企業實施全面預算管理的問題及措施

王繼坤

（長白山森工集團琿春林業有限公司，吉林 琿春 133300）

實施全面預算管理不僅是滿足企業可持續發展、健康發展各項需要的必經之路，也是促進企業能夠提高市場競爭力以及獲取穩定運營能力的必然選擇。在推進全面預算管理的過程中，相關執行人員必須針對市場情況做好分析，進而在充分認知和分析企業內部經營特點的基礎上，對自身發展規劃作出合理的設計。因此，從企業發展的角度來說，其必須不斷提升全面預算管理能力，針對過程中存在的問題及時進行應對和處理，進而提高企業的風險防范以及應對能力。

一、企業實施全面預算管理的重要意義

企業全面預算管理包括多個預算結構，并且其彼此之間相互影響、互為制約，促使其成為企業運營管理過程中所應用到的關鍵性管理手段，是助力企業內部資源分配、促進標準化管理以及升級的重要方法之一。全面預算管理能夠結合企業的戰略目標，合理分配企業內部各個部門所需要負責的工作內容，并對各個部門之間的關聯性進行妥善地協調，同時通過構建全方位、綜合性的預算管理考核機制，確保全面預算管理能夠在輔助企業發展和建設過程中發揮良好的監督管理作用。故企業實施全面預算管理對自身發展具有十分重要的意義，這是有助于提高企業市場競爭力、內部管理效率以及質量的重要選擇[1]。

1.實施全面預算管理，有助于提高企業的市場競爭力

隨著我國市場經濟的不斷發展和快速前行，身處其中的企業所面臨的市場競爭也變得越來越激烈，如此環境自然對企業的內部管理提出了更為全面的要求?；诖?，企業有必要加大全面預算管理的應用和貫徹力度，而在這一過程中，通過構建良好且全面的預算管理體系，企業能夠實現對各類資源的優化和調配，進而為各項經營活動的有序開展奠定良好的基礎。

另一方面，在企業運營管理過程中執行全面預算管理，可以幫助企業內部各個部門更好地進行協調和配合，確保其能夠在各自的崗位上各司其職、各展所長，無形中促進了企業的一體化建設和發展，這對于提高企業的市場競爭力同樣具有十分重要的意義。

2.實施全面預算管理，有助于提高企業的工作效率

企業實施全面預算管理能夠更好地應對市場外部環境的變化情況，這對于提高自身的運營管理效果以及盈利水平與具有非常重要的作用。近年來，我國的市場經濟取得了飛速發展和進步，很大程度上也促使其所面臨的市場競爭情況變得日漸復雜，而在這樣一種趨勢和氛圍之下，企業需要同時做好生產效率的提升、生產計劃的合理安排與設置、人力資源的統籌管理以及資金配置管理工作，如此才能確保企業運營管理工作的有序開啟，順利進行。

首先，依托良好的全面預算管理制度，企業內部的員工無論是生產效率還是工作積極性都能夠得到顯著的提升，進而確保企業內部生成良性的工作氛圍；其次，通過實施全面預算管理，企業可以進一步明確自身的發展建設方向以及運營管理目標，即便后續面臨各種突發狀況，也不會因為外界的影響和沖擊，而陷入被動——換言之，企業只有把握市場競爭的主動權，才能在市場競爭中真正立于不敗之地，進而為企業的可持續發展奠定基礎。

3.實施全面預算管理，有助于提高企業的運營管理水平

企業通過實施全面預算管理，能夠制定更為清晰的目標，進而為后續各項活動的開啟提供強有力的基礎和依據，也為戰略目標的最終實現，提供一定的保障。

首先，實施全面與段管理，能夠對企業內部的收支情況進行更為有序的管理，進而提升內部資金管理和財務管控水平；其次，企業在推進全面預算管理的過程中，必然需要對相關細節進行進一步的完善和優化，對過程中存在的不合理之處進行進一步的管理和糾正，進而確保全面預算管理能夠以更為合理和科學的狀態存在；最后，全面預算管理機制的建立對企業能夠產生所方面的影響，尤其是在企業資金管理方面，其能夠讓企業生成更為穩定和科學的資金管理以及運營策略，規避企業出現資金周轉不靈的風險和危機。

二、全面預算管理的實踐中面臨的現實問題

全面預算管理的實施和落地能夠幫助企業實現更為科學的運營管理，不斷提高企業在市場競爭中的優勢。不過總結現實情況來看，其在運營管理以及實踐應用過程中，普遍存在這樣幾方面的問題：

1.企業的預算管理執行效果明顯不佳

一些企業因為缺乏相應的預算管理執行部門（主要是指沒有成立專門的用于指導全面預算管理工作的全面預算管理委員會），導致工作被管理層分配給企業的財務部門執行，但是因為財務部門本身的預算專業性以及權威性存在不足，往往導致預算管理工作無法落地實處，進而影響其存在的意義以及相應目標的實現。之所以會出現這樣一種情況，另外一個原因在于企業沒有標準且嚴格的預算管理模式作為指導，進而出現預算方案不合理的情況，執行效果被大打折扣[2]。

2.預算管理缺乏企業戰略性的目標作為決策指導

因為企業實施全面預算管理能夠幫助自身整合多角度、多方面的問題，而且能夠結合企業運營的實際情況進行綜合性的分析與管控，所以其一旦脫離企業發展的實際，在沒有戰略目標進行決策指導的情況下，就會變成紙上談兵。

首先，部分企業只是關注企業在眼下所能獲得的收益，沒有考慮到戰略目標以及可持續發展的意義，進而促使預算管理模式的采納，根本無法滿足企業建設發展的真實訴求；其次，從企業發展的實際情況來判斷和分析，很多企業管理人員往往習慣于將管理權移交給財務部門，由其負責預算管理工作，導致財務人員因為崗位和專業不“對口”，進而出發權責分配方面的問題。

3.缺乏系統指導，預算管理存在形式主義傾向

如今很多企業并沒有成立專門主導預算工作開啟的部門，以至于在日常工作推進的過程中，習慣于將預算工作推給財務，其他部門無法參與其中，只能被動地接受結果。但是這樣的選擇很容易導致如下的問題：

首先，因為其他部門無法主動參與到預算管理實踐過程中，以至于其對于預算工作并不具備足夠的意識和自覺性，習慣性認為其與本部門的工作無關。由此，其在日常工作開展的過程中，并不會積極主動地向實際主導和負責預算管理工作的部門提供數據，預算管理的配合程度不高，相關信息采集的質量和有效性較低；其次，預算管理工作推進過程中所涉及的預算數據采集工作比較形式化，其科學性、真實性以及有效性都有待商榷。如此，實際負責預算管理工作的部門或者工作人員無法通過真實的數據信息得出科學的結論，更無法直接通過結論反映各個部門的階段性運營管理情況。如此，全面預算管理工作也就失去了其應有的意義和價值，從長遠來看，也將成為制約企業可持續發展以及經濟效益提升的一大把“枷鎖”[3]。

4.缺乏考核機制，員工責任意識不高

預算管理考核主要是針對不同管理層、不同部門的預算執行情況所開啟的考核與評價，對于監督和引導預算執行人員的工作能夠起到很好的作用。但是從很多企業開啟運營管理活動的實際情況來看，其因為沒有構建相應的考核制度、考核標準相對模糊，考核方法以及獎懲手段比較單一，考核工作并不能起到其應有的作用和價值，最終導致預算管理工作的功能受到影響和制約，甚至企業運營管理過程中很容易出現大幅度的超支情況。

作為企業執行全面預算管理的關鍵性一環，很多企業因為對預算管理工作沒有引起足夠的重視，以至于到年終考核階段，往往才會發現預算執行與最初的目標存在較大的差距，而一切由此開啟的事后分析不過是在已經產生問題基礎上所進行的降損，若干工作的開啟往往浮于表面，并不會對企業預算管理水平的提升，產生過多的真實影響。

5.缺少專業完善的預算編制，執行效果不佳

很多企業在進行預算編制的過程中，往往會管理層向下傳達企業的發展計劃以及目標，后續各個部門會通過對這些目標和信息進行解讀分析，進而明確不同部門的預算目標。但是在缺乏明確、專業并且完善的預算編制情況下，預算管理工作往往被迫服從企業眼前能夠觸手可及的利益，無法對未來的發展目標進行長遠的規劃和設計，久而久之導致全面預算管理的執行效果受到影響，企業的戰略發展目標以及全面預算管理工作的實施無法有序協調。另外，絕大多數企業實際開啟預算編制的過程中，都習慣于采用預算增量的方法，這種手段雖然相對傳統，但是在實際應用過程中的優勢也比較明顯，如操作更加簡單、方便等，但是其也存在著預算編制的方法和手段相對單一的情況，對于約束和管理員工的預算執行行為、促成各個部門之間預算目標的一致性會造成消極影響。

首先，因為企業內部實際負責預算管理主導工作的部門的工作針對性不強，也沒有做好資金的合理分配，最終導致企業內部存在大量的資源閑置或者是浪費問題。此時企業原本需要突破傳統的預算編制方式，但是很顯然很多企業并沒有做到這一點；其次，企業在構建全面預算管理體系的過程中沒有考慮到資金占用的現實問題，因為其大多是通過資本支出性預算來進行編制，所以企業更多時候會將注意力放在資金支出安排以及成本控制方面，很少考慮到資源閑置的問題，由此不僅會降低企業內部資源的使用效率，而且容易出現資本結構不合理的情況，久而久之很容易給企業的運營管理埋下一定的隱患和危機；最后，現階段企業所采取的預算編制方法整體上比較原始和傳統，因為缺乏創新理念和思維的支撐，以至于管理手段整體看起來并不夠靈活。事實上，預算管理編制的方法本應該是多種多樣的，落后的管理方法很大程度上會遏制這種多樣性的存在，進而促使企業缺少必要的管理創新意識。如果是固定的、原始的預算編制方法，其本身就帶有明顯的機械化特征，在沒有充分考慮到企業業務量變化以及實際發展情況的背景下，沿用原始的業務信息編制預算，會導致企業動態的變化無法在預算編制當中得到很好地呈現，進而對衍生的預算管理控制、預算管理考核等一系列工作造成相對不利的影響[2]。

三、企業實施全面預算管理問題的應對之策

企業要想事實全面預算管理，關鍵是從戰略角度出發審視現階段的企業預算管理情況，同時從企業發展、技術應用角度出發，生成相應的預算管理指標。對于企業內部實際負責全面預算管理的工作人員而言，有必要結合企業的戰略發展情況，生成合理的預算管理及控制目標，生成與企業實際高度契合的發展計劃。通過實施全面預算管理，企業能夠實現對內部資金、資產等的科學管理與控制，進而規避出現資產浪費或者過度閑置的問題，切實提高企業的綜合效益。

1.健全財務管理信息化平臺，加強對投融資活動的監控

通過事實全面預算管理，企業可以對內部投融資活動提供更為科學的參考，并且為后續的預算執行提供強有力的框架參考。通過預算管理和分析，企業可以及時覺察到投融資活動中的風險因子，進而對其進行管理控制，而作為財務管理部門，其必須積極參與到項目決策過程中，貫徹精細化的財務管理理念。通過應用信息化平臺，企業可以導入ERP系統，直接生成各種原始憑證，輔助完成會計核算的相關工作，進而為企業決策提供各種真實的、可靠的信息依據，也確保財務人員能夠更為輕松地進行數據分析和計算工作。

倘若在此過程中出現了與預算目標差距甚遠的結果，就需要借助先進的財務分析，對整個業務推進執行過程中所產生的所有收支進行核實和研究，對后續方案作出預判和調整。當企業針對各個部門的成本和造價進行初步分解時，需要確立具體的控制目標，針對內部管理和控制機制展開嚴格且明確的分析，生成嚴謹且明確的成本管理控制標準。然后再確定精細化成本管理的各項細節以及要求之后，對產品生產以及銷售環節存在的關鍵性問題進行探討和總結。

2.做好前期環境分析、財務分析以及預測工作

環境分析、財務分析以及相應的預測工作室執行全面預算管理的必要基礎，換言之企業只有做好這些基礎性的工作，才能為全面預算管理的順利實施提供充分且必要的保障。而作為企業內部的重要血液來源，資金要想能夠為各項活動的順利推進提供充分且必要的保障與支持，需要內部財務運行的穩定性，而這一目標的實現，自然繞不開這些基礎性的因素。因此企業在開啟全面預算管理的過程中，必須做好基礎性、保障性的分析和預測工作：

首先，環境分析是企業存在與發展的外部動力源泉，在具體進行環境分析甚至財務分析的過程中，需要精準把握市場環境的變化規律，如此才能更好地應對新時期的種種洪流，在充分認知市場環境的基礎上，調整自身的運營管理戰略，提升抵御和防范風險的能力；其次，預測工作時間里在環境分析以及財務分析的基礎上，在企業所執行的財務預算工作中，必須及時對自身的財務變化情況進行合理且科學的預測，并基于預測結果對企業內部的各項資源進行有序的分配，規避出現大量資源閑置甚至是浪費的情況。依托財務分析所獲取的數據，企業也能夠對自身的運營管理成本進行良好的判斷和有序的分析，這本身就是企業實現可持續發展和更多收益的必經之路[4]。

3.正確處理權力關系

為了切實提升企業的全面預算管理執行效果，企業管理層必須做好集權以及分權處理方面的問題，通過構建相應的獎懲機制，促使廣大員工能夠積極參與到全面預算管理實踐過程中，更提高企業的人才開發和使用效率。所以企業在實際推行全面預算管理的過程中，必須合理設置預算目標，做好分權和集權的處理工作，消除企業發展戰略與員工自身成長之間所潛在的矛盾，如此能夠從根本上提升廣大工作人員對全面預算管理工作的重視程度，快速處理好管理層以及基層員工日常工作之間的關聯性，促使員工參與工作的積極性得到顯著提升。

另一方面，企業在執行全面預算管理的過程中，對于部分有著重大意義和深遠影響的問題，作為管理層要對其進行合理的分析和充足的把握，但是在具體的實施細則方面可以下放到基層，由各個部門自行進行主導，如此也可以調動工作人員的積極性，確保全面預算管理的價值能夠充分實現。

4.合理進行企業預算的編制

企業在執行和落地全面預算管理的過程中，必須做好預算編制工作，并且對預算編制的目標作出系統的分析以及有效的分解，如此才可以切實提高全面預算管理的落地效果，讓企業的生產經營管理效益得到顯著提升。

首先，企業在制定全面預算管理目標的過程中，必須確保目標和企業自身發展的戰略方向、定位高度匹配，這樣才能讓預算管理保持方向的正確性，而且此舉就近年來社會經濟以及市場環境的多變性，能夠產生很好地應對效果；其次，企業在進行全面預算管理目標分解的過程中，必須嚴格遵循和考慮企業的實際運營情況，確保所有經過細化的目標都能擁有足夠且充分的依據作為支撐，如此才能讓全面預算管理的功能和價值得以充分發揮；再次，企業在分解戰略目標的過程中，需要對自身情況展開細致的分析，在充分理解自身發展狀況的基礎上，對當下所需努力的方向進行科學的預判以及分析，如此能夠產生對企業運營管理的有序管理和良好引導，確保各個業務環節都能夠高質量地推進；最后，企業戰略規劃同時包括財務數據、運營管理數據、企業文化形象以及社會影響力等多方面的內容，而這些內容需要從微觀層面進行保護和執行，如此相關人員可以再結合各部門實際工作內容以及任務的基礎上，設定和分解全面預算管理的目標，促進其有效落地和最終達成。

5.加大預算執行力度，實施績效考評

鑒于如今市場環境的激烈程度，于企業而言，其必須意識到全面預算管理的重要性，進而為預算執行效果的提升提供了大力的幫助和支持。而為了達成這一目標，提高企業內部各個部門、各個崗位對全面預算管理的參與和支持程度，實施績效管理考核就顯得十分必要。

首先，企業可以通過不斷完善預算審批體系，加大對各項工作關鍵細節的控制與監督，進而規避出現重復作業等一系列風險問題。而且企業可以通過構建動態化的監督管理體系，對預算執行情況進行分析和判斷，進而就預算管理執行過程中存在的問題進行動態地分析、優化以及調整；其次，企業在開啟預算編制之后，各個部門都要積極地參與其中，并且對預算管理相關的目標、內容以及制度進行同期的分解與核實。比如，企業可以以年度預算管理為核心，按照不同的周期、階段（月度或者季度等）進行預算管理目標的設置，通過合理選擇指標，來將預算管理真正意義上貫徹和落地實處；最后，企業在進行內部管理和控制的過程中，有必要持續提高對預算執行的關注程度，并以其為考核指標，對員工的工作行為進行必要的管理、監督以及約束。通過生成科學的、動態的績效管理和考核機制，進一步保證廣大員工能夠更加積極地參與到預算管理的過程當中，將員工個人的職業生涯規劃和企業戰略規劃進行融合，將員工個人的職業信仰、發展目標與企業的發展目標相融合。舉例來說，企業可以以激勵機制為前提，對能夠完成預算管理目標的員工一定的鼓勵；對于那些沒能完成預算管理目標的、甚至造成大量資源浪費甚至企業損失的員工一定程度的懲罰，促使其能夠對預算管理工作保持足夠的重視，進而在后續工作過程中，始終保持良好的工作狀態，讓其個人的價值得到最大化地發揮，也為企業健康發展、可持續發展，打下堅實的基礎[5]。

6.不斷強化企業的預算審核與分析工作

全面預算管理本身便意味著內容豐富且龐雜的系統，所以積極推進全面預算管理，不僅需要有切實可行的目標，還需要在日常執行的過程中對目標進行細化，進而確保全面預算管理水平的提升，基于此，企業有必要做好圍繞預算的審核和分析工作。

首先，在明確預算管理執行過程中存在的若干問題之后，企業在后續需要對這些問題采取針對性的措施進行改進，在不斷總結經驗、開啟動態分析和調整的過程中，提高全面預算管理的應用效果；其次，企業需要成立全面預算管理委員會，盡可能多的將與企業收支工作、成本管理控制工作相關聯的部門負責人納入管理委員會當中，做好預算目標的制定以及審核分析工作。在實際開啟審核與分析的過程中，必須對企業內部的經營情況進行綜合性的分析與考量；再次，企業需要對自身發展所面臨的外部環境、發展形勢、用工管理情況進行必要的審核與分析，針對企業運營管理過程中存在的問題以及不足作出及時的應對以及處理，進而保障后續運營管理活動的順利開啟；最后，近年來由于我國的信息技術得到高速發展和快速提升，全面預算管理實施的過程中也需要積極融入信息化的管理手段和策略，進而幫助企業對各種市場信息、財務信息以及預算執行情況進行更為便捷地分析和匯總，進而提高預算管理的執行效果。

總而言之，在現代化的企業發展進程中，全面預算管理對企業發展具有十分重要的意義和作用，甚至已經成為現代企業發展所必備可少的管理措施之一。其作為管理會計工具的一種，在推進企業傳統財務會計向管理會計轉型，強調企業內部管理價值的當下，能夠加強企業對管理工具的使用以及升華。當然在構建全面預算管理平臺的過程中，必須做好流程設計以及細節把控，加強成本管理與控制的力度。通過落地相應的監督管理系統，確立相應的責任機制，能夠對各個部門的日常工作進行行之有效的約束和管理，切實提高預算管理和執行的有效性，實現企業的長效發展、可持續發展。