建筑企業業財融合中存在的問題與對策

衛婷婷

山西省安裝集團股份有限公司

業財融合是新時代財務管理轉型的方向，由傳統的會計核算致力于向業務發展轉變。過往的財務管理偏向事后監督，甚至連監督的角色也談不上。隨著經濟社會的發展，建筑企業的財務管理轉型已經迫在眉睫。財務管理向業財融合轉變，可以幫助企業高效穩定發展，可以在企業“降本增效”方面起到大作用，通過不斷規范企業各方面業務，使企業經營能力不斷提升。

一、建筑企業業財融合的概念意義

一直以來，企業的財務和業務都是獨立分開的，但是隨著信息技術在企業經營管理中的不斷應用，財務的職能不再是記賬、報銷、成本結算等這些事后核算，而是要將財務管理介入節點往前推進，進行事中甚至是事前控制。業財融合是時代的產物，不論是建筑企業還是其他企業，想要長期穩定發展就必須要有業財融合的意識。業務管理與財務管理的管理內容及方法雖有差別，但是業務管理與財務管理都是為了使企業獲得最大效益，幫助企業實現每一筆資金都得到有效利用，并且跟蹤投入資金的動向，為企業避開財務風險。從整體結構來看，推進建筑企業財務管理向業財融合轉型主要有以下三方面作用：第一是從投資開發階段介入，幫助企業在此階段加強資金監管，使得企業達到盡可能大的項目收益；第二是將財務管理介入節點前移，使得財務管理由事后監督向事前預測、事中控制、事后監督轉變，可以使財務管理貫穿到建筑企業項目的全過程之中，確保項目每一個環節資金都可以得到最大的利用；第三是實現業財融合有助于全面掌握建筑施工信息，了解施工活動的費用支出與資金需求，幫助企業作出科學、合理的財務決定。

二、建筑企業推進業財融合的重要性

(一)對加強工程全過程管控有利

不同于以往的財務與業務分離的管理模式，推進業財融合的管理模式可以使財務管理貫穿到工程項目的全部環節之中，讓財務管理人員加強對工程項目的事前監督與事中監督，從而使得工程項目管理更加全面、細致。從規劃可行性研究、概算預算環節到工程項目實施以及項目中的資金支出，再到工程項目竣工驗收，財務管理人員都應該介入進去，每一個環節財務管理部門都要與業務部門實時溝通，共同完成項目的全流程管理工作。因此，建筑企業應該加快推進業財融合管理模式，從而提升工程項目監督管控能力，對工程項目施工的全過程進行實時管控，全面了解項目細節，為公司的各項決策提供有理有據的支撐。

(二)對降低工程財務風險有利

加強企業各方面風險管控，全面掌握企業各環節的運轉流程，持續提升建筑企業的抗擊風險能力，始終是建筑企業在管理中的側重點。推進業財融合新型模式，建筑企業可以通過財務管理全流程的介入，從財務支出、材料數據等方面更直觀的進行相關風險管控，通過更專業、全面的數據支撐，有效的提升企業風險防控能力。業財融合管理模式通過事前預測、事中控制、事后監督，幫助建筑企業完成工程項目施工各環節的全過程管理，通過合理的分析提前預判風險的級別及波及范圍，從而使建筑企業預先選擇風險的預防措施、改變相關管理策略，盡最大努力控制建筑企業的虧損。

(三)對推進財務管理轉型有利

現階段，財務人員對企業的主要生產業務普遍不夠了解，財務管理工作與業務管理完全分離，財務部門也無法通過科學的財務分析為業務管理提出合理化建議。現階段，國家大環境正在飛速變革，工程技術也逐漸偏向智能化、信息化，在這樣的大環境里，傳統的財務管理模式已經無法良好的支撐建筑企業進行市場化競爭，財務管理轉型勢在必行。時代在進步，企業要做大做強，傳統的專業化分工合作方式已經不適用于建筑企業的發展，企業轉型，財務先行，財務管理者如果不懂得建筑企業的主營業務，那么便無法真知灼見的指出企業在工程項目管理中的財務問題，也無法為企業做好聯勤保障工作，因此財務管理職能從核算型向業財融合的管理模式轉變已經成為必然趨勢。業財融合可以幫助財務管理部門與業務管理部門消除專業間的障礙，企業通過建立數據平臺，使信息在財務管理部門與業務管理部門之間流通，從而有助于推動企業財務管理的升級轉型。

三、建筑企業推進業財融合中還需要解決的問題

(一)業財融合意識淡薄

在向業財融合管理模式轉變中，思維轉變是最難的，也是最關鍵的。業財融合，需要業務部門和財務部門在日常工作中加強溝通，采用共同協作的辦公模式。但是，現階段建筑企業的組織機構調整滯后，各項管理規定沒有及時針對業務部門和財務部門的部門職責作出調整，所以業務部門和財務部門在工作中還是嚴格按照傳統專業劃分職能，互相不干預專業工作，使得部門之間關于項目信息的交換無法完成，阻礙了溝通。原因之一是，財務人員理解的財務工作是核算財務數據，只要做好收入、成本、利潤等信息的日常統計工作便可以了，不愿意主動學習建筑企業的主營業務知識，也缺乏與業務部門的交流，從而導致錯過工程項目施工管理中的主要業務信息，由于缺少專業知識支撐所以無法為主要生產業務活動提供財務專業意見。原因之二是，業務部門只關注業績目標，涉及到財務問題時只是將發生問題的結果告知財務管理部門，不愿意配合財務管理部門找出問題發生的原因，也不愿意與財務部門共同商定解決問題的方法。

(二)企業信息化基礎薄弱

信息化、數字化建設是企業業財融合的先決要素。現階段，一部分企業還未對企業的數字化、信息化產生足夠的重視，導致企業的數字化基礎不強，十分缺乏信息化、數字化管理經驗，企業的信息系統也無法達到部門與部門之間數據互通、共享的功能。這其中財務管理的系統最特殊，往往自成體系，與生產業務系統完全沒有交互，完全阻礙了部門間信息溝通，導致各部門間無法實時進行信息交換，很多業務處理流程不流暢，使得企業的持續進步出現障礙。

(三)缺乏業財融合的專業團隊

企業推進業財融合新型模式，對各方面都提出更高標準。新要求中規定財務人員必須參與到企業的經營戰略當中，企業要求財務人員掌握財務管理知識的同時，還要在建筑企業內全業務、全方位、全時段都是“明白人”，在主營業務領域各個方面都是“半壇子”專家。而業務人員也要學習起財務管理知識，關注企業財務運營情況。建筑企業要順利推進業財融合新型模式，迫切需要培養一批既懂財務又懂業務的全專業發展的人才。但是，現階段大多數建筑企業的財務管理人員都只關注財務方面的事物，對工程管理工作一竅不通，很難通過培訓短時間內便成為“半壇子”專家，很難在建筑企業內全業務、全方位、全時段都是“明白人”，這樣的現實情況導致業財融合模式推進困難。

(四)把握不準業財融合的切入點

建筑企業在推進業財融合新型模式時，應該從企業管理規定中的職能界定上重新劃分財務部門和業務部門的管理職責，通過管理規定增加財務部門和業務部門間的協同辦公場景，促使業財融合管理模式有序推動。但是，建筑企業業財融合的切入點很難掌握，一些企業雖然致力于推動業財融合模式，但是收效甚微。

四、完善建筑企業業財融合的對策建議

(一)提高相關人員的思想認識

在業財融合轉型中，提高相關人員的思想認識是最難的，也是最關鍵的。無論什么工作想要向前推進，首先要求相關組織或者人員要有積極的思想認識。企業推動業財融合模式落地執行的關鍵是先進行相關人員的思想認識提升。第一是要對建筑企業各層級人員開展業財融合模式介紹，使他們了解什么是業財融合，為什么要推進業財融合，不推進業財融合會給建筑企業及員工帶來什么不利影響，從而使各層級人員從根本上重視業財融合的推動工作，為建筑企業推動業財融合打好基礎。第二是要建立部門輪崗制度，通過業務部門與財務部門人員定期的輪崗工作，增強財務部門和業務部門人員之間業務互通，促進不同專業人員互相了解業務流程、互相找到協同工作的切入點，在輪崗交流中逐漸掌握業財融合的精髓，而后幫助企業不斷提升管理能力，推動企業持續穩定發展。第三是要在建筑企業內部加強全員宣貫業務融合、業務交流、業務協作的力度，要讓建筑企業的每一個職工都參與到業財融合管理模式推進的進程中，借著推進業財融合管理模式的浪潮，掀起一波跨業務學習的潮流，這將有利于企業全面推進業財融合管理模式。

(二)加大建筑企業信息化、數字化建設力度

加大建筑企業信息化、數字化建設力度，是推進業財融合管理模式的基礎。業財融合的管理理念在于實現企業各部門的信息交互，特別是業務與財務信息、數據的互通共享。現階段，在業財融合的管理模式下，財務管理人員要幫助建筑企業業務部門從財務數據、業務部門財務相關數據中找到關鍵信息，通過基于數據的分析和預測，轉化為對工程項目施工管理決策有價值的建議。有鑒于此，加大建筑企業信息化、數字化建設力度，對推進建筑企業各部門間數據與信息共通以及完成業務與財務整合有著十分關鍵的作用。第一是企業可以自行研發符合企業運行流程的生產經濟管理系統，也可以通過外委幫助企業研發符合企業運行流程的生產經濟管理系統，在生產經濟管理系統中建立數據中臺，使各部門信息通過數據中臺進行交換、共享，從而簡化建筑企業各部門間信息交換流程，也使得各部門信息一目了然。第二是要引入分布式計算、智能化與Big Data 等先進技術手段，通過實時獲取工程項目施工過程中的各種信息和數據，及時進行數據分析與數據同條件下比對工作，使得工程項目施工的全流程都得到管控，從而為工程項目預算及施工管理決策提供數據支撐，使建筑企業每一項管理決策科學合理。

(三)打造業財融合隊伍

推進新的管理模式最重要的一環是打造隊伍。建筑企業打造一支既懂業務又懂財務的團隊，能夠有效增強建筑企業管理能力，能夠促進業財融合的管理模式順利推進，能夠助力建筑企業業財融合的管理工作落地執行。第一是要選拔各部門愿意同時掌握財務知識與業務知識的業務精英建立團隊，對團隊進行財務知識與業務知識培訓，并組織他們深入到工程施工管理現場，通過實踐提高認識，使他們掌握業財融合管理工作的核心要義，幫助建筑企業提高管理效率。第二是要持續提升業財融合團隊管理水平，建筑企業可以定期聘請有關方面的專家為團隊職工培訓業財融合的管理知識、技能、方法等，不斷增強團隊財務與業務融合管理能力。第三要創建促進業財融合團隊可持續進步的獎勵體系，激發建筑企業職工想要提升自認能力的斗志，幫助職工在推動建筑企業發展的過程中得到自我實現。

(四)實施全面預算管理

全面預算管理作為業財融合管理的一部分，也應該在建筑企業中廣泛推廣，因為全面預算管理有利于幫助建筑企業“降本增效”，可以使建筑企業獲得更大的直接利益。在推進全面預算的過程中，建筑企業可以通過考核的手段，激勵業財融合團隊從大局出發，全面整合工程項目預算，優化工程施工支出，為建筑企業“降本增效”貢獻力量。第一是要推進全面預算合理配置人財物資源，從而合理的規劃工期，合理的調配工人、機械設備，幫助企業降低投入成本與實踐成本。第二是要優化、推進全面業績評價，在業財融合的管理模式下，由于業務部門和財務部門的協同作業場景增加，以往的業績評價指標依然不能反映出各部門的工作執行情況。有鑒于此，建筑企業要優化、推進全面業績評價，通過客觀、全面的業績評價，科學合理的反映出建筑企業職工的工作狀態，并激勵職工為實現企業的既定戰略目標共同努力。

五、結語

現階段，我國社會經濟與技術在持續高速發展，為了適應時代發展，建筑企業推進業財融合管理模式已是勢在必行。業財融合有利于幫助建筑企業提升管理能力，有利于建筑企業加強工程項目管理，有利于最大限度的減輕企業風險，也有利于建筑企業的管理升級轉型。但是現階段，在推進業財融合的進程中，建筑企業仍然發現了許多仍需提高的方面，這說明建筑企業要想全面實行業財融合還有一段艱難的路要走，在這個過程中，需要建筑企業持續總結推進經驗，及時改進推進方法，在探索中不斷前行。