基于財務共享服務中心的會計管理模式設計探索

王萍

南通市北高新區管委會

全球化帶來跨國企業的蓬勃發展，隨著跨國企業經營業務的不斷擴張，企業集團的規模也越來越大，覆蓋的地理范圍越來越廣，管理層級越來越多，因此財務管理在適應龐大的組織和廣闊的地域分布方面面臨不少挑戰。當前我國企業規模不斷擴大，走出國門走向世界的企業也層出不窮，企業財務管控的壓力和降低財務管理成本的需求越來越大，我國也開始學習國外跨國企業的經驗，運用財務共享服務的模式進行嘗試性的解決相關問題。

一、財務共享服務中心概述

(一)財務共享服務中心的建設背景

財務共享服務中心(Financial Shared Service Center，簡稱FSSC)是近年來在信息化時代背景下隨著科技的進步，為了解決集團企業面臨的財務問題而興起和推廣的會計管理模式和報告業務管理方式。它通過撤消不同地區各分、子公司的財務職能，將分散的財務處理服務職能進行整合集中，這是集中式管理模式在財務管理上的最新運用，其目的是為了促進集團企業提高效率、降低成本、保證質量、加強管控。由于財務工作具有業務量大、分散化、重復性高、業務標準化程度高這些特點，決定集團企業財務工作適合采用共享服務中心這個模式，是集團企業在組織過程中進行的一項財務管理變革。20世紀90年代開始，更多的公司把目光放在了勞動力成本較低的亞洲。1999 年，摩托羅拉公司在天津成立其會計服務中心前身——亞洲財務結算中心；隨后通用電氣成立了服務于亞太地區的財務共享服務中心。2011 年，澳新銀行成立了全球第三個共享服務中心——成都共享服務中心。

在國內，企業財務共享服務不斷發展，財務共享服務理念逐步被廣泛接受，財務共享中心在我國大型企業中不斷興起。同時，國家有關部門出臺的相關政策也推動了財務共享服務中心建設的熱潮。中興通訊股份有限公司在2005年建立了國內第一家財務共享服務中心。2006年中英人壽保險有限公司在北京建立財務共享服務中心，海爾集團2007 年在青島成立財務共享服務中心，2011 年陽光保險集團股份有限公司籌建財務共享服務中心，中國鐵建公司從2012 年開始構建財務共享服務中心。目前，國內大型集團公司建立財務共享服務中心不斷普及。

(二)集團公司建設財務共享中心的現實意義

1.有利于提高財務管理的規范化

由于集團各業務單位存在組織架構、業務管理模式和管理制度等方面的區別不同，故采用會計政策也不統一等原因，傳統會計管理模式對各業務單位的財務管理控制存在一定的難度。而財務共享服務中心成立后，要求集團企業戰略定位、運營模式、相關制度、流程再造等歸于一致，從而提升集團財務管理的規范化水平，提高運作效率，還可以有效規避企業在財務業務管理過程的舞弊行為。

2.有利于提高財務管理的效率

財務共享服務中心是將集團業務單位中大量業務、反復重復、業務標準化程度高的財務業務工作分離出來并進行專業化分工。財務人員從物理上進行人員集中，除承擔財務核算基礎工作外，還根據需要承擔財務分析、稅務處理等更高的工作。因此，通過規范統一的管理模式，能夠有序、高效地提升財務管理服務效果，進一步規范財務管理水平，降低人工成本。

3.有利于企業財務管理轉型

財務管理通常包括會計核算和賬務處理兩個方面。一旦面臨大量業務，大部分人力將會被繁瑣的會計核算工作占用，留給財務分析的時間往往所剩無幾。這種現狀與新時代集團企業發展需求明顯不相稱，新的財務管理模式勢在必行。財務共享服務中心的核心理念是，將零散的、繁冗的財務核算業務通過信息化手段進行標準化和流程化的改造，促進資源的整合和統籌運用，將財務管理的重心從實質上轉移到與企業戰略決策更相關的財務分析、財務預算和風險監控上，從而促進財務管理的服務共享和風險集中管控，實現財務管理的模式轉型。

二、建設企業財務共享服務中心的主要問題

(一)意識跟不上

財務共享服務中心傳入我國的十幾年時間里，我國企業在經濟效益和規模擴大上都取得非常驚人的收獲。但是，就會計管理模式還有絕大數企業仍舊采用傳統的會計管理模式。在此情況下，雖然部分企業管理者已經逐漸轉變管理理念，但是，長期在傳統管理模式的直接和間接影響下，短時間內在理念、制度和管理模式等諸多方面改革是非常困難的。因此，目前我國企業需要花費大量的精力和成本投入在上述方面進行轉變。

(二)制度不規范

集團企業通常根據業務發展需要定期制定相應的會計管理制度，并下發給各業務單位。但是，出于財務工作人員綜合素質參差不齊、各業務單位工作地點分散等原因，造成新制度的學習效果不明顯，甚至有學習制度形同虛設的現象出現，造成制度落實不夠到位，往往停留在用會議落實會議、用文件落實文件上。而且存在形式主義的問題，集團公司對制度滿足于照抄照搬，不考慮本單位實際與業務需求，從而造成新會計管理模式的落實力度不足、執行效果不理想，最終對企業管理的促進作用不盡如人意，并且嚴重影響了會計管理模式的轉變速度。

(三)考核不合理

績效管理是財務共享服務中心的重要組成部分，需要與其他管理系統相互協同，靈活運用其他模塊，并打造成財務核算與業務處理一體化的綜合性平臺。保障財務共享中心有效運轉的關鍵是完善的配套績效考核管理體系。這種情況下，傳統的績效考核方法勢必無法適應財務共享中心模式，而且反而成為提升財務部門工作效率的“絆腳石”，財務工作人員工作積極性跟不上，財務共享中心的優勢就無法充分體現。

(四)流程不通暢

傳統財務業務集中在財務核算業務中，重復性高、業務量大、標準化程度較高的業務，包括采購與付款、銷售與收款、成本和現金、資產、費用報銷、總賬等方面的管理。由于傳統財務管理模式下的財務與業務不銜接，導致很多流程環節之間不通暢。互聯網+時代要求財務共享服務中心實現控制步驟，并前移到業務環節，從而減少事后重復審批流程，這樣有利于管理效率的提高和管理成本的降低。同時，要求從業務系統采集前端數據，根據需求篩選數據生成會計報表。

(五)人員跟不上

財務工作人員應具備的綜合素質難以跟上成為當前面臨的突出問題，主要表現有：一是由于財務部門受到很大重視，因此，財務部門的管理人員通常由投資者、企業高層管理人員進行兼任。這些人員缺乏相關的專業理論知識和專業技術能力，導致相應的管理任務難以實現，同時，也會降低整個財務隊伍人員的綜合素質水平。二是由于沒能制定嚴格的招聘人員標準，或沒能嚴格執行制定的標準，從而被招聘人員不能滿足企業要求。三是目前財務工作人員的知識后期沒有持續更新，部分財務人員綜合素質水平處于長期停滯，導致不能適應市場和企業的需求。

(六)信息不通聯

目前，由于各企業集團從成本和管理的角度考慮，從而使用的信息平臺不一致。他們僅僅選擇與本企業管理現狀相匹配的會計信息平臺，而這些信息平臺不可逾越現在的管理水平，從而不能幫助企業提高管理水平。企業集團往往是多元化的，由于各集團單位行業和地區的差異化，選擇的行業和地區不同的會計信息平臺，引起集團內部各業務單位之間的信息統一和信息平臺數據之間不能做到息息相通，從而對于集團信息和數據的要求不能得到滿足。

三、優化建設建議

(一)轉變觀念，加強對財務管理工作的重視

對于會計管理模式的轉變,企業觀念和理念顯而易見起著非常重要的作用。因此，對于企業的管理者來說，應自身積極轉變觀念，重視財務管理工作，這樣才能抓住機遇，更好地實現企業更快更好發展。具體來說，管理者應充分學習、消化和吸收世界先進的管理理念，并結合企業自身的特點，取長補短，將其轉化為本企業可用的理念。除此之外，還要有創新理念，投入更多的時間、資本和精力，從而形成真正符合企業自身發展的會計管理模式，為企業長遠發展奠定良好的基礎。

(二)健全制度、完善規定

隨著財務共享中心的建立，企業集團應當主動適應新的業務處理和管理模式，重新梳理業務流程、識別新的風險點，進一步針對性地修訂管理制度及規定，與財務共享中心的運行模式相得益彰。比如，在財務共享服務中心內，組織機構的職能怎么區分、績效怎么考評、線上報賬應該走什么審批流程、電子檔案應該用什么格式什么分類怎么保存、如何保障信息安全等。

(三)建立健全績效考評制度

財務共享服務中心的會計管理模式要不斷進行創新，這不僅僅要重視績效管理實施的信息系統的建設，還要按照財務人員的工作具體要求制定出科學的考評標準，建立崗位責任制，這樣職務和責任才能讓其發揮應該有的價值。對于企業的每個員工，都要有一套科學完善的制度規定，這樣對員工的考核提供了確鑿的數據信息，從而強化財務人員的責任感。在這過程中，應將財務人員專業技能、德、能、勤和績等多個方面融入到實際考核內容中，從而更好體現財務共享服務中心管理的具體考核原則。此外，為了使績效評價更為全面完整，可以應用關鍵績效指標法、經濟增加值、平衡計分卡等特定的指標體系，從不同維度或層面按照程序將一定期間內的戰略目標進行逐層分解，并轉變為具體、平衡的績效指標對企業或各業務單位進行績效評價，從而優化財務管理流程。

(四)調整優化財務內部管理流程

在財務共享服務中心模式下，企業的組織機構發生了變化，財務核算功能集中在單獨設立的財務共享服務中心。此時，企業的業務流程同時發生了變化。企業需要根據財務共享服務中心的建設目標，并結合企業自身的實際情況，既要考慮控制需求和效率，還要考慮信息系統執行的可行性，要重新仔細地梳理業務環節，合理設計與本企業自身發展相吻合的財務內部管理流程

(五)進一步提高財務人員的整體素質

隨著數字化經濟的快速發展，財務管理工作逐步趨于管理型、決策型、戰略型。而在轉型過程中，財務人員是建立財務共享服務中心、順利實現轉型的關鍵因素之一，能夠發揮重要的作用。要運用財務、金融等手段為促進企業進階式發展，就需要選拔和聘用一批有職業道德和專業勝任能力的復合型人才。一方面，企業要多到高校引進新型復合型人才，增加財務隊伍的新鮮血液,可以通過與高校建立良好的合作關系，共同培養財務人才，從而補充和壯大專業財務人才隊伍；另一方面，還應該注重加大培訓和繼續教育，通過講座、競賽等方式，利用具有豐富經驗的財務管理人員對年輕、缺乏經驗的財務人員進行培訓和指導，從而不斷提高財務人員的整體素質水平。為了激發財務工作人員學習新知識新技能的積極主動性，企業合理制定專項獎勵機制，給予相關人員一定的嘉獎；最后，還需要加大培養財務專業人員的道德素質，來約束自身行為，為企業的發展提供有力地保障。

(六)搭建共享服務平臺，提高會計管理質量

財務共享服務中心的業務模式建立的根本目的是憑借網絡信息技術迅速發展，實現網絡化辦公，相關業務能在異地協同處理。在信息化技術發展進程中，企業就根據自身實際經營情況，在內部結構、業務流程、會計核算等方面進行整合和變革，從而保障網絡信息技術的安全性。在財務共享服務中心中建立網絡安全體系，能夠融合信息與數據，確保專業化信息隊伍的建立，同時能夠保障大量完整的數據儲存、處理能力。

總之，建立財務共享服務中心是順應集團企業今后業務發展環境變化的必由之路。集團企業切不可隨大流、蹭熱度，應自身發展階段和發展方向，根據自身的實際特點規劃好在什么時候、如何進行創建。同時，在財務共享服務中心剛剛運行初期，可以先在集團內部個別業務單位進行試點，在取得試點成功經驗后考慮財務共享服務中心的可復制、可推廣，從而進行逐步全面推廣。