業能夠有效篩選出一支忠誠度高、自主能力強的人才隊伍。白酒企業要在企業內部構建起戰略管理文化，首先，白酒企業要對自身發展有明確的規劃，從短期規劃到長期規劃、從生產方面到人力資源方面等，在進行戰略規劃時，企業需要根據宏觀市場制定長期發展規劃，并注意保持長期規劃的科學性與穩定性；而短期規劃則應從企業運營的實際情況出發，分析當前白酒市場情況，制定出具有可操作性的短期計劃；生產運營與人力資源方面也是如此，也應從長期和短期兩個角度進行系統規劃。其次，白酒企業應加強對企業發展方向、戰略規劃等信息的披露，可定期向員工公布長期戰略規劃和短期績效目標，并對其中的調整內容進行認真標注和詳細解釋，使員工真正了解企業發展方向。另外，白酒企業還可以定期組織員工職業生涯規劃活動，幫助員工將個人發展與企業發展進行聯結，企業利用職業規劃過程了解員工個性需求，并為員工提供更具前景的職業發展方向，從而提升員工對企業的歸屬感和信任感。

（二）宣傳平衡計分卡思想

引入平衡計分卡技術進行績效管理，白酒企業應及時對具體管理辦法、技術原理、管理效果等進行講解，幫助員工理解績效管理過程，促進績效考核的透明性與公平性，避免因信息不對稱導致的企業內部環境緊張[6]。同時，白酒企業應促使企業內部自領導者、管理層到基層員工都樹立起平衡計分卡的思想，各崗位工作人員都能借助平衡計分卡對自身工作進行分析，從而發現不足，不斷改進。另外，白酒企業還應對平衡計分卡在績效管理工作中的落實情況進行監督和評價，及時調整其中不合適的部分，切實發揮平衡計分卡的有效作用，提升自身績效管理水平。

（三）建立健全平衡計分卡制度

構建與平衡計分卡技術相適應的管理制度，對相關績效管理工作的執行具有極大的支持作用。白酒企業可以先針對平衡計分卡技術實施過程中遭遇阻礙的部分，進行分析，調整相關制度，使其可以順利實施；其次從平衡計分卡的具體實施過程出發，對當前的管理制度進行分析，對其中重復、無效、低效的內容進行精簡；然后，再將調整后的制度與原有制度相對比，對不完善的部分進行補充，構建統一、完整的企業管理制度；最后，根據企業具體實施情況，其中不適應的地方及時進行調整。

（四）推動戰略績效信息化

信息化、數字化是未來各行業發展的方向，推動戰略績效信息化，即將信息化技術與傳統的白酒行業發展方向相結合。從目前來看，白酒行業戰略績效信息化兩個重要的方向就是銷售渠道的線上化與生產管理的信息化，白酒企業要想適應當前時代，必須要從多個方面、多個層次積極引進信息化技術：第一，積極開拓線上銷售渠道；第二，利用信息化平臺完成企業管理工作；第三，加速創新，開發適合白酒行業的信息化管理平臺；第四，提高整體員工的信息化技術水平，從企業的各個方面構建起信息化辦公環境。

六、結語

借助平衡計分卡構建企業績效管理體系，能夠幫助白酒企業有效應對新時代的市場要求，通過對生產流程、運營效率、發展戰略的創新與調整，獲得更多發展動力。當前白酒企業應重點分析市場環境，從搭建配套企業文化、優化組織結構、調整管理制度、引進信息化技術等方面對基于平衡計分卡構建企業戰略績效管理體系提供支持，通過明確績效目標、細化管理內容、調整管理制度、穩定員工策略，不斷優化企業管理，推動企業穩定持續發展。