深化改革視角下國有企業治理現代化探究

中國核電工程有限公司 董業旻，曹永剛

在經濟新常態下，我國社會經濟的發展進入了轉型升級和創新發展的新階段。針對國企改革三年行動方案的具體要求，國有企業需要深化體制機制改革，提升效率、激發活力，促進高質量發展，通過不斷完善中國特色現代企業制度，把黨的領導融入公司治理各環節，實現現代化、制度化、規范化，避免出現權利失衡的問題。通過深化體制機制改革，也可以對國有企業中存在的經濟結構老化、行政體系僵化、市場機制短缺的問題進行解決，切實提高國有企業的運行效率，樹立起良好的企業形象。

一、國有企業治理現代化的意義

國有企業是中國特色社會主義的物質和政治基礎，在我國國民經濟發展中占據著重要地位，在市場經濟發展進入到全新階段的新時期下，國有企業也在進行著深化改革。就目前情況來看，改革不平衡、不充分的問題普遍存在，其治理能力還有待進一步提升，主要面臨的問題包括黨的領導融入程度不高、對員工約束不強、激勵機制難以發揮實際作用等。為了避免傳統治理模式中存在的各種問題，國有企業管理人員需要以發展的眼光看待問題，加大資金、人力投入力度，實現資源的合理配置，從治理結構、手段、制度、考核等多個方面進行創新，且轉變傳統管理思想。從治理結構的角度來看，要明確各部門權責，將國有企業發展目標層層細分，落實到每個崗位的每個工作人員身上，確保政企分離。從治理制度的角度來看，要加強對人力資源、經濟活動、業務擴張、市場開辟等各方面的管理，分層分類深化混合所有制改革。從治理手段的角度來看，可以應用當前較為流行的信息技術、互聯網技術、大數據技術等，強化信息收集、整理、分析和處理能力，為管理人員制定關鍵決策提供可靠的參考依據。從治理考核的角度來看，要根據不同部門的實際工作情況，確定差異化的管理指標，制定科學的激勵機制，充分調動職工工作積極性。除了以上幾個方面之外，還要做好風險防控工作，對國有企業發展中可能出現的風險進行合理預測，制訂風險防控計劃，進一步提升風險防控水平。

二、國有企業治理現代化現狀

（一）理體制過于行政化，管理效率低下

國有企業市場化經營管理是企業制度的大變革，改革實施后，管理工作將脫離政府部門，企業發展應該由管理部門針對市場做出合理化的規劃。但實際情況是，管理體制依舊存在著過于行政化的問題。在機構設立方面，許多部門依舊沿用計劃經濟時期的機構，等級分明，階級制度嚴格，帶有明顯的機關色彩，因而從內部設立之初就形成了行政干涉，這與當前流行的“高效決策的扁平化組織管理”導向明顯不相適應。在運行方式方面，許多國有企業規章制度過于死板，事務的申報審批經歷重重領導，效率低且行政化嚴重，僵化的行政命令使下級辦事效率更加低下。在三項制度改革方面，現有的委托代理管理機制致使“企業是大家的企業”，各級人員都不愿意得罪人，存在著“干部能上不能下、員工能多不能少、薪酬能增不能降”的現象，在內部薪資待遇也以職稱、行政級別和資歷為依據，致使有貢獻的年輕人得不到重用。

（二）國有企業內部管理制度不完善

我國當前許多國有企業在內部管理過程中，產權制度及法人治理結構并不完善，產權所有者與管理權處于分離狀態。企業在日常發展過程中，產權制度是企業經營活動正常運轉的基礎保障。我國國有企業經營性質具有一定特殊性，許多國有企業出資人位置處于空缺狀態，產權主體虛置，企業所有權對企業經營權缺乏相應的約束，現代化管理模式難以在國有企業管理工作中順利應用，內部控制管理工作開展難度較大，運營風險出現概率較高。另一方面，我國國有企業經理層成員未實行任期制和契約化管理，不能充分發揮經營管理層的市場化運作，難以形成市場化的經營機制。部分國有企業管理人員與董事會成員身份重合，經營權力得不到有效制衡，導致部分管理階層權力過大，提高了企業資產流失的風險。在權力缺乏制衡的過程中，企業管理階層在制定相應決策時，極易出現追求短期效益和表面政績的情況，可能會損害國有企業的長期利益，加大了企業運營壓力。

（三）控制權市場固化

資本市場可以對管理層形成約束力，一定程度上彌補國有企業委托代理鏈條過長、大股東控制、內部人控制等內部治理結構的不足。但我國國有企業國有股和國有法人股擁有絕對的控制權，這造成了國企各股東權利的失衡，其他股東無法將公司治理意圖付諸實踐，這在不利于企業績效的同時，也容易產生第二類代理問題。國企股權集中、一股獨大，而且由于其政治屬性，其他資本不易接管控制，這導致了國企控制權市場的低效率，管理層不存在被替換的危險，這就極易滋生“在職消費”等第一類代理問題，因此，控制權市場治理對國有企業也難以發揮作用。

（四）法人治理機制不健全、決策機制不合理

國有企業市場化經營管理表面上符合一般的私有企業管理方式，在職能管理方面的崗位設置上與平常企業并無區別。但在實際運行中，國有企業法人治理存在治理主體權責邊界不清晰、內部規章制度不健全等問題。在不少省市的地方國有企業中，完全實行職業經理人制度的不多，企業中多數領導班子成員仍由上級組織任命，且董事會和經理層權責重疊交叉現象較為普遍，授權體系還未有效建立，不少企業的董事長作為公司法定代表人，深度介入企業經營管理事務，“董事長干了總經理的活，總經理好比常務副總”；有的企業專職董事分工經營業務、分管職能部門，同時扮演決策和執行雙重角色，經理層成員很難放開手腳。有些企業內部規章制度不完善，企業工作流程設計及中層管理崗位職責不明確，對工作“該誰做”“怎么做”的規定不明確，很多工作推進主要靠個人協調。

三、推動國有企業治理現代化的策略

（一）完善中國特色現代企業制度

在新經濟時代背景下，國有企業要順應時代發展趨勢，建立健全的內部管理系統，注入時代精神，利用中國特色現代企業制度，約束職工行為，全面提升治理能力。要明確國有企業內部各部門的職責和工作內容，確保能夠高效運轉，加強董事、監事等不同部門的人員結構建設，做好組織管理和評價監督，要全面提升人才培養力度，可以將內部引進和外部培養相結合，增加市場化選聘比例，利用互聯網、信息技術等發布人員招聘信息，明確招聘要求，擇優錄取工作經驗豐富的復合型人才。除此之外，還要做好培訓工作，加強教育培訓力度，制定激勵機制，對表現優異的員工進行物質、精神的雙重激勵，在日常工作中盡可能滿足員工在生活和工作上的需求，提升其歸屬感和認同感。在對各崗位進行管理時，要充分考慮到各崗位的工作內容和工作強度的差異性，進行分層次、分級別管理，提升治理的針對性。

（二）健全治理結構

一是應該對股權結構進行優化，適當降低國有股權的比例，對所有者身份進行明確。混合所有制改革的核心就是股權結構優化，通過削弱國有股權占比的方式，推動不同所有制的交叉持股。不過，混合所有制改革使得國有企業的規模不斷擴大，股權分散問題嚴重，企業經營管理工作也變得越發復雜，股東無法實現對經理人的直接監控。信息披露機制的實施，可以在一定程度上緩解股東與經理人之間存在的信息不對稱問題，但是并不能從根本上解決問題。基于此，國有企業在實施混合所有制改革的過程中，需要推動股權結構的多元化，確保各方主體之間可以實現權力制衡，經理人需要依照股東要求的方式來行使自由裁量權。二是應該對委托代理的關系和層級進行明確。清晰明確的委托代理關系以及獨立的董事會制度是混合所有制背景下國有企業公司治理的基礎和前提，能夠很好地保護中小股東的合法權益。現階段，我國法律制度及資本市場不完善，股權集中度高，國有股東把持企業的所有權和經營權，大小股東之間的沖突嚴重，而混合所有制改革能夠將股東間的沖突轉化為經理人和股東間的沖突，使得問題的解決變得更加簡單。

（三）加強先進技術的應用

近些年我國科學技術發展迅速，先進技術在很多行業和領域都得到了廣泛應用，并取得了良好成效。對于國有企業而言，要充分意識到大數據技術、智能化技術的應用優勢，轉變傳統管理模式，這是實現治理現代化的強有力保障。可以利用大數據技術、云計算技術來全面提升信息收集和處理能力。由于當前市場經濟發展迅速，在業務開展過程中面臨著各種各樣的數據，先進技術的應用能夠大大提升工作效率以及工作水平。不僅如此，在部分國有企業生產的過程中，可以利用自動化、智能化技術，構建大數據科學決策系統，讓數據成為公司治理的顯微鏡和望遠鏡，能夠從更寬闊的視角來發現國有企業治理體系中存在的各種問題，要能夠透過現象看到本質，摸清時代發展規律，打造數據說話、數據決策的創新型國有企業。

（四）落實黨管干部原則

黨管干部的本質就是要保證黨對干部人事工作的領導權和對重要干部的管理權。一方面要加強對國企領導人員的選拔、管理和監督。對于大型國企，其總部管理層由上級黨組織選任。另一方面，黨管干部必須是全方位的，包括國企黨組織、董事會、經理層、監事會等全部企業領導人員。黨管干部堅持從嚴原則，即從國企領導人員的選拔、教育、管理、監督等幾個方面嚴格要求。黨管干部原則應在市場機制的作用下，尊重董事會依法選擇經營管理者的權利，以及經營管理者依法享有的選人用人權利。為了提升國企領導干部的現代公司管理能力，黨管干部原則還應加強領導干部的培訓工作，培養一支素質高、能力強的國企領導隊伍。

（五）加強國有企業監督體系建設

健全的監督體系是國有企業內部控制管理工作順利開展的關鍵之處。有效的監督機制，可保障企業各部門之間的權力、責任和利益分配劃分明確，相互之間監督管理，保障國有企業資金落實到位，職責明確到位。加強國有企業的監督體系建設，其重點在于強化內部監督機制。國有企業建立嚴密的內部監督機制，在明確各崗位職責權利的同時，需對崗位進行周期性考察，強化內部審計監督工作，建立有效的績效評估制度，由管理階層和基層員工對自身工作進行評價審核，加強自我管理，提升自身綜合素質。抽選職工代表參與到監督管理工作當中，將內部監督管理工作貫穿國有企業日常管理工作的每一個階層當中。在改善內部監督機制的同時，需強化外部監督工作。針對國有企業財政、稅務、審計工作需進行明確界定和合理分工，并設立崗位責任制制度，通過多種方式對國有企業日常運營進行監督，降低國有企業管理工作中違法亂紀行為。

（六）進一步加強董事隊伍建設

為切實發揮董事會職權作用，國有企業應高度重視和持續強化董事隊伍，加強以專職董事為主、兼職董事為輔的董事隊伍建設，有序提高專職董事占比，確保董事有足夠的時間和精力履職盡責。積極拓寬董事來源渠道，建立董事人才庫，制定更加完善的董事任職條件和標準，及時選聘符合條件的人員入庫，突出專業素養和能力。進一步建立完善董事選聘和管理制度，明確董事選聘、退出、培訓、報告、薪酬、考核評價等關鍵環節，逐步建立與權責匹配、考核評價掛鉤的董事薪酬管理制度，激發董事履職積極性和工作主動性。建立健全董事培訓交流機制，持續做好董事任職資格、專業技能培訓，實施董事上崗前培訓考試制度，確保董事具備任職的基本素質與能力。定期開展董事履職能力提升培訓活動，推動實現董事專業知識培訓常態化，持續提升董事履職能力與素質。

（七）依托企業文化強化內控和風險管理建設

企業文化是每個企業經營理念、創新精神的具體體現。與此同時，企業文化還是一種重要的軟系統，其目前已經成為推動企業深化內部控制和管理的重要關鍵因素。企業文化對企業內部控制和風險管理的各要素有著微妙的影響，不僅影響著企業員工的意識和行為，而且會通過制約員工行為以對企業內部控制和風險管理起到指導作用。當前，市場競爭日益殘酷，企業員工流動性較大，企業的長期發展對于其內部凝聚力要求更高。在國有企業的日常管理工作中，依托于企業文化的建設，可有效保障企業經營信譽，穩固企業的形象地位，提升內部凝聚力，打造良好的企業文化，對于加強企業內部控制及風險管理工作具有很大幫助。首先，要設置具備專業素養的企業文化團隊，其成員既具備創新思維，同時也具有管理才能，可依據國有企業的發展戰略和運營情況，促使企業員工充分認識企業文化對內部控制和風險管理的影響，以打造具備內部控制和風險管理意識的良好的企業文化，從而通過良好企業文化的打造，提高國有企業內部控制和風險管理的質量。其次，增加內部管理人員學習交流的機會，從同行業先進企業中吸取企業文化精髓，增強自身企業文化建設。

（八）發揮媒體力量

媒體關注可以提高公司治理水平、保護投資者權益，研究發現，媒體關注通過資本市場對管理者造成市場壓力，從而發揮媒體的外部治理功能。媒體是引導輿論的主要力量。媒體監督作為外部監督力量，有利于規范管理層和公司行為。在現實中有許多案例表明，媒體監督對于約束和防范公司高管敗德行為能發揮重要作用。

四、結束語

國有企業作為推動促進國民經濟健康持續發展的中流砥柱，其社會價值和服務功效備受社會關注。然而，面對世界經濟環境的不斷變化以及市場競爭的逐漸加劇，國有企業要想實現健康持續發展必須不斷強化自身的內部控制水平，并持續提高風險管理能力。而國有企業內部控制和風險管理水平的加強，需完善企業治理模式，需打造具備內控和風險管理意識的企業文化，不斷完備產業組織結構，增強混合所有制改革活力，落實三項制度改革。