財務共享服務中心建設和運營中的風險管理研究

黃長胤 （博士） 王瑩 （高級會計師） 吳忠生 （副教授） 楊寅 （副教授）

（1 上海國家會計學院 上海 201702 2 南京水務集團有限公司 江蘇南京 210002）

近年來，在財務轉型的過程中，越來越多的企業引入了財務共享模式。《會計信息化發展規劃（2021—2025年）》在對“十三五”時期會計信息化工作的回顧中也肯定了財務共享模式的積極作用。例如部分企業實現了會計核算的集中和共享處理，推動會計工作從傳統核算型向現代管理型轉變。但該規劃也指出在信息技術不斷進步的背景下，會計數據安全風險不容忽視，需要企業未雨綢繆，做好風險管理工作。本文就財務共享服務中心建設和運營過程中的潛在風險進行分析，并結合案例提出應對策略。

一、文獻綜述

相關文獻對財務共享服務中心建設和運營中的風險進行了分類，還對主要風險的應對策略進行了分析，如陳虎和孫彥叢（2018）認為主要包括戰略風險、管理風險、技術風險和合規風險4 大類。相關學者還從戰略、管理（流程、組織、人員）、系統等因素對我國企業實施財務共享模式的關鍵成功因素進行了實證研究，發現上述因素均對財務共享模式的價值產生了顯著的正向影響，其中戰略、系統等因素的影響較大（何瑛和周訪，2013）。

在職能定位方面，財務共享服務中心的服務職能和管控職能如何平衡？一方面，服務支持和財務管控存在潛在沖突；另一方面，財務共享服務中心運營后，在財務管控職能發揮方面，經濟事項發生與會計核算處理出現空間分離，都可能導致會計對業務的反映和管控能力減弱（胡靖，2016）。如果一味追求財務共享服務中心的響應效率，則可能導致審核要求的降低。

財務共享服務中心在數據質量方面存在潛在風險。財務共享服務中心對企業的業財數據實施集中存儲和管理。在有利于數據分析的前提下，同時也存在一定的數據安全風險，例如數據外泄。另外，相較于紙質文檔的實物存放，財務共享服務中心采用了基礎電子數據的眾包管理、移動端處理等工作模式，也使得這些數據在真實性、準確性等方面存在風險。

財務共享服務中心的質量風險除了客觀存在的服務質量外，還存在服務質量達不到客戶主觀期望的風險。有研究表明，財務共享服務中心的服務質量與客戶預期之間存在差距，且這種差距與財務共享服務中心人員對客戶的理解和客戶對服務質量的容忍度相關（李聞一等，2017）。

人員風險在財務共享服務中心建設和運營中的影響同樣不容忽視。肖振怡和張夢醒（2017）認為人員處置不合理和專業能力不足是其中的主要風險。前者會給企業整體的管理帶來負面影響，后者則可能在財務共享服務中心運營的初期帶來運營方面的問題。因此建議合理安排人員轉崗、完善補償機制、強化員工培訓、引入更加靈活的績效考核和激勵機制等。

楊寅和劉勤（2020）借助多案例，從理論角度對財務共享服務中心的價值創造影響因素進行了研究。財務共享服務中心的建設和運營也是企業財務轉型的一個部分，同樣可能受到個體阻力、群體阻力與組織阻力等消極力量的影響。這些消極力量也可以被認為是需要關注的潛在風險。因此建議從員工轉型機制、培訓體系、協作計劃、職業發展通道等方面盡量減少消極力量對財務共享服務中心的影響。

二、潛在風險和應對策略

本文基于陳虎和孫彥叢（2018）的風險分類，將財務共享服務中心建設和運營中的潛在風險分為4 大類：戰略風險、管理風險、技術風險和合規風險，并分析了每類風險所包含的主要風險事項和應對策略。嚴格來說，一個具體的風險事項有可能同時涉及不止一個風險類別。為便于理解，本文按照其主要屬性暫將其歸入某一個主要的風險類別，參見表1。

表1 財務共享服務中心建設和運營中的潛在風險和應對策略

（一）戰略風險

主要是與財務共享服務相關的戰略決策失誤可能導致的相應戰略風險，包括：（1）管理層態度風險。主要是企業管理層，特別是企業“一把手”對財務共享服務中心建設的認知不足和支持不夠。如果沒有企業管理層的支持，財務共享服務中心的建設會存在較大的不確定性。企業管理層，特別是分管業務板塊的領導對財務共享服務中心的建設有重要影響。財務共享服務中心的建設團隊應充分進行調研，并與管理層深入溝通，爭取管理層最大程度的支持。（2）中心定位風險。主要是財務共享服務中心在規劃階段缺乏明確定位，倉促建設，造成后期運營中出現各種困難。例如財務共享服務中心業務范圍劃分不明確，將導致部門間權責利分配的糾紛。財務共享服務中心的定位需要與企業戰略、管理理念和方法協調一致。（3）實施策略風險。主要是財務共享服務中心建設的具體路徑選擇不當所造成的各種阻力，為后期運營埋下隱患或者增加成本，甚至導致財務共享服務中心達不到預期目標。財務共享服務建設項目的實施階段是整個項目的方案落地階段（余永亮，2022）。實施策略的選擇需要引入全流程的管理思路，因地制宜，一企一策。

（二）管理風險

主要是財務共享服務中心建設和后期運營中由于信息溝通不暢、制度設置不合理、決策失誤等導致的不確定性，包括：（1）組織架構風險。主要是財務共享模式使得財務管理的人員、系統、流程更加集中，帶來的組織結構變化的不確定性。企業需要避免不必要的組織架構重置，平衡職能完整和運行高效的矛盾，健全相應的監控和糾錯機制，例如崗位設定、管理制度、內部控制、內部審計等。（2）流程再造風險。主要是財務共享服務中心建設中流程設計不合理，導致企業流程改變的不確定性。流程再造的過程中，可以由財務人員、業務人員和信息系統專業人員共同協商進行流程的改進，過程中的業財融合及可操作性尤顯重要。（3）人員轉型風險。主要是財務集中后，原來各級單位的財務人員面臨減員或者轉型等人員方面的不確定性。在財務共享服務中心建設中需要審慎確定人員崗位需要，并根據企業實際情況確定轉型和安置方案，以確保各層級單位財務工作的平穩過渡。（4）變革心理風險。主要是財務共享服務中心上線前、中、后員工心理波動造成的不確定性。企業需要積極進行政策宣貫、心理疏導、人文關懷、人員培訓等。（5）職能沖突風險。主要是財務共享服務中心的服務支持和財務管控兩項職能之間存在潛在沖突，由于過度偏重某一項職能導致的不確定性。這就需要在明確財務共享服務中心定位的基礎上，進一步區分服務支持和財務管控的范圍，并完善沖突解決機制，應站在管控的基礎上及時提供相應的支持。（6）質量管理風險。是由于質量目標設置不合理、質量控制措施不完善、質量改進不及時等問題導致的不確定性，還包括提供服務與客戶主觀期望之間的差距。企業需要通過水平服務協議等相關的合同、制度等方式對服務質量進行約定和固化，并在可靠性、信任度、響應度、便捷性等方面提升服務質量（李聞一，2017）。此外，還要做好各部門、各單位的溝通，收集對方需求，有針對性地優化服務。

（三）技術風險

主要是信息系統和業務變化導致的不確定性，包括信息系統優化風險和業務變更風險。前者主要是新建設信息系統或者信息系統變更導致的影響。企業需要做好財務共享服務中心信息系統開發和優化的全流程管理，兼顧與其他系統的集成。后者主要是財務共享服務中心上線對業務正常運轉的影響。做好新舊系統切換的計劃，制定相應的管理規范，包括變更審批、切換要求、緩沖期安排等，與此同時也要做好應急預案和備用方案，確保系統的穩定和業務的順暢。

（四）合規風險

主要是因為未能遵守相關的法律法規而受到法律制裁、監管處罰等導致的不確定性，包括系統合規風險和業務合規風險。前者主要是財務共享服務中心信息系統不符合財政部《企業會計信息化工作規范》等規范對軟件和服務的要求。財務共享服務中心團隊需要認真學習相關規范的要求，從系統需求到系統上線都要嚴格遵照規范，借力第三方對系統合規性進行專業評估，必要時實施信息系統審計。在財務共享服務中心的建設全過程中應明確責任主體并把控建設進度與規范要求。后者主要是財務共享服務中心處理業務過程中不符合會計工作相關規范。財務共享服務中心在遵守常規的會計工作相關規范的基礎上，還需要重點關注企業會計準則執行與核算規則落實、會計檔案管理，尤其是電子數據管理。

三、案例分析

A 水務集團是某市主城地區主營供排水設施投資、建設、運營、管理一體化業務的國有企業集團，集團規模位居全國同行業前列，經營業態比較復雜。集團于2020年開始規劃并逐步上線財務共享服務中心，并取得了預期效果。本文結合A 水務集團的實踐，對財務共享服務中心建設中的潛在風險和應對策略進行分析。

（一）戰略風險

在管理層態度方面，集團財務共享服務中心的建設得到了管理層的積極支持，還得到了業務部門、信息部門的支持，管理層的決策一直宣貫到基層單位，為財務共享服務中心建設和運營爭取了良好的環境。集團管理層定期召開例會督促共享建設情況，并將其列為工作考核的重點，并借助高校科研力量，發揮產學研的綜合優勢。

在中心定位方面，集團財務共享服務中心團隊借鑒了國內相關案例的經驗，結合自身情況，明確了財務共享服務中心的目標、服務客戶、服務范圍。首先，集團為支撐“十四五”戰略規劃落地，確定以財務共享服務為基礎，構建“戰略財務+共享財務+業務財務”三支柱的財務管理模式，并向以管理會計為核心的新型管控模式轉型，力爭實現全集團財務數據標準統一、準確透明、及時高效，實現集團內各系統間互聯互通，消滅信息孤島。財務共享服務中心還發揮了管控服務型平臺的作用，將分散在各個會計主體中的業務模式及核算方式進行流程再造，集中處理，降本增效，縱向加強對下屬運營單元的管控力度，橫向實現全方位業財一體化，在實現扁平化集約化管理的同時，為集團管理決策提供有力的支撐。其次，將財務共享服務中心定位為“會計交易的處理者、財務信息的提供者、績效提升的助推者、決策優化的參考者”。財務共享服務中心下設總賬報表、應收應付、成本費用、資金管理、綜合管理五個科室。每科各司其職，通過集中化、標準化和“端到端”的全流程管理，低成本高效率地處理財務基礎交易，管理和提供財務服務支持。最后，明確了財務共享服務中心服務客戶的范圍是集團下屬36 家分子公司，包括城市自來水保供、污水處理、水環境治理、排水管網建設、工程服務等業態。

在實施策略方面，集團采用了“精準試點+穩健推廣”的策略。首先確定在標準化基礎較好且具有示范效應的水廠板塊先期進行8 個月的試點。試點不僅是為驗證財務共享理念和思路的可行性，還可以為其他單位的推廣提供應用模板。在試點之前做好系統配置和測試，選取有代表性的歷史數據進行真實場景的模擬，不斷改進系統應用方案。測試前，對測試單位的終端用戶進行培訓。財務共享服務中心試點平穩運行后，現已逐步推廣至全部17 家基層單位。每次上線試點都是在全員培訓到位后，統一切換系統，實現平穩過渡。在試點過程中，財務共享服務中心團隊定期檢查實施執行情況，每周匯總問題并妥善解決，高效響應單位訴求，建設了財務共享服務中心知識庫。

（二）管理風險

集團財務共享服務中心建設和運營的過程中，重點關注管理風險中的組織架構、流程再造、人員轉型和變革心理，另外還關注了職能沖突和質量管理等潛在風險。

1.組織架構風險。為了應對潛在的組織架構風險，集團搭建了“三位一體”的組織架構、強化信息溝通和內部控制。

首先，集團基于財務共享模式，搭建了戰略財務、共享財務、業務財務三位一體的財務管理的組織架構。戰略財務是指集團層面的管理和決策，具體職能包括：戰略規劃，建立健全統一的會計政策和財務管控體系；預算決算，建立統一的預決算管理體系并發揮導向作用；投融資，統籌規劃發揮資金價值最大化；稅務籌劃，做好籌劃合理減輕企業稅負；決策支持，為集團戰略及經營提供有價值的決策支持。共享財務是指財務基礎交易處理中心，主要發揮記錄和管控作用，通過總賬報表、應收應付、成本費用、資金管理、綜合管理五個科室，管理和提供財務基礎信息。業務財務是指全價值鏈財務管理的延伸，對業務起到協同、推進及支持的作用。由基層單位和子公司財務現場人員構成，體現了財務活動主動向具體業務活動延伸，在完善流程及標準的基礎上，促進財務管理價值最大化。

其次，強化財務共享服務中心與各部門的信息溝通。每月第5 個工作日，財務共享服務中心按照統一格式將管理用財務報表“基層單位費用月報表”計算并推送至集團各基層單位主管和分管領導，便于領導及時了解本單位成本費用發生及列支的情況，相應地做出管理控制。財務共享服務中心每周匯總問題清單，集中討論并提出解決路徑，積極推進問題解決。

最后，進一步強化針對財務共享服務中心的內部控制，主要體現在完善制度和強化管控方面。財務共享服務中心的建設和運營，不僅有助于集團會計政策、會計制度、核算規則的統一，還大幅度提升了會計政策和會計制度的貫徹效率和執行效果。集團的財務管理從分散式向集中式、扁平化管理模式轉變，不斷提升財務及前端業務的標準化，增強內部監控，由過去的“靠人監管”逐步轉變為“靠系統監管”，有效降低了財務風險。以預算控制策略為例，可根據各單位不同的預算管理要求，進行靈活定義和多類型控制；通過優化預算模型，增加預算關鍵指標，通過剛性、柔性等不同控制策略，實現與單據的聯動。在剛性控制方面，對于不符合預設條件申請的，系統自動禁止提交單據；在柔性控制方面，對于符合預設條件的申請，系統僅提醒超預算或按照制度規定允許上浮一定比例。在控制維度上，采用“業務單元+部門+收支項目”的預算控制方案，更好地貼合集團全面預算管理的需求。

2.流程再造風險。為了提高流程設計的合理性，集團進行了6 個月的細致調研，還從基層單位抽調財務人員專門配合流程優化。財務共享服務中心團隊基于可行性分析，不斷迭代優化流程設計，并逐步整理完善相應的配套制度。另外，團隊還對流程設計進行了查漏補缺。例如增補績效管理模塊，團隊通過對退單率、作業組工作量、影像掃描情況的統計與分析，量化了對財務共享服務中心人員業務處理時效、滿意度、運營成本及業務處理質量的評價，有效促進了基層單位的單據填報質量。

3.人員轉型風險。為了應對潛在的人員轉型風險，結合國有企業的特點，集團采用了分階段、分層次的人員優化轉型。2020年財務共享服務中心項目啟動時，即開始財務人才整體盤點，全面梳理基層財務人員，建立財務人才檔案。2021年，集團進行基層財務負責人、財務共享服務中心財務人員全面選聘。允許部分財務人員跨部門流動，即晉升為非財務部門干部，或者轉崗到業務前端，成為既懂財務又懂業務的部門骨干。2021年底，財務在崗人員90人，其中財務共享服務中心15 人。2022年，集團對基層財務職能、財務共享服務中心服務內容進行了優化，探索試行共享財務負責人方案，三年預計縮編財務人員30 人，其中預計實施財務人員轉崗25 人。另外，集團還計劃外部招聘引進中級以上的年輕財務人員1—2 名，以優化財務人員結構。

4.變革心理風險。為了應對潛在的變革心理風險，集團管理層定期召開例會部署、推進建設工作，研究和解決各項困難。財務共享服務中心團隊采用多種途徑幫助員工適應新的工作場景。一是完善操作手冊，多次開展上線前的專題培訓。二是上線后建立答疑群，及時答疑解惑。三是通過文件、會議、調研、問卷、答疑、培訓、回訪等方式，強化政策宣貫和知識分享。

5.其他管理風險。在職能沖突風險管理方面，集團在財務共享服務中心的職能定位中就已經明確了服務支持和財務管控的職能平衡，并通過相關制度文件予以固化，用以指導后續的建設和運營。在質量管理風險管理方面，集團除了對財務共享服務中心服務的質量進行約定和制度化以外，還通過線上、線下多種途徑做好和基層單位的溝通，主動進行客戶預期管理。

（三）技術風險

在信息系統優化方面，集團首先對與財務共享服務中心相關的31 個系統進行了調研和評估。這些系統包括生產管理類系統（水廠生產報表管理、污水信息化管理、生產管理、二次供水綜合管理系統等）、對外服務系統（GIS 地理信息、供水管線綜合管理、排水綜合管理、客戶服務平臺、抄收管理系統等）、綜合管理類系統（考勤、人力、資產、財務、OA 辦公等）。從集團整體層面看，信息系統優化風險主要以系統差異和管理差異為主，因此在系統建設過程中，財務共享服務中心團隊重點完善系統間的接口關系，同時注意統一制度和作業標準。其次，團隊通過流程的梳理，從財務推導到業務，對業務管控盲區進行逐層識別，采取管控整改措施，逐步修正與完善；以共享服務流程為切入點，持續梳理業務規范、推動業務優化與系統改進，實現業財無縫融合。例如，優化資產請款與轉固流程，增強資產數據準確性；物料分級管控、業務溯源；提升存貨核算準確性。在充分調研需求的基礎上，團隊完成了財務共享服務中心相關系統的設計，實現了與其他系統的整合。財務共享服務中心的系統不僅替代并優化了部分原有系統的功能，還以數據共享理念實現了與其他系統，特別是部分異構系統（如WMS 倉儲系統）的對接。在業務變更方面，集團本著審慎原則，制定了新舊系統切換的管理規范，并逐步出臺和完善了變更審批、切換要求、緩沖期安排等細則。

（四）合規風險

在系統合規方面，集團財務共享服務中心團隊將財政部《企業會計信息化工作規范》等信息系統相關規范的要求融入到需求計劃、功能模塊設置、流程設計、系統測試、上線運行各個環節，并通過多種途徑和形式對IT 崗位和其他員工進行培訓。在業務合規方面，集團將財務共享服務中心的檔案統一存放，并設置了專門的檔案室。電子數據管理方面，在集團的辦公室可以訪問到包含財務共享服務中心在內的集團全部會計資料，并可隨時備查。財務共享服務中心根據相關規定，每季度及時存檔相應的紙質資料。

四、結語

企業在建設和運營財務共享服務中心的過程中，需要充分重視和積極做好風險管理。在戰略層面，財務共享服務中心的目標和定位將直接和間接地影響其建設和運營的效果。管理風險的分析和應對具有個性化的特點，需要結合每家企業的實際情況實施“一企一策”。技術風險、合規風險的分析和應對相對比較固定，難點在于企業的具體落實。本文分析了4 個風險類別中分別所包含的具體風險事項，提出了應對策略，并結合案例對風險事項和應對策略進行了介紹，希望為同類企業的財務共享模式提供一個風險管理的框架和思路。

本文的研究也存在一定的不足，例如案例的行業比較單一，未來可以進行多行業多案例研究；風險分析框架不夠完善，未來可以考慮引入COBIT 2019 的體系思路進行梳理和改進，還可以在財務共享服務中心的內部控制和內部審計方面進行進一步的探索。