新形勢下公立醫院人才吸引策略的探討

鄭翔雁 袁前發

深化醫藥衛生體制改革，推動公立醫院高質量發展，建立健全現代醫院管理制度，開展事業單位改革，密集的改革舉措為公立醫院發展提供了機遇，也使公立醫院面臨更多的挑戰和競爭。為了把握機遇，贏得優勢，公立醫院必須牢牢抓住人才。本文通過對公立醫院人才吸引的現狀、困境以及新形勢下相關影響因素進行分析，嘗試為公立醫院實施人才吸引策略提供實踐參考。

1 研究背景及意義

深化醫藥衛生體制改革，推動公立醫院高質量發展，建立健全現代醫院管理制度，開展事業單位改革，密集的改革舉措為公立醫院發展提供了機遇，也使公立醫院面臨更多的挑戰和競爭。一是事業單位改革。2011年，中央確定了一張事業單位分類改革時間表，5年時間完成事業單位分類，再用5年時間逐步形成新的事業單位管理體制和運行機制。根據《事業單位分類改革實施方案》，公立醫院進行事業單位改革，保留事業單位屬性，取消編制，實行備案制管理[1]。二是新一輪醫療衛生體制改革。2009年，國家公布深化醫藥衛生體制改革意見，針對醫藥衛生人事方面，提出加強醫藥衛生人才隊伍建設目標，探索醫師多點執業等改革[2]。2010年，16個城市啟動了公立醫院改革試點[3]。2018年，國家六部門印發《關于開展建立健全現代醫院管理制度試點的通知》[4]，在醫院全面推行聘用制度和崗位管理制度，對緊缺人才、高層次人才，可由醫院采取直接考察的方式招聘引入。2020年，深化公立醫院綜合改革，提出堅持“三個轉變、三個提高”，發展方式從規模擴張轉向提質增效，運行模式從粗放管理轉向精細化管理，資源配置從注重物質要素轉向更加注重人才技術要素[5]。2022年，深化醫藥衛生體制改革重點工作任務指出，全面推進健康中國建設，深入推廣三明醫改經驗，促進優質醫療資源擴容和均衡布局[6]。系列改革首要一點便是釋放了人才的活力，醫療衛生人才就是醫院可持續發展的法寶，安身立命的根本，核心競爭力的基礎。醫療衛生人才的稀缺和重要作用，意味著醫院在人才獲取的競爭上更加積極和激烈。如何吸引和獲取人才，如何引導和激勵人才，激發他們的潛力和創造性，如何守住人才，讓他們認同醫院，在為醫院發展奮斗的過程中實現自我價值，是新形勢下公立醫院必須面對的問題和難點。面對狼煙四起的人才爭奪戰，公立醫院只有采取更加積極有效的人才吸引措施才能贏得主動，獲取戰略優勢。本文通過對人才吸引的理論和影響因素等進行分析、探討，嘗試為公立醫院實施人才吸引戰略提供實踐參考。

2 人才吸引戰略的理論依據

2.1 亞伯拉罕·馬斯洛需求層次理論

從馬斯洛需求層次理論分析，人才對于就業的吸引會受到生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求的影響，影響的過程是動態的、逐步的，這些需求的等級關系和數量有時因人而異，它們相互依賴且并行存在，只是對行為的刺激程度不同。

2.2 弗雷德里克·赫茨伯格雙因素激勵理論

赫茨伯格雙因素激勵理論同馬斯洛的需要層次理論具有一定的相似之處，雙因素理論啟發研究人員在研究人才工作吸引時，需要注重工作的激勵因素和保健因素，關注和調整工作內容，由于滿足各種需要所引起的激勵深度和效果不一樣，所以需要平衡物質獎勵與精神獎勵的關系，注意在一定條件下保健因素與激勵因素可能會相互轉化，提高人才的工作滿意度，避免影響工作的消極因素。

2.3 亞當斯公平理論、麥克利蘭的成就激勵理論、二八定律、彼得原理等

公平理論研究包括員工報酬分配的合理性、公平性及其對員工產生的影響。公平理論認為，只有公平的報酬，才能使員工感到滿意且起到激勵作用。所謂的公平，是相對公平，員工會不自覺地將自己的工作投入與社會、同行、他人和自己過去進行比較。公平感將直接影響工作的動機、心理和工作行為。而對于公平的認定，主要在于個人的主觀判斷，這需要單位在如何建立公平感方面對員工進行積極和正向地引導，同時進行科學和客觀地績效評定和激勵。

成就激勵理論由美國哈佛大學教授麥克利蘭提出[7]。理論將人的高層次需求歸納為成就、權力和親和的需求。對于高成就者，應該在工作中給予相應的激勵措施和條件。二八定律又被稱作帕累托法則，從人才管理方面理解，就是單位80%的貢獻來自于20%的人，這些是最該被重視和關注的人群。

彼得原理由美國學者勞倫斯·彼得提出[8]。“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。”這就要求改變單純的“根據貢獻決定晉升”的員工晉升機制，不能因某個人在某一個崗位級別上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。要建立科學、合理的人員選聘機制，客觀評價每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當成對職工的主要獎勵方式，應建立更有效的獎勵機制，更多的以加薪、休假等方式作為獎勵手段。

2.4 人才吸引戰略的內涵

基于人才對組織顯而易見的重要性，為組織能在人才資源的爭奪與發展上取得先機，不同組織對人才都會采取各種吸引戰略。廣義上的人才吸引，包含了吸引前期的組織人才需求評估，人才吸引初期的人才招聘、獲取，人才吸引核心部分的考核評估、薪酬、開發和保留等。

關于人才吸引戰略有不同的分類方法：就實施范圍而論，有區域型人才戰略與系統型人才戰略；就量質關系而論，有外延型人才戰略與內涵型人才戰略；就途徑方法而論，有內生型人才戰略與外引型人才戰略；就政策選擇而論，有均衡型人才戰略與傾斜型人才戰略；就管理機制而論，有競爭高效型人才戰略與穩健適度型人才戰略；就資本積累方式而論，有人力資本積累優先戰略與物力資本積累優先戰略；就組織競爭方式而論，有低成本人才戰略與差異化人才戰略等等[9-10]。

2.5 人才吸引的影響因素

影響人才吸引的因素有很多，有個人因素、家庭因素、組織因素、職業因素和社會文化經濟因素等。

就個人因素而言，人才的從業選擇會受到個體身體素質、個性、價值觀、教育程度、成長背景、職業興趣、特長、專業背景等影響；就家庭因素而言，會受到家庭經濟狀況、父母就業觀、父母文化素質、夫妻關系、另一半的就業狀況、子女扶養教育情況等影響；組織因素如行業、行業的口碑、社會認同度、組織文化、組織對于人才的定位、激勵、報酬等；職業因素包含職業定位、職業發展、行業內在就業價值觀的共識；社會文化經濟因素如傳統文化對職業的認識、社會大經濟環境的影響等[11-12]。

此外，人才就業吸引影響因素還可分為物質、社會和心理三個方面。物質方面指的是在工作當中個體對工作的物質報酬、福利、舒適的工作環境等的評價、判斷和行為取舍；社會方面是指個體對工作所帶來的社會地位、聲譽等的評價、判斷和行為取舍；心理方面是指個體對工作所能帶來心理需求的滿足的評價、判斷和行為選擇。

3 新形勢下公立醫院人才吸引的影響因素

3.1 醫師多點執業

新醫改推進醫師多點執業，促進醫務人員在更大范圍內的合理流動。醫師由單位人變成社會人，醫院從醫師的“所有者”變成“使用者”，對于公立醫院而言，人才資源被分享，醫院需要更加精確地評估人才成長期的投入與有限職業生涯人才資源對醫院的回報，采取更加合理、科學的人才開發計劃和人才管理措施[13]。

3.2 取消編制

事業單位改革推動公立醫院逐步取消編制，傳統觀念中公立醫院原有的編制吸引力將被弱化，取代的是更為靈活的用人形式。“后編制時代”的人才沒有“鐵飯碗”的顧忌，將更加大膽地接受市場的誘惑。

3.3 多元化辦醫

社會辦醫的興起，民營、外資醫院的涌入，公立醫院不再一家獨大，其在醫療人才市場的絕對優勢受到削弱，人才流失風險增加，公立醫院需要采取更為彈性、親民和接近市場的人才策略，才能贏得更多人才的留守。

4 公立醫院人才現狀及困境

公立醫院人才總量不足，特別是高層次學術技術、科研人才嚴重匱乏，學科分布不合理，綜合素質、專業水平參差不齊，人才管理落后，流失嚴重，人才現狀不容樂觀。公立醫院人才現狀的種種問題，很大原因是人才吸引的困境造成的[14]。

4.1 人員編制

當下公立醫院的職責、功能都已發生變化，現行的編制標準已無法完全適應，在編制管理未完全放開的情況下，即使是備案制，公立醫院的人員招聘依然會受限于編制配置標準，只能有限地在編制基礎上對外招聘引進人才，一定程度上影響了人才吸引工作。

4.2 人才投入

由于財政投入少，人才專項資金缺乏，醫院在人才吸引上的投入更多取決于醫院財力，專項資金使用必須嚴格按照經費管理的要求，無法靈活地為人才提供高薪、高福利、定制待遇，難以滿足人才個性化的需求。同時由于缺乏考核評估，有時高額的投入卻又收效甚微，人才投入的不均衡、不精準，也影響人才吸引的效率。

4.3 人才規劃

醫院在人才消費上的趨眾心態，過度相信高學歷、高職稱，盲目求多求廣，缺乏結合醫院的現狀和發展進行科學合理的人才中長期發展規劃，人才定位不清，或寄予過高期望，或急于求成，沒有形成符合醫院特點的人才規劃。

4.4 人才平臺

如果醫院在規模環境、學科平臺、學術地位、設施設備等方面存在差異，常常難以吸引并長久留住人才。

4.5 人才評估

醫院缺乏科學、客觀的人才評估體系，手段落后，標準單一，沒有建立適合不同人才特點的考核評價標準。

4.6 醫院文化

員工的價值觀、生活方式、行為準則、人際關系等，以及醫院人員對于人才的態度，是欣賞、開放，還是保留、排斥，都會影響人才的融入。

5 公立醫院人才吸引策略的實踐分析

5.1 制訂醫院人才規劃

首先對醫院人才需求、狀況進行科學規劃，合理設置。人才規劃應具有一定的前瞻性和調整空間。（1）了解醫改趨勢、行業狀況及學科發展動向；（2）對醫院整體現狀進行SWOT分析和評估，確定醫院發展規劃和市場策略[15-16]；（3）評估醫院人才現狀；（4）動態掌握醫療人才市場供給情況；（5）結合醫院發展規劃、人才現狀、市場策略，設計短期人才計劃、中長期人才規劃[17]，包含數量、年齡、學歷、資歷、學科、層次比例以及醫院投入等，根據不同的市場策略，確定人才發展計劃。如醫院擴張階段，急需用人，多以對外招聘方式；醫院處于緩速發展、維持階段，可以內部提升培養為主[18]。

5.2 建立醫院人才評價系統

醫院應建立符合行業特點的人才評價系統，根據人才引進的目標、層次、學術技術、管理等指標，結合德、能、績，通過目標管理進行評價跟綜，并及時將考核結果反饋給人才，建立醫院與人才的溝通機制，及時發現和修正存在的問題和偏差。

5.3 因才而異，設計人才職業規劃

在科學評價人才的基礎上，定制符合人才特點的職業規劃。結合學科發展、人才結構和現狀，與人才進行充分溝通，了解其職業意愿，幫助和指導人才對自我的興趣、優勢、能力以及職業前景進行更好地認知，評估個人的職業規劃與所處的環境及可獲得的資源是否匹配，尋求橫向流動或晉升機會等。根據人才的綜合素質、業務水平、科研能力、性格愛好與優缺點等，針對臨床、科研、管理、復合等不同類型人才，設計不同的崗位工作內容和長短期職業目標。通過職業規劃與醫院提供的發展通道實現對自我生涯的管理，充分調動其主觀能動性，從而達到人盡其才的最佳狀態[19]。

5.4 定制人才薪酬福利套餐

參考行業水平，在客觀評估人才的基礎上，結合醫院實力，為不同層次的人才制訂不同的人才薪酬福利計劃和獎勵政策。根據人才的特點、偏好，設計短期和長期激勵項目，定制不同的薪酬形式、薪酬結構和福利待遇組合套餐。例如，短期：一次性安家費、一次性人才生活補助；長期：一定期限免費使用的周轉房、享有醫院運營決策建議權、參照醫院高層績效分配、購（租）房補貼、免息貸款等。定制個人方面：落戶、科研啟動經費、休假獎勵、年終獎勵、高端體檢、補充保險；家庭方面：配偶工作安置、子女入學、子女教育補助、家庭福利計劃；工作方面：接送班車、交通補貼、培訓基金、項目（科研）經費、彈性工作制、辦公場所DIY權利等[20-21]。

5.5 建設醫院人才發展軟環境

為醫院人才創建一個和諧溫馨、積極有序、管理規范的發展軟環境，包括良好的醫院規劃、學科發展、人際關系，幫助人才盡快進入角色，融入團隊，投入工作；人性化管理，為人才施展才華創造機會、搭建平臺；尊重人才，與人才建立溝通機制、情感聯系，縮短心理上的權力距離，關注人才不同時期的變化，及時提供職業發展援助；關心關愛人才，量力而行，為人才解決家庭后顧之憂[22-23]。

5.6 建立人才信息庫

加強人才信息數據庫建設，實時更新、不斷完善，使人才數據庫能夠在深度和廣度上覆蓋人才各類信息，例如個人基本情況、學歷教育、資格資質、工作經歷、崗位變動、進修培訓、科研學術、績效考核、成果獎勵、學術兼職等，通過對人才大數據的分析，加強對人才職業發展情況的把握。

5.7 其他人才吸引策略：柔性、彈性措施

打破國籍、地域、戶籍、身份、單位等限制，不拘于固定工作時間、工作形式、固定的報酬，以更為靈活的方式和形式，對人才采取“柔性”方式引進，共享人才的“智力”成果，以目標、結果為導向進行項目合作，讓人才不為現狀所困，更加自由地發揮專長，為醫院做貢獻[24]。

在新形勢下，公立醫院將面臨更多的競爭和挑戰，只有以人才為本，通過科學的人才規劃、投資、評估、激勵、開發等人力資源管理的先進手段，來提升人才吸引的水平和質量，為人才營造更優越的職業環境，才能牢牢抓緊、吸引住人才，在生存與發展的較量中，夯實基礎，砥礪前行，最終為患者提供滿意服務，行公立之本[25]。