去產能背景下煤礦企業人力資源管理現狀分析及對策研究

方偏偏 霍州煤電集團有限責任公司

一、去產能條件下煤礦企業人力資源管理的重要性

（一）有助于人力資源合理配置

實施去產能化以來，煤礦企業持續優化從業人員，進行大幅調整，選用先進的機械設備代替人工，很多從業人員被調離崗位或者直接選擇離職。此外，隨著機械設備功能不斷開發，煤礦企業大量招聘技術性員工，依靠勞動力工作的員工被大量裁撤。所以，去產能背景下，做好煤礦企業人力資源管理，可以為企業發展提供人才支持，穩定企業各項業務。

（二）有利于去產能條件下提升員工凝聚力

落實去產能化后，煤礦企業全面推進轉型升級，進入發展關鍵期，員工調離崗位或者離職屬于常見現象，但有些員工會產生較大的心理落差，出現各種不適應。所以，人力資源部應當采取積極措施，增強員工凝聚力，使員工產生向心力，對企業忠誠。如果在去產能背景下，員工仍舊對企業前途充滿信心，員工就會以飽滿的熱情去推動企業轉型升級。

（三）有利于煤礦企業的發展穩定

貫徹落實去產能化理念后，企業需要妥善安置好調崗員工和離職員工，否則，企業穩定發展會受到影響。人力資源管理部門應當注意調崗員工的動向，避免出現不利于企業發展的問題。煤礦企業受到去產能化的影響較大，必須盡快適應，調整人員，制定新的用工管理制度，逐步實現可持續發展。

二、去產能條件下煤礦企業人力資源管理存在的問題

（一）輔助崗位人員冗余，員工總量大

在去產能化之前，煤礦企業如果年產量達到300萬噸以上，就需要至少3000個工人。實施去產能化以來，煤礦企業直接邁向現代化，日常生產經營只需要1500人左右即可，所需員工直接縮減一半。因此，去產能之后，煤礦企業普遍出現超員問題，尤其是井下、井上、辦公室、后勤等部門，都嚴重超員。

（二）專業技術人員不足

傳統作業模式下，煤礦企業招收員工較多，但主要以從事體力勞動的員工為主。實施去產能化之后，煤礦企業走向現代化，用人需求出現顛覆性變化，實施機械化生產之后，對從事體力勞動的工作人員的需求大幅削減，卻需要大量懂得現代化煤礦開發技術的專業人才。近些年，煤礦價格持續走低，員工收入下降，專業人才流失嚴重。實施去產能化政策以來，煤礦企業機械化生產水平不斷提高，對技術型人才的需求越來越高，但卻沒有技術熟練、工作經驗豐富的專業化人才。

（三）高端及復合型人才匱乏

進入21世紀以來，經濟全球化持續深入，我國很多大型煤礦企業積極參與全球性的市場競爭，但由于缺乏高端復合型人才得緣故，市場占有率并不高。要想在日趨激烈的市場競爭中脫穎而出，還是需要具有國際化視野的復合型人才的支持，只不過，由于去產能化持續推進，我國煤礦企業人才大量流失，很難有足夠的復合型人才參與國際市場的競爭。

（四）管理機制落后

在去產能化落實過程中，人力資源管理面臨更為復雜的人才環境，但煤礦企業并未及時創新人力資源管理機制、優化人力資源管理環境，導致企業相關制度與實際情況不符。煤礦企業走現代化發展道路，推進機械化生產以來，對人力開采和運輸的需求減少，但并不是完全不需要，因此，煤礦企業應當加大人力資源管理力度，不讓落后的管理機制影響企業發展。

（五）招工難的同時對現有職工缺乏教育培訓

煤礦企業是典型的資源密集型企業，長期從事相關工作的緣故容易產生思想僵化等問題，滿足于現狀后，就不愿意主動學習，很難提升綜合素質。而煤礦企業轉型升級之后，開始走現代化發展之路，需要更具專業化的人才，內部復合型人才幾近于無，對外招聘又很難吸引人才，導致崗位缺口增大。綜合來看，煤礦企業二線員工較多，技術人才匱乏，直接調動沒有經過專業培訓的二線員工是不現實的，因為他們不懂井下作業設備的操作，再加上井下作業環境復雜，需要擁有專業技術的人才下井，就導致煤礦企業人力資源配置不合理。

三、問題出現的原因分析

（一）煤炭行業特性是導致人員過剩的主要原因

實施改革開放以來，我國全面推進社會主義現代化建設，煤炭等能源型企業成為推動國民經濟發展的重要力量，外資大量注入，企業發展迅速，給員工帶來了高額回報。只不過，煤炭屬于不可再生能源，在持續開發中不斷減少，再加上去產能化政策的實施，煤礦企業轉型升級就面臨著巨大挑戰，小型煤礦關閉了大部分，大中型煤礦在轉型升級中大量裁員，借此解決人員過剩等問題。

（二）去產能政策導致人員過剩成為必然

去產能化政策的實施，導致很多煤礦企業面臨停產或者減產，把高消耗、低效益、高污染的產業關閉。在轉型升級過程中，煤礦企業實施機械化生產，對人力勞動的需求大幅削減，導致人員過剩。除此之外，隨著煤炭清潔能源深加工的推進，煤礦企業的生產應用大量機器，需要專業型技術人才，原來從事體力勞動的人較多，專業人才較少，導致人力資源結構嚴重不合理，崗位職責出現嚴重交叉。

（三）人力資源規劃不當導致技術人員短缺

前些年，煤炭行業遭遇“凜冬”，發展進入低迷期，生產環境惡劣、開發技術水平低，整個行業都吸引不了技術人才加入，即使大學學習采礦相關專業的高才生，擁有碩士或博士學歷了，寧愿進入高校授課，也不愿到煤炭企業參加工作。同時，相對于其它企業而言，煤炭企業的管理較為傳統，人才管理機制陳舊，人力資源規劃不當，復合型人才進入企業中，沒有可供成長的環境，自然不愿意到煤炭企業工作。

（四）市場壓力過大導致對人力資源管理工作的重視程度低

在貫徹落實去產能化政策初期，我國煤炭企業市場競爭極為激烈，不論是國內市場還是國外市場，都陷入激烈的競爭之中，為了在市場上占有一席之地，國內煤炭企業將工作重心集中在企業的生產經營上，開展一切工作都離不開“增產量”這個核心，所以，煤炭企業基本上忽略了人力資源管理。

（五）缺乏合理的用人機制和培訓制度

煤礦企業在招聘時，考慮到勞動需要，大量招聘勞力工種，實施去產能化政策之后，企業對勞力工種的需求大幅減少，對技術型人才的需求大幅增加。只不過，在去產能實施之前招聘的員工卻沒有專業人才。煤炭企業不論是薪酬體系還是用人機制，都還是傳統模式，不重視企業員工的培訓，也沒有暢通員工晉升渠道，導致很多員工選擇離職。

四、去產能形勢下煤礦企業人力資源管理策略

（一）加強人力資源管理建設，為人力資源開發提供保證

人力資源部是企業人力資源管理的重要部門，要想管理好不同人才，就必須加強自身建設，從自己做起，培養優秀的人力資源從業者，全面提升自身綜合素質，樹立良好的部門形象。具體可以從下列幾個方面進行：第一，全面提高人力資源從業者的綜合素質；通過理論學習和政策講解，幫助人力資源從業者堅定正確的政治方向，全面提高其崗位責任意識。在人力資源管理過程中，員工有意識地從企業整體利益出發，遵循“實事求是”原則，結合企業發展規劃，完成人力資源管理工作。第二，全面提高人力資源從業者的心理素質；實施去產能化政策以來，人力資源管理部門的工作變得繁雜，員工承受著巨大壓力，要有意識地進行疏導，使其堅定意志，用良好的心態迎接工作中的挑戰。

（二）通過合理的人力資源開發創建高質量人才團隊

人力資源開發由人力資源管理部全面主導，實踐發現，如果只靠人力資源部門，人力資源開發會出現很多問題，只有各部門通力協作，多方共同努力，才能完成任務。煤礦企業內設置了不同部門，要明確各部門的職權和責任，分工明確，共同開發人力資源，為企業員工制定學習計劃，通過針對性培訓，提高員工技能，改變員工工作態度。在人力資源開發過程中，個人和企業都會得到不同程度的提升。培訓不僅由人力資源部負責，其它部門也要積極參與，發揮部門的專業優勢。比如說，人力資源部負責講解政策和企業各項規章制度；技術部負責技術指導；對外合作部負責聯系高校，完善教育體系，挖掘人才。

（三）合理制定薪酬制度

煤礦行業不同于其它行業，具有典型的高危性特征，再加上煤礦企業地處偏遠，交通閉塞，沒有城市的舒適生活圈，很多員工家在外地或城里，經常性地和家人聚少離多，為了多回家，花費巨大。因此，實施去產能化政策之后，煤礦企業若想留住人才，就要全面優化薪酬體系，激勵員工。薪酬體系的優化不能閉門造車，相關部門要深入了解同行業的薪資水平，研究相關產業薪酬待遇，結合企業資金實力與人才需求量，制定與本企業相匹配的薪酬機制，通過具有吸引力的薪酬制度來吸引人才、留住人才，充實企業人力資源庫。煤礦企業的績效不能平均發放，應當結合員工工作情況，制定完善績效考核機制，將員工薪酬與績效考核掛鉤，除了最基本的基礎工資之外，還要根據個人績效、綜合評價、企業貢獻度等給予員工報酬，通過完善績效獎勵機制，激發員工工作積極性。支持技術型人才進修，進修期間，為其提供基礎工資，作為日常開銷，久而久之，煤礦企業就可以通過內部培養和外部引進相結合的方式擁有一批高端復合型人才。

（四）在去產能條件下創建煤炭行業人力資源評價系統

人力資源管理要進行業績考核，考核的核心指標是人力資源效益，通過考核，判斷企業的經濟效益和社會效益是否達到目標要求。值得注意的是，人力資源效益由員工創造的效益構成，不等于企業總效益。因此，在去產能化背景下，創建煤炭行業人力資源評價系統，合理評估企業人力資源效益水平，將評估結果作為企業決策的參考依據，在人事流動過程中分析人事變動如何影響企業生產經營，幫助煤炭企業盡快轉型升級。

（五）緊跟時代發展步伐，實現管理理念和管理手段的有效創新

隨著市場競爭不斷加劇，煤礦企業需要投入大量人力、物力，高素質人才的作用在激烈的市場競爭中凸顯出來，人力資源管理在煤炭企業中的地位越來越高。實施去產能化政策以來，煤礦企業著手完善人力資源管理機制，運用創新思維，做好人力資源管理工作。根據煤礦企業去產能化的實際效果，優化人力資源管理流程，完善人力資源管理機制。在信息技術廣泛應用的今天，煤礦企業必須重視人力資源領域的信息化建設，通過信息化手段，賦能人力資源管理工作，搭建平臺，解決去產能化政策下煤礦企業發展遇到的問題，安撫好調崗員工，安置好離崗員工。

（六）對用人機制加以完善，強化職工思想覺悟

在全面推進去產能化政策的情況下，煤礦企業員工富余現象較為突出。面對富余員工，煤礦企業絕對不能采取“一刀切”的處理方式，簡單粗暴的解聘，必須考慮到社會效益和經濟效益的雙重需要，引導富余員工在其他領域發光發熱，發揮作用。比如說，煤礦企業牽頭，與人才需求量較大的第三產業合作，通過內部調崗等方式，將富余員工輸送到第三產業；開展技能培訓活動，鼓勵富余員工參加培訓，轉崗成為一線員工。近些年，煤礦企業全面推進機械化生產，提升企業機械化生產水平，生產安全有所保障，工作負荷大幅降低。由煤礦企業人力資源部牽頭，與其他各部門通力協作，制定職業培訓方案，讓轉崗員工明白企業未來發展方向，真正了解企業生產和經營的情況，主動參加培訓，掌握技術員所需的知識和技能。參加培訓并自愿轉崗的員工，企業應當給予一定獎勵，優化員工結構，調整員工工作崗位，合理配置人力資源。不符合企業發展需要的富余員工，應當與其溝通交流，通過人才輸送、政策性退休等方式，解決好離職員工的生活問題、就業問題。

五、結語

綜上，煤炭行業的“十年黃金期”已過，去產能化政策從2016年全面貫徹落實，導致煤炭行業短期內無法回到行業巔峰。但是，對煤礦企業而言，去產能化帶來挑戰的同時也隱藏著巨大機遇，在這一政策大背景下，煤炭企業的生產經營出現革命性變革，人力資源管理部應當結合企業發展需要，優化人力資源管理流程，完善人力資源管理機制，創建煤炭行業人力資源評價系統，解決好人力資源管理存在的問題，不讓人力資源問題影響煤礦企業的發展。所以，煤礦企業抓住去產能化帶來的發展機遇，改善人力資源管理工作，對富余員工進行優化配置，使其有所歸屬，在此基礎上，加大人才培養力度，暢通人才引進渠道，通過“內部培養+外部引進”的方式開發人力資源。同時，制定人才安置方案，穩定人才隊伍的“軍心”，使其對企業產生歸屬感，推動煤炭企業實現可持續發展。