濰柴動力王樹軍：心無旁騖搞創(chuàng)新

□ 本刊記者 鞏聰聰

王樹軍，濰柴動力首席技師，獨創(chuàng)“機械傳動微調(diào)感觸法”，解決了國外加工中心定位精度為千分之一度的NC 轉(zhuǎn)臺鎖緊故障，打破了國外的技術(shù)壟斷。

黨代表風(fēng)采

濰柴動力股份有限公司首席技師王樹軍，這位近30 年專注設(shè)備檢修的“技術(shù)大拿”，是濰柴心無旁騖攻主業(yè)、持之以恒搞創(chuàng)新的典型縮影。

日前，在位于濰柴一號工廠的工匠創(chuàng)新工作分站，本刊記者專訪了王樹軍。

《山東國資》：您在濰柴工作多少年了？為什么選擇進入濰柴工作？

王樹軍：自19 歲從濰柴技工學(xué)校畢業(yè)以后進入濰柴，到現(xiàn)在我已在濰柴工作29 年了，一直從事設(shè)備檢修工作。

我是濰坊本地人。我進濰柴的原因有兩個。一是從小耳濡目染的環(huán)境；二是個人對機械設(shè)備制造的興趣愛好。我父親是濰柴的工人，我是典型的“柴二代”。那時候工廠管理沒有現(xiàn)在這么嚴(yán)格，我和小伙伴們放學(xué)后經(jīng)常到廠里玩。我對產(chǎn)業(yè)工人群體有著很深的感情，進濰柴當(dāng)工人是我很小的時候就樹立的職業(yè)理想。同時，我從小就特別喜歡鼓搗諸如小鬧鐘之類的機械玩具，喜歡拆裝設(shè)備方面的工作。

《山東國資》：從一個老員工的視角看，一路走來，您感受到濰柴有哪些重要變化？

王樹軍：我是1993 年進廠的，正是由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的時候。90 年代，因為跟不上市場轉(zhuǎn)型的步伐，一些老國企經(jīng)歷了由盛轉(zhuǎn)衰的危機。濰柴也經(jīng)歷了這種危機，其中最困難的那幾年一度瀕臨倒閉。

危難時刻，我們現(xiàn)在的董事長譚旭光被任命為廠長。當(dāng)時，濰柴負債3.8 億元，基本處于停產(chǎn)狀態(tài)，1.3 萬名工人6 個月沒發(fā)工資了。在董事長的帶領(lǐng)下，濰柴開啟了改革自救之路。他精減人員、精簡組織機構(gòu)，親自抓銷售抓質(zhì)量，還把發(fā)動機從重卡市場拓展到工程機械市場，三天兩頭走訪主機廠，哪怕出車禍斷了4 根肋骨，傷情未愈也要趕赴客戶那里，終于贏得了市場的信任。

2000 年，濰柴發(fā)動機一下占據(jù)了工程機械市場30%的市場份額，被業(yè)內(nèi)人士稱為一次“動力提升的革命”。2000 年12 月，董事長向全廠職工宣布，濰柴內(nèi)外債務(wù)都沒有了。隨后連續(xù)幾年，濰柴迎來飛速發(fā)展，業(yè)績年年翻番，年營業(yè)額很快突破100 億元。2004 年，濰柴動力(02338.HK)在香港上市。2005年以來，濰柴陸續(xù)啟用新工業(yè)園區(qū)，生產(chǎn)規(guī)模持續(xù)擴大。我們目前所在的這個一號工廠就是第一個投產(chǎn)的新廠區(qū)。而今，濰柴已發(fā)展成為全球員工10 萬人，年營業(yè)收入超過3000 億元，跨領(lǐng)域、跨行業(yè)經(jīng)營的國際化公司，產(chǎn)品遠銷110 多個國家和地區(qū)。

一路走來，濰柴堅持心無旁騖攻主業(yè)，對科技創(chuàng)新的重視與日俱增。作為濰柴的一線員工，我深切感受到，這種重視是一種自上而下的頂層設(shè)計，是企業(yè)戰(zhàn)略層面的重要決策。目前，濰柴擁有國家燃料電池技術(shù)創(chuàng)新中心、內(nèi)燃機可靠性國家重點實驗室等多個國家級研發(fā)平臺，建有國家智能制造示范基地，在全球多地設(shè)立前沿技術(shù)創(chuàng)新中心，搭建起了全球協(xié)同研發(fā)平臺，確保企業(yè)技術(shù)水平始終緊跟世界前沿。

《山東國資》：伴隨著濰柴的發(fā)展，您個人的工作重心有哪些變化？

王樹軍：作為濰柴的一名普通員工，我有機會見證、參與了企業(yè)從危難走向興盛的過程，感到非常幸運。這些年，伴隨著企業(yè)的發(fā)展，特別是對科技創(chuàng)新工作的日益重視，我的工作重心也有著明顯的變化與提升。

總體來說，我剛開始工作的那幾年，我們對設(shè)備檢修工作的認(rèn)識和執(zhí)行都體現(xiàn)在被動的層面，即事后維修，就是只有等到設(shè)備出現(xiàn)故障時，我們才去處理。維修工那時的角色定位相當(dāng)于“救火隊員”，哪里著火了，就去哪里滅火。

伴隨著企業(yè)經(jīng)營管理理念的更新，我們的工作由被動逐漸走向主動。特別是2012 年以來，企業(yè)使用的數(shù)控設(shè)備越來越多，這種設(shè)備停機換件的成本非常高，為了減少停機被動維修的情況，我們積極推行主動性檢修即預(yù)防性維修，考核指標(biāo)也從原來的設(shè)備“故障率”變?yōu)椤翱蓜勇省薄６?0 年的實踐經(jīng)驗表明，預(yù)防性維修優(yōu)勢明顯。

《山東國資》：推行新的檢修機制的過程中，遇到過什么困難呢？如何克服的？

王樹軍：剛開始推行預(yù)防性維修機制時，很多一線工人不理解。因為預(yù)防性維修機制是一項系統(tǒng)性工程，需要全員參與。這樣一來，就在無形中增加了大家特別是一線操作工人的工作量。所以，轉(zhuǎn)變大家的觀念比較難，這時就需要咱們黨員同志發(fā)揮先鋒帶頭作用。濰柴一號工廠設(shè)有黨總支，我們所在車間有黨支部。黨員同志們率先垂范，沖在預(yù)防性維修的前線。我們平時上黨課，除了學(xué)習(xí)政治理論，還會交流具體工作。時間長了，在黨員先鋒的帶動和影響下，大家逐漸認(rèn)識到了預(yù)防性維修機制的科學(xué)性。

王樹軍正在維修設(shè)備

企業(yè)也不斷豐富完善對創(chuàng)新工作的激勵機制，開設(shè)了勞模工匠創(chuàng)新工作室以及創(chuàng)新工作分站，鼓勵我們自主創(chuàng)新。現(xiàn)在除了日常的預(yù)防性維修工作，還開展一些小發(fā)明創(chuàng)造活動，大家的積極性都很高。

《山東國資》：從普通員工成長為“技術(shù)大拿”，您覺得最關(guān)鍵的因素是什么？

王樹軍：我覺得最關(guān)鍵的是企業(yè)提供了干事創(chuàng)業(yè)的平臺，讓我得以在自己感興趣的領(lǐng)域發(fā)光發(fā)熱。特別是企業(yè)的持續(xù)向好發(fā)展，為我個人提升創(chuàng)造了空間。原先的老廠沒有數(shù)控設(shè)備，我是到了一號工廠這邊才接觸到數(shù)控設(shè)備。如果沒有企業(yè)的持續(xù)向好發(fā)展，不可能引進這么多的先進設(shè)備與前沿技術(shù)，我也沒有機會不斷學(xué)習(xí)、提升技能。

《山東國資》：作為黨代表，您比較關(guān)注什么問題？將如何發(fā)揮先鋒引領(lǐng)作用？

王樹軍：作為一名普通的一線職工，能夠出席黨的二十大，我感到非常激動和榮幸。我比較關(guān)注產(chǎn)業(yè)工人的職業(yè)發(fā)展問題，關(guān)注職業(yè)教育的發(fā)展動向。

近年來，國家對職業(yè)教育越來越重視。今年4 月份，人社部發(fā)布《關(guān)于健全完善新時代技能人才職業(yè)技能等級制度的意見（試行）》，相關(guān)部門負責(zé)人表示，我國正在為技能人才探索建立“新八級”職業(yè)技能等級制度，即由低到高，在初級工、中級工、高級工、技師、高級技師的基礎(chǔ)上，再向下增設(shè)學(xué)徒工、向上增設(shè)特級技師、首席技師，使職業(yè)技能等級設(shè)置更加合理。特級技師比照正高級職稱人員享受同等待遇，首席技師則地位更高。伴隨著“新八級”職業(yè)技能等級制度的落地落實，技能人才正迎來職業(yè)發(fā)展的春天。