平臺(tái)經(jīng)濟(jì)生態(tài)成本研究

潘飛 趙藝博

【摘 要】 信息技術(shù)的快速變革為現(xiàn)代商業(yè)帶來(lái)了更多機(jī)遇，海爾將水的哲學(xué)應(yīng)用到企業(yè)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，建立無(wú)邊界的商業(yè)組織，以消費(fèi)者需求為核心提供定制化服務(wù)。從封閉的系統(tǒng)到開(kāi)放的平臺(tái)，海爾創(chuàng)新地提出生態(tài)成本概念，以評(píng)價(jià)生態(tài)系統(tǒng)中各個(gè)小微的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程。在傳統(tǒng)成本核算的基礎(chǔ)上，海爾用生態(tài)成本衡量增值服務(wù)的資源投入，其中的利益相關(guān)方包括海爾、上下游以及其他合作方，企業(yè)的價(jià)值鏈管理向兩端延伸，生態(tài)成本則成為價(jià)值分配的重要工具。文章以生態(tài)成本為切入點(diǎn)，探討生態(tài)成本的內(nèi)涵與邊界，從不同方面分析生態(tài)成本這一指標(biāo)在企業(yè)管理的作用與價(jià)值。生態(tài)成本核算了各利益相關(guān)方的資源投入，并通過(guò)數(shù)字化技術(shù)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的效益評(píng)估與價(jià)值分配，推動(dòng)海爾與其他參與方合作的正向發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】 生態(tài)成本； 戰(zhàn)略成本管理； 商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)； 人單合一； 鏈群合約

【中圖分類(lèi)號(hào)】 F233；F224.5? 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A? 【文章編號(hào)】 1004-5937（2022）24-0156-06

一、引言

創(chuàng)新與研發(fā)是現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、不斷開(kāi)拓市場(chǎng)、滿(mǎn)足消費(fèi)者的核心驅(qū)動(dòng)力。但與此同時(shí)，高效的成本管理則是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)有力手段。在目前的學(xué)術(shù)研究中，生態(tài)成本通常被理解為企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中用于環(huán)境保護(hù)消耗的費(fèi)用和直接消耗生態(tài)約束資源的費(fèi)用。但本文所討論的生態(tài)成本，是海爾在內(nèi)部管理報(bào)表中所提出的核算物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)業(yè)務(wù)支出的成本概念，與生態(tài)收入相對(duì)應(yīng)。

網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，個(gè)性化需求驅(qū)動(dòng)企業(yè)原有價(jià)值鏈解構(gòu)，形成縱橫交錯(cuò)的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)格局[1]。價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)可能會(huì)涉及眾多參與者。在傳統(tǒng)家電產(chǎn)品需求逐漸飽和的趨勢(shì)下，物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)使得各類(lèi)家居家電產(chǎn)品能夠相互連接，為人們提供定制化的生活體驗(yàn)。各類(lèi)家居家電產(chǎn)品之間的協(xié)同效應(yīng)不斷增強(qiáng)，同時(shí)也為各類(lèi)高新技術(shù)企業(yè)和傳統(tǒng)家電企業(yè)開(kāi)辟了更多的商業(yè)空間。海爾在其內(nèi)部管理報(bào)表中引入生態(tài)成本，能夠準(zhǔn)確地衡量各類(lèi)參與者的資源消耗情況，提升企業(yè)在成本計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)督與考核方面的管理能力，提升經(jīng)濟(jì)效益。

二、基本理論與文獻(xiàn)研究

（一）生態(tài)成本基本理論

生態(tài)成本最初作為一種新的LCA（Life Cycle Assessment）方法由Vogtlander于2000年提出，用于評(píng)價(jià)產(chǎn)品生命周期內(nèi)產(chǎn)生的環(huán)境影響。生態(tài)成本最早應(yīng)用于產(chǎn)品材料分析中，主要研究不同材料的產(chǎn)品在制作加工過(guò)程中的環(huán)境負(fù)荷。LCA是從生命周期評(píng)價(jià)環(huán)境影響的系統(tǒng)化評(píng)價(jià)方法，用于分析一個(gè)產(chǎn)品（物品和服務(wù)）“從搖籃到墳?zāi)埂保簿褪菑馁Y源提取，經(jīng)過(guò)制造，再到使用，最后廢棄處理的整個(gè)過(guò)程的環(huán)境負(fù)荷[2]。以生態(tài)成本和EVR（生態(tài)成本/價(jià)值比率）為背景，Mestre et al.[3]提出了“生態(tài)高效價(jià)值創(chuàng)造（Eco-efficient Value Creation）”方法，目標(biāo)在于減少產(chǎn)品生態(tài)負(fù)荷的同時(shí)增加最大化產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者的價(jià)值，并將這種方法用于新產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)，以保證在進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)時(shí)，設(shè)計(jì)者能同時(shí)考慮到市場(chǎng)價(jià)值和可持續(xù)性。

（二）海爾生態(tài)成本

海爾生態(tài)成本的定義與目前理論界廣泛使用的生態(tài)成本定義有較為本質(zhì)的差異。首先，在“生態(tài)”一詞層面，海爾的生態(tài)則是以生態(tài)品牌戰(zhàn)略為核心，以眾多小微自主經(jīng)營(yíng)體為力量引領(lǐng)物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的生態(tài)系統(tǒng)，或者稱(chēng)之為生態(tài)平臺(tái)，而非外部的自然生態(tài)環(huán)境。其次，海爾的生態(tài)成本并非指海爾的傳統(tǒng)產(chǎn)品（比如空調(diào)、冰箱等傳統(tǒng)家電）在生產(chǎn)加工過(guò)程以及用戶(hù)使用過(guò)程中導(dǎo)致的環(huán)境負(fù)荷。海爾生態(tài)成本是衡量增值服務(wù)的資源投入，用場(chǎng)景替代產(chǎn)品，用生態(tài)覆蓋行業(yè)，企業(yè)的價(jià)值鏈管理向兩端延伸。最后，生態(tài)成本所對(duì)應(yīng)的生態(tài)收入是通過(guò)價(jià)值持續(xù)迭代滿(mǎn)足用戶(hù)需求所產(chǎn)生的收入，生態(tài)收入的獲取是來(lái)源于向客戶(hù)提供基于特定場(chǎng)景和生態(tài)的解決方案，傳統(tǒng)家電則作為特定場(chǎng)景中的重要組成部分。生態(tài)成本是基于海爾生態(tài)平臺(tái)型企業(yè)背景下，獲取生態(tài)收入所付出的代價(jià)。

（三）文獻(xiàn)研究

組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行、成本控制的基礎(chǔ)，控制系統(tǒng)是企業(yè)成本控制的手段。卡普蘭等[4]認(rèn)為應(yīng)當(dāng)基于公司的組織結(jié)構(gòu)選擇合適的成本管理方法。

合理的成本核算方法能夠?yàn)槠髽I(yè)產(chǎn)品定價(jià)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等方面提供關(guān)鍵信息。對(duì)制造業(yè)企業(yè)而言，生產(chǎn)技術(shù)的變革帶來(lái)了生產(chǎn)方式的變化，由此導(dǎo)致資源消耗方式的變化。大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)下，成本核算與管理的目標(biāo)是找出實(shí)際生產(chǎn)與標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)的區(qū)別，盡可能降低成本以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增加。隨著市場(chǎng)規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，本量利分析與完全成本法將成本對(duì)象盡可能細(xì)化，從而滿(mǎn)足企業(yè)定價(jià)決策需求。目標(biāo)成本法將成本管理的范圍從企業(yè)內(nèi)部延伸至外部市場(chǎng)，將成本定義為市場(chǎng)的目標(biāo)價(jià)格與企業(yè)的期望利潤(rùn)之差，由此進(jìn)一步驅(qū)動(dòng)企業(yè)的生產(chǎn)決策。變動(dòng)成本法則能夠幫助企業(yè)分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)水平的產(chǎn)銷(xiāo)量。多產(chǎn)品線下，作業(yè)成本法則通過(guò)識(shí)別作業(yè)活動(dòng)，將一系列成本按資源消耗性質(zhì)與數(shù)量分配至不同的產(chǎn)品[5]。

李百興等[6]指出，隨著新經(jīng)濟(jì)業(yè)態(tài)出現(xiàn)，產(chǎn)品的生產(chǎn)條件發(fā)生了變化，產(chǎn)品生產(chǎn)批量縮小，生產(chǎn)費(fèi)用中人工成本的比重降低、采用新技術(shù)和組織管理所發(fā)生的間接費(fèi)用（制造費(fèi)用）的比重上升等，導(dǎo)致傳統(tǒng)成本核算遇到問(wèn)題，如成本計(jì)算期不固定、生產(chǎn)費(fèi)用在各產(chǎn)品之間及在產(chǎn)成品和在產(chǎn)品之間的分配難以把握等，其中間接費(fèi)用的分配隨意性最大，難度最高。

孟凡生等[7]認(rèn)為，我國(guó)企業(yè)成本管理的創(chuàng)新模式構(gòu)建需要基于網(wǎng)絡(luò)環(huán)境建立大成本控制體系和多元成本計(jì)算模式；大成本控制體系主要是拓寬成本管理的空間和時(shí)間范圍，將成本管理對(duì)象延伸至企業(yè)外部，并關(guān)注未來(lái)成本信息；從提升或保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而非成本降低的角度進(jìn)行成本管理；注重成本控制的長(zhǎng)期性，打造成本控制文化；多元成本計(jì)算模式則是利用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)計(jì)算成本，壓縮成本計(jì)算期；并將變動(dòng)成本與制造成本相結(jié)合形成二元成本計(jì)算模式。

在企業(yè)的組織架構(gòu)方面，Michael et al.[8]認(rèn)為長(zhǎng)久以來(lái)在規(guī)模經(jīng)濟(jì)下，科層制與市場(chǎng)化能夠有效地控制企業(yè)成本，競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勝者會(huì)淘汰落后的公司。但由于價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中的各部分目標(biāo)不一致，顧客的需求與反饋難以傳遞至上游的研發(fā)人員與生產(chǎn)者，導(dǎo)致公司發(fā)展進(jìn)程通常十分緩慢，缺乏目的性且不夠高效。

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)不以成本降低為最終目標(biāo)，而是圍繞用戶(hù)需求開(kāi)展一系列的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。從生態(tài)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)來(lái)看，參與者主要包括核心企業(yè)、實(shí)際支配型企業(yè)和創(chuàng)新型企業(yè)。在不同的角色下，企業(yè)管理層應(yīng)當(dāng)采取不同的戰(zhàn)略以提升自身與整個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的價(jià)值。此外，在制定戰(zhàn)略時(shí)，不應(yīng)將企業(yè)看作某個(gè)單獨(dú)行業(yè)的個(gè)體，而應(yīng)將其看作跨行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的一部分[9]。

其中，核心企業(yè)的作用主要體現(xiàn)在兩方面：一是通過(guò)生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造價(jià)值，確保商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的健康運(yùn)行；二是與其他參與者共享價(jià)值，從而將他們留在生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)。生態(tài)系統(tǒng)的管控步驟大致分為三步：一是識(shí)別生態(tài)系統(tǒng)中的各職能部分，以及各部分的管理控制點(diǎn)；二是梳理管理控制點(diǎn)，并確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；三是分析管理控制的效果，并識(shí)別關(guān)鍵的管理控制點(diǎn)[10]。

已有的研究探討了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，以及商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中各參與者之間的關(guān)系。本文對(duì)海爾生態(tài)系統(tǒng)的成本管理控制模式進(jìn)行梳理分析，從理論層面對(duì)生態(tài)系統(tǒng)的運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行分析，挖掘生態(tài)成本的理論價(jià)值，以期豐富現(xiàn)有的管理會(huì)計(jì)工具與理論，有助于成功經(jīng)驗(yàn)的進(jìn)一步推廣，并為其他企業(yè)提供可借鑒的管理方案。

三、海爾生態(tài)成本系統(tǒng)

（一）組織結(jié)構(gòu)

通過(guò)持續(xù)的開(kāi)拓與變革，海爾從一家經(jīng)營(yíng)虧損的冰箱制造廠，發(fā)展成為今天全球領(lǐng)先的美好生活解決方案服務(wù)商。從質(zhì)量第一到用戶(hù)導(dǎo)向，海爾在不同階段的戰(zhàn)略變革都有與之相適應(yīng)的組織架構(gòu)及其管理控制模式，以確保不同戰(zhàn)略的執(zhí)行與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。從多元化戰(zhàn)略的事業(yè)部制（1991—1998年）、國(guó)際化戰(zhàn)略的流程性組織（1998—2005年），到全球化品牌戰(zhàn)略的倒三角組織（2005—2012年），海爾的組織結(jié)構(gòu)不斷扁平化，將決策權(quán)更多地交給一線員工。為了最大程度地激勵(lì)一線員工，海爾實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)體與人單合一的管理模式。海爾將員工劃分為自主經(jīng)營(yíng)體，各自主經(jīng)營(yíng)體通過(guò)與客戶(hù)溝通了解其需求，安排相應(yīng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，由此縮短訂單完成的時(shí)間，提升公司對(duì)市場(chǎng)變化的響應(yīng)速度。自主經(jīng)營(yíng)體進(jìn)行獨(dú)立的運(yùn)作、核算，管理層為一線員工提供資源和各類(lèi)服務(wù)支持。人單合一中的人指員工，單則是指客戶(hù)訂單，人單合一模式指員工對(duì)客戶(hù)訂單直接負(fù)責(zé)，并可以共享訂單收益。海爾將權(quán)力下放至一線職工，管理結(jié)構(gòu)由金字塔形變?yōu)榈谷墙Y(jié)構(gòu)。

在網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段（2012—2019年），海爾將內(nèi)部員工劃分為平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客。平臺(tái)主負(fù)責(zé)建立平臺(tái)，為小微提供資源支持，平臺(tái)的價(jià)值體現(xiàn)在其服務(wù)的團(tuán)隊(duì)數(shù)量和其中成功的團(tuán)隊(duì)數(shù)量；小微主由創(chuàng)客選舉，對(duì)小微公司的經(jīng)營(yíng)全流程負(fù)責(zé)；創(chuàng)客指海爾的內(nèi)部員工和外部創(chuàng)客。各個(gè)小微自負(fù)盈虧，同時(shí)需要向管理層支付一定的資源支持費(fèi)用和利潤(rùn)分成，剩余利潤(rùn)由小微在內(nèi)部自行分配，實(shí)現(xiàn)小微與平臺(tái)共創(chuàng)共贏。2019年12月，海爾宣布進(jìn)入生態(tài)品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段，繼續(xù)強(qiáng)調(diào)以用戶(hù)為核心，跨行業(yè)、跨品類(lèi)地協(xié)同，為用戶(hù)提供滿(mǎn)意的解決方案，實(shí)現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的合作共贏。在人單合一的管理模式基礎(chǔ)上，提出了鏈群合約的小微合作機(jī)制。小微之間相互合作形成的經(jīng)營(yíng)閉環(huán)即為鏈群，小微則成為鏈群中的各個(gè)節(jié)點(diǎn)。鏈群各節(jié)點(diǎn)與企業(yè)之間則通過(guò)簽訂契約建立合作關(guān)系，合作各方在合約中明確經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、責(zé)任劃分與分成比例。

基于海爾用戶(hù)付薪的原則，員工以對(duì)賭跟投的形式實(shí)現(xiàn)超額利潤(rùn)的分享，在達(dá)成對(duì)賭目標(biāo)并符合平臺(tái)條件的情況下，各創(chuàng)客合伙人可以獲得相應(yīng)的超額利潤(rùn)和激勵(lì)基金的分享權(quán)，實(shí)現(xiàn)“利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”，相關(guān)的權(quán)利和義務(wù)根據(jù)海爾制定的創(chuàng)客合伙人相關(guān)規(guī)則來(lái)確定。如果跟投的企業(yè)出現(xiàn)虧損，優(yōu)先用創(chuàng)客跟投部分抵損；如果跟投企業(yè)實(shí)現(xiàn)超額利潤(rùn)，創(chuàng)客可根據(jù)契約享受一定比例的增值分享。

（二）共贏增值表

共贏增值表是海爾內(nèi)部管理創(chuàng)新的成果，在收入、成本和利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)之外，將用戶(hù)數(shù)量、資源方等非財(cái)務(wù)指標(biāo)納入管理報(bào)表，從用戶(hù)資源、資源方、生態(tài)平臺(tái)價(jià)值總量、生態(tài)收入、生態(tài)成本以及邊際收益六個(gè)角度對(duì)生態(tài)平臺(tái)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，見(jiàn)表1。

共贏增值表將收入劃分為傳統(tǒng)收入與生態(tài)收入，準(zhǔn)確劃分傳統(tǒng)制造與生態(tài)業(yè)務(wù)的價(jià)值來(lái)源，成本中也有與之對(duì)應(yīng)的傳統(tǒng)成本與生態(tài)成本。創(chuàng)新企業(yè)的加入會(huì)提升平臺(tái)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的利用效率，實(shí)現(xiàn)邊際收益遞增。因此，共贏增值表中還分別列示了單用戶(hù)收入、邊際成本和單用戶(hù)邊際收益，用以單個(gè)用戶(hù)對(duì)平臺(tái)企業(yè)的增益。生態(tài)平臺(tái)價(jià)值總量包含利潤(rùn)和增值分享兩部分。利潤(rùn)為傳統(tǒng)利潤(rùn)和生態(tài)利潤(rùn)之和，是平臺(tái)企業(yè)從傳統(tǒng)制造和生態(tài)業(yè)務(wù)中獲得的凈利潤(rùn)。增值分享則包括鏈群、支持平臺(tái)、共創(chuàng)攸關(guān)方（合作資源方、用戶(hù)、社會(huì)資本等）從增值活動(dòng)中獲得的收益分配。

共贏增值表以一種整體的視角，對(duì)海爾及其合作伙伴共同創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行梳理總結(jié)。它反映了企業(yè)在短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)與長(zhǎng)期合作發(fā)展之間尋求平衡，從更廣、更深、更全面的角度評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)。

（三）生態(tài)成本的內(nèi)涵

在海爾的共贏增值表中，海爾通過(guò)傳統(tǒng)收入和生態(tài)收入分別核算銷(xiāo)售產(chǎn)品與提供持續(xù)服務(wù)所獲得的經(jīng)濟(jì)利益，傳統(tǒng)成本與生態(tài)成本則分別與之對(duì)應(yīng)，是在價(jià)值創(chuàng)造中所付出的成本。例如，銷(xiāo)售一臺(tái)冰箱的收入為網(wǎng)器收入，是屬于傳統(tǒng)銷(xiāo)售收入，而通過(guò)冰箱在平臺(tái)上提供食材或其他相關(guān)產(chǎn)品而獲得的收入就是生態(tài)收入。與之對(duì)應(yīng)的，一臺(tái)冰箱的生產(chǎn)成本為硬件成本（網(wǎng)器成本），是屬于傳統(tǒng)成本，而通過(guò)冰箱銷(xiāo)售的食材成本，以及在冰箱上展示廣告的宣傳和運(yùn)營(yíng)等成本就屬于生態(tài)成本。通過(guò)準(zhǔn)確衡量生態(tài)收入與生態(tài)成本，海爾能夠衡量新環(huán)境下物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)業(yè)務(wù)的盈利能力，對(duì)不同業(yè)務(wù)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，為進(jìn)一步的資源投放提供分析基礎(chǔ)。

1.生態(tài)成本的計(jì)量

在海爾的生態(tài)系統(tǒng)中，不同的平臺(tái)對(duì)于生態(tài)收入和生態(tài)成本有不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)。青島海爾生物醫(yī)療股份有限公司為生物醫(yī)療低溫儲(chǔ)存設(shè)備的研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售商，基于物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型后成為生物醫(yī)療安全領(lǐng)域綜合解決方案服務(wù)商，主要為生物樣本庫(kù)、血液安全、藥品及試劑安全、疫苗安全等場(chǎng)景提供生物醫(yī)療低溫儲(chǔ)存綜合解決方案，并針對(duì)顧客的智能化迭代、信息化管理需求，提供一系列的綜合服務(wù)。見(jiàn)表2。

以海爾生物為例，其生態(tài)成本主要為生態(tài)服務(wù)（采購(gòu)）成本和平臺(tái)建設(shè)成本。其中，生態(tài)服務(wù)（采購(gòu)）成本即為生態(tài)采購(gòu)成本，主要核算平臺(tái)中資源方提供服務(wù)與產(chǎn)品的采購(gòu)成本。海爾圍繞用戶(hù)需求構(gòu)建場(chǎng)景，并提出全套解決方案。其中一部分產(chǎn)品并非由海爾生產(chǎn)，而是從第三方直接采購(gòu)，比如配套產(chǎn)品或文化產(chǎn)品。平臺(tái)建設(shè)成本進(jìn)一步細(xì)分為IT費(fèi)用、市場(chǎng)費(fèi)用（獲客成本）、組織運(yùn)營(yíng)費(fèi)用、人工成本以及其他費(fèi)用。這些費(fèi)用即為從平臺(tái)流向市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)等節(jié)點(diǎn)的分成，也即不同的小微節(jié)點(diǎn)從海爾生態(tài)平臺(tái)中獲得的增值分享。因此，生態(tài)成本是從核心企業(yè)，即從海爾的角度出發(fā)，核算在持續(xù)增值過(guò)程中平臺(tái)內(nèi)、外發(fā)生的所有成本。生態(tài)利潤(rùn)為生態(tài)業(yè)務(wù)中收入與成本的差值。那么，生態(tài)利潤(rùn)即為海爾作為一家平臺(tái)企業(yè)所獲得的凈利潤(rùn)。由此可以得出：

生態(tài)成本=生態(tài)系統(tǒng)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)成本（外部采購(gòu)）+增值共享（內(nèi)部分成）

2.生態(tài)成本與期間費(fèi)用

結(jié)合海爾生物的業(yè)務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)，可以按成本動(dòng)因?qū)⑸鷳B(tài)成本進(jìn)一步劃分為產(chǎn)品成本與期間費(fèi)用。生態(tài)服務(wù)（采購(gòu)）成本對(duì)應(yīng)產(chǎn)品成本，平臺(tái)支持成本、鏈群分享與共創(chuàng)方分享則屬于期間費(fèi)用。根據(jù)成本動(dòng)因，財(cái)務(wù)報(bào)表將期間費(fèi)用劃分為財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用等，從而反映不同職能部門(mén)的業(yè)務(wù)支出，能夠通過(guò)縱向?qū)Ρ扰c財(cái)務(wù)比率指標(biāo)等分析經(jīng)營(yíng)效益。共贏增值表則根據(jù)成本流向劃分各項(xiàng)支出，因此有平臺(tái)支持成本、鏈群分享和共創(chuàng)方分享，體現(xiàn)了基于責(zé)任中心進(jìn)行成本管理的思想。

此外，企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)往往投入較高，影響范圍較大。以卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)為例，基礎(chǔ)設(shè)施通常服務(wù)于多個(gè)項(xiàng)目，而如何將高額的支出合理分配至不同項(xiàng)目，影響到是否能為項(xiàng)目設(shè)置一個(gè)具備競(jìng)爭(zhēng)力而又有利潤(rùn)空間的價(jià)格水平，以及后續(xù)的成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化決策。作業(yè)成本法下，制造費(fèi)用比如折舊費(fèi)用、房屋租賃費(fèi)用等，首先需要管理層或其他專(zhuān)家對(duì)資產(chǎn)的使用方式和使用時(shí)長(zhǎng)等指標(biāo)進(jìn)行判斷，確定每個(gè)經(jīng)營(yíng)期間的制造費(fèi)用金額，再根據(jù)直接成本占比或其他合理比例，將制造費(fèi)用在不同的產(chǎn)品間進(jìn)行分配。

人單合一模式下，海爾鏈群參考同類(lèi)產(chǎn)品定價(jià)，以市場(chǎng)化的方式實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的科學(xué)設(shè)置。鏈群主在舉單時(shí)，海爾的鏈群合約系統(tǒng)能夠預(yù)先測(cè)算市場(chǎng)規(guī)模及預(yù)期收益，并將目標(biāo)細(xì)分為各項(xiàng)具體任務(wù)。小微在系統(tǒng)中搶單時(shí)，需要提供有競(jìng)爭(zhēng)力的解決方案及目標(biāo)預(yù)算。為了確保自身與鏈群的利益，小微在舉單過(guò)程中會(huì)報(bào)出足夠的預(yù)算以確保項(xiàng)目完成，從而避免預(yù)算過(guò)低，損害公司利益。小微與小微之間的競(jìng)單也會(huì)一定程度上緩解預(yù)算松弛的問(wèn)題。此外，從一開(kāi)始就能確保產(chǎn)品在價(jià)格與性能上有充足的競(jìng)爭(zhēng)力，鏈群合約模式是以提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目標(biāo)進(jìn)行成本管理。

（四）生態(tài)成本管理

通過(guò)共贏增值表，海爾將生態(tài)平臺(tái)中的利益攸關(guān)方納入內(nèi)部管理評(píng)價(jià)體系，通過(guò)生態(tài)成本以及其中各細(xì)分項(xiàng)進(jìn)行成本管控。作為生態(tài)系統(tǒng)中的核心企業(yè)，對(duì)海爾而言，相比于成本降低，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的公平分配對(duì)生態(tài)系統(tǒng)的穩(wěn)定運(yùn)行和發(fā)展更為重要。準(zhǔn)確地核算成本，則能夠?qū)Ω黝?lèi)項(xiàng)目及各個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行客觀的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，充分激發(fā)創(chuàng)客和生態(tài)系統(tǒng)的活力。

1.通過(guò)鏈群合約系統(tǒng)對(duì)生態(tài)成本進(jìn)行管理控制

基于區(qū)塊鏈技術(shù)，海爾開(kāi)發(fā)了鏈群合約應(yīng)用程序，鏈群各攸關(guān)方可通過(guò)鏈群合約應(yīng)用程序進(jìn)行搶單。合約達(dá)成后，系統(tǒng)將各個(gè)節(jié)點(diǎn)小微的目標(biāo)量化，設(shè)置各個(gè)節(jié)點(diǎn)的預(yù)算。小微與小微之間的競(jìng)單能夠提升事前預(yù)算的合理性與管控效率。在對(duì)接需求的過(guò)程中，為了獲得更多訂單，各個(gè)節(jié)點(diǎn)也會(huì)持續(xù)提升自身競(jìng)爭(zhēng)力，為海爾的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)增加更多活力。

此外，簽訂合約后，同一鏈群中的小微即為利益共同體，為了達(dá)成共同的目標(biāo)，小微與小微之間會(huì)相互監(jiān)督以確保目標(biāo)達(dá)成，實(shí)現(xiàn)鏈群自驅(qū)動(dòng)。鏈群合約信息化系統(tǒng)將目標(biāo)細(xì)化到每一天，根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況實(shí)時(shí)計(jì)算顯示，系統(tǒng)會(huì)根據(jù)事先約定的條件觸發(fā)相應(yīng)的激勵(lì)，并直接發(fā)放至節(jié)點(diǎn)下的員工。鏈群也會(huì)事先約定損失項(xiàng)目的計(jì)算規(guī)則，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)地將扣除損失項(xiàng)的分享額計(jì)算實(shí)際分享金額。去中心化的合約系統(tǒng)減少了人為因素對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)的影響，使得業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系相對(duì)公平合理。此外，鏈群合約系統(tǒng)將目標(biāo)細(xì)化到每一天，大大縮短了預(yù)算周期，發(fā)現(xiàn)偏差時(shí)能夠及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，確保目標(biāo)達(dá)成，提升成本管控效率。

生態(tài)成本包含生態(tài)服務(wù)（采購(gòu)）成本、平臺(tái)支持成本、鏈群分享和共創(chuàng)方分享，這四類(lèi)成本是根據(jù)實(shí)際分享給生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)其他利益相關(guān)方的價(jià)值而確定的，而各個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的結(jié)算都通過(guò)鏈群合約系統(tǒng)完成，因此可以通過(guò)鏈群合約系統(tǒng)精準(zhǔn)追溯資源消耗的主體和價(jià)值。比如，鏈群分享是根據(jù)實(shí)際產(chǎn)生的生態(tài)利潤(rùn)和事先約定的分享系數(shù)確定，相應(yīng)的資源消耗金額、時(shí)間以及項(xiàng)目信息能夠被準(zhǔn)確捕捉。

2.生態(tài)成本的管控效果

海爾在生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段，以用戶(hù)需求為中心，與生態(tài)平臺(tái)內(nèi)的合作伙伴協(xié)同創(chuàng)新，進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)。共贏增值表是海爾多元包容管理思想的體現(xiàn)，生態(tài)成本的預(yù)算、監(jiān)督與核算，維護(hù)著生態(tài)平臺(tái)內(nèi)價(jià)值分配的客觀性與合理性。從共贏增值表中也可以看出，在生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段，資源方與用戶(hù)指標(biāo)說(shuō)明海爾希望有更多的資源方與活躍用戶(hù)參與到平臺(tái)當(dāng)中。生態(tài)平臺(tái)價(jià)值總量、生態(tài)收入、增值分享為用戶(hù)、合作方創(chuàng)造更多的價(jià)值。

鏈群不斷探索，生態(tài)收入穩(wěn)步增長(zhǎng)。海爾年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2021年海爾生態(tài)收入達(dá)到292億元，相比于2020年增長(zhǎng)23.5%。生態(tài)收入即為海爾生態(tài)系統(tǒng)價(jià)值創(chuàng)造的成果，收入增長(zhǎng)也能夠?yàn)楹柹鷳B(tài)系統(tǒng)的內(nèi)部管理有效性提供間接證據(jù)。此外，生態(tài)系統(tǒng)中涉及合作伙伴的增值分享，合理的價(jià)值分配，是將不同的小微節(jié)點(diǎn)留在生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵動(dòng)力。同時(shí)，由于海爾鼓勵(lì)員工創(chuàng)客化，內(nèi)部小微中大部分也是海爾自身的內(nèi)部員工。因此，一定程度上，人均創(chuàng)收以及人均薪酬等財(cái)務(wù)指標(biāo)，也能夠反映生態(tài)系統(tǒng)參與者從生態(tài)平臺(tái)中獲得的增值分享。根據(jù)海爾年度財(cái)務(wù)報(bào)告，海爾員工人數(shù)從2018年的87 447人增長(zhǎng)至2021年的104 874人。同時(shí)，在人均創(chuàng)收指標(biāo)方面，海爾從2018年的人均創(chuàng)收203萬(wàn)元增長(zhǎng)至2021年的人均創(chuàng)收217萬(wàn)元。從財(cái)務(wù)結(jié)果來(lái)看，海爾在體量不斷擴(kuò)大的同時(shí)，也提高了員工的積極性，共同創(chuàng)造更高的價(jià)值。此外，海爾的人均薪酬從2018年的21.1萬(wàn)元增長(zhǎng)至2021年的22.6萬(wàn)元。人均薪酬增長(zhǎng)，說(shuō)明員工在積極創(chuàng)造更多價(jià)值的同時(shí)，也得到了更高的自身價(jià)值分享。海爾生態(tài)成本系統(tǒng)中基本參與者的利益能夠得到充分的保障，將各個(gè)小微節(jié)點(diǎn)、資源方等其他參與者的目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，確保整體戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行。

由于生態(tài)成本為內(nèi)部管理數(shù)據(jù)，目前無(wú)法獲得準(zhǔn)確的相關(guān)信息，無(wú)法從生態(tài)業(yè)務(wù)收益率、增值分享等角度衡量其目前的經(jīng)營(yíng)效率。進(jìn)一步的觀察與數(shù)據(jù)收集，則能夠?yàn)楹柹鷳B(tài)成本的核算價(jià)值，以及管控效果提供更多的經(jīng)驗(yàn)證據(jù)。

四、結(jié)語(yǔ)

從封閉的系統(tǒng)到開(kāi)放的平臺(tái)，海爾創(chuàng)新地提出了生態(tài)成本概念，以評(píng)價(jià)生態(tài)系統(tǒng)中各個(gè)小微的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程。海爾生態(tài)成本的定義與目前理論界廣泛使用的生態(tài)成本定義有較為本質(zhì)的差異，海爾的生態(tài)成本是基于海爾生態(tài)平臺(tái)型企業(yè)背景，獲取生態(tài)收入所付出的代價(jià)，是平臺(tái)持續(xù)迭代升級(jí)過(guò)程中的投入資源成本。海爾使用生態(tài)收入與生態(tài)成本的概念，將物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)制造業(yè)務(wù)加以區(qū)分。

在傳統(tǒng)成本核算的基礎(chǔ)上，海爾用生態(tài)成本衡量增值服務(wù)的資源投入，用場(chǎng)景替代產(chǎn)品，用生態(tài)覆蓋行業(yè)，企業(yè)的價(jià)值鏈管理向兩端延伸。充分的競(jìng)爭(zhēng)，再加上公平的分配，隨著生態(tài)平臺(tái)的不斷發(fā)展，內(nèi)部系統(tǒng)不再機(jī)械地按照指令行事，而能夠持續(xù)進(jìn)化以適應(yīng)環(huán)境，不斷嘗試以找到新的可能。生態(tài)成本的管理與核算，使得平臺(tái)企業(yè)能夠準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)項(xiàng)目效益，進(jìn)而決定下一步的資源投入決策，形成正向循環(huán)，推動(dòng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的整體發(fā)展。

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