網購經濟對實體零售業人力資源管理的影響及對策探析

李 茜

（臨清市人力資源和社會保障局，山東 聊城 252600）

一、引言

伴隨現代經濟社會的發展，以購物網站及直播帶貨等為途徑的網購經濟已經成為我國消費市場最有力的經濟發展形式。這是我國人民消費優化的表現，也是現代科技與新型生產方式的有機結合，更是構建我國新發展格局的必然要素。但是，對于傳統行業，特別是傳統的實體零售業造成了巨大的沖擊。而且，作為勞動密集型的實體零售行業，在受到利潤空間壓縮和人工成本提升雙重壓力下，企業的生存與發展面臨著巨大的挑戰。要實現實體零售業的有效發展，除了在經營方式、經營理念、機構結構改革等多種因素著手，有效利用人力資源管理的手段來應對危機就成為實體零售業的管理者們高度重視的問題。

二、實體零售業生存現狀

近年來，隨著購物網站線上零售、短視頻平臺線上直播帶貨等銷售模式，我國實體型的零售業均出現不同程度的萎縮，其銷售份額被線上消費形式進行侵占。許多實體零售店都因為業績下滑、成本壓力大等原因選擇關閉部分門店，許多國外零售巨頭也不能幸免于難。而且受到2020年以來新冠疫情大環境影響，各大實體零售業更是雪上加霜。有報告顯示，從2020年第2季度開始實體商業零售額占社會消費品零售總額比例就在不斷持續下降。

對于現在的實體零售業可謂是面臨著非常嚴峻的生存現狀，結合著國家出臺的《關于推動實體零售創新轉型的意見》等文件，實體零售企業也在尋求著新的改革與發展的思路，比如推動企業內部組織結構調整、線上線下有機結合、戰略合作等多種方式來應對生存危機。而應對生存現狀及發展規劃的實體零售企業就對本組織的人力資源管理提出新的要求。

三、實體零售業嚴峻現狀對人力資源管理的挑戰

在實際經營管理中，對于勞動力密集的實體零售業來說，既要保持現有企業的穩定，還要進行組織結構的有效變革以適應發展，這都和企業人力資源管理的工作密不可分。因此對于人力資源管理工作業也提出了嚴峻的挑戰。

1.全面控制人工成本的壓力

實體零售行業作為典型勞動密集型行業，人員是必不可少的生產經營性資源。即使企業在新型思想的指導下，進行企業變革和結構創新，但是行業特點和經營模式注定其雇傭的人員要遠遠超過其他新興行業的數量。隨著勞動保障法律法規的健全和以人為中心的發展思想，工資薪酬、五險一金等就成為企業的固定支出。其雇傭的人員越多，支付的人工成本就越高。對于實體零售企業來說，較高的經營成本對應著目前的利潤率下滑，具有非常大的經營壓力，而人力資源管理部門就必須考慮如何有效地全面控制企業人工成本的問題。

2.有效招聘新進員工的壓力

招聘主要是指人力資源部門為組織招募到足夠數量，具備足夠能力、知識和態度，有助于實現組織整體目標的員工。對于實體零售業的人力資源管理部門來說，招聘壓力主要分為兩類。

一是如何利用現有資源在經營壓力下，招聘到適應新型經濟發展形式的具有新技能的高層次員工。隨著企業經營思路和模式的發展與更新，實體零售業越來越多開啟線上線下的零售經營模式。像網絡運營、網店設計、網絡客服等專業人才，對于大多數實體零售企業相對來原來的招聘人數是比較少的。這類高素質的員工對于實體零售企業的革新非常關鍵，他們能夠通過自己的工作為企業創造與眾不同的價值。于是在改革與創新的情況下，這些專業新型人才就成為人力資源管理部門招聘的重點對象。二是如何招聘到能夠適應現狀的一線零售員工。大型實體零售業目前利潤率較低，同質化的程度業較高，加之行業經營時間和特點。目前就形成了實體零售業一線工作人員薪酬水平較低、工作強度較大的現狀。因而，在招聘一線零售工作人員時，人力資源管理部門往往面臨找不到人的招聘壓力。

3.提升企業員工忠誠度的壓力

經濟學中，生產要素定義為在生產過程中使用的各種投入要素，稱為生產要素，它不僅包括自然資源，同時也包括各種社會資源。其中，人力資源便是現代社會公認的一種必不可少的重要資源。企業的發展離不開人，更離不開人才，而人才的競爭也早已成為各行各業競爭的關鍵。

宏觀來講，人力資源是指一定社會區域內所有勞動能力的適齡勞動人口和超過勞動年齡的人口的總和。①微觀來講，彼得·德魯克明確指出人力資源是企業所使用的所有資源中最富生產力、最具有多種才能、最大豐富度的資源。充分利用好人力資源，可以說是提升企業經營績效，改善企業困境的最佳方法。而員工對于組織的忠誠度就成為企業得以持續良好發展的重要因素。

員工對于企業的忠誠度又稱為組織承諾或者組織忠誠度。它是員工認同組織、并愿意積極繼續工作的態度或肯定性的心理傾向。只有員工忠誠度高的情況，員工在日常工作中才能表現出較好的工作績效，具體表現在堅持按時出勤、積極履行公司政策與規范、離職意向低等方面。組織忠誠度可以視為預測員工離職率高低的最直接有效的指標之一。而一旦員工出現辭職想法并將之付諸實施的情況，受心理暗示影響則極易降低其他員工對于企業的歸屬感與忠誠度，從而降低實際工作效率，甚至導致其他員工也產生離職的想法。

四、影響實體零售業人力資源管理的因素分析

1.組織結構因素

企業的組織結構是指為實現企業目標，組織員工進行分工協作，在職務范圍、職責范圍、權力方面所形成的結構體系。現實中，組織結構的特征因素往往涉及管理層次和管理幅度、組織結構的專業化程度、分工形式、制度化程度、職業化程度、人員結構等多種因素。這些因素都影響著人力資源管理部門的管理任務、管理重心、工作開展方式等方方面面。對于實體零售企業而言，以其組織中人員結構為例，它涉及零售業企業各部門人員、各職能人員在企業職工總數中的占比情況。這就決定著人力資源管理部門的重點工作方面和主要服務人群，直接影響著人力資源管理部門的工作方向及工作任務。

目前在日益激烈的競爭環境以及經濟全球化的影響下，實體零售業都面臨著不得不進行的變革與發展。而且在保證變革與發展順利進行的情況下，要保護組織員工個人免于遭受不必要的沖擊，避免組織整體不受到根本性損害，就必須讓人力資源部門以統籌兼顧員工個人、組織群體利益的戰略性眼光努力尋找并有效利用更加富有遠見的人力資源管理系統與方法。

2.組織文化因素

組織文化是指衡量組織內員工和組織行為、工作態度、價值觀念及各種關系設定的一系列規范。組織文化是一個組織在長期發展過程中逐漸沉淀下來的，它是組織彰顯自身形象的有效載體。②可以說，組織文化或者說企業文化就是企業組織及成員樹立和執行的共同價值觀體系。桑南菲爾德提出了一套標簽理論，將企業文化分為四種類型：學院型組織、俱樂部型組織、棒球隊型組織及堡壘型組織。就實體零售業的生存現狀而言，其中大多數的企業偏向于堡壘型組織。相對比全面培養新人的學院型組織，重視資歷經驗的俱樂部型組織以及鼓勵冒險革新的棒球隊型組織，實體零售業所屬的堡壘型組織，具有穩定性較強、著眼企業生存的特點。它們在確保企業生存的基礎上，來逐步實施符合自身條件的變革和發展。

適合自身發展的組織文化能夠將組織內的所有員工凝聚在一起，產生向心力，提高工作效率。同時，優秀的組織文化也能夠有充足的動力來激勵工作人員為自我發展和組織發展而努力創新。人力資源管理部門實施各項工作時必須考慮到與本企業文化的契合度。

3.溝通機制因素

在現代信息社會中，溝通已經成為必不可少的一個環節。對于企業而言其發展更是和溝通有效性成正比。溝通的順暢與否直接影響員工的工作熱情，關系到客戶對組織的看法。所以說對于企業而言，其信息傳遞的有效性便是至關重要的。企業溝通渠道越通暢，其溝通效率越高，組織的運行就越穩定。溝通具備控制、激勵、表達情感和交流信息的重要作用。良好的溝通機制，可以有效提升工作效率與工作準確度，同時也一定程度上消除因溝通不暢而產生的組織內耗。例如，員工經常會在不同崗位間相互比較，最后往往得出自己所做的工作是最辛苦的結論，從而存在不滿情緒，使得部門間的工作不能得到有效的配合。所以，對于人力資源管理部門來說，暢通組織內的溝通網絡勢在必行。

4.員工個人因素

人力資源管理實際來講很大程度上是在圍繞人開展的工作，因而作為被管理對象的員工個人就成為企業組織的重要參與因素。在實際情況中，員工個人的價值觀和人格因素也會反作用于人力資源管理工作中。同時，因為員工個人往往只是有限理性，而非完全理性。他們的工作努力程度存在著許多的不確定因素以及非確定區域。所以，員工個人的價值觀及壓力選擇，直接關系著他們對組織工作任務的完成情況。例如，追求成功欲望的員工傾向于選擇可控風險的工作，而喜歡促使別人順從自己意志的員工則具有競爭心態，渴望出色的成績。員工個人的人格因素主要包括人格特征、情緒特征等也影響組織目標的實現及人力資源管理工作的開展。比如，具有主動型人格的工作人員，就經常會積極主動地進行工作，而被動型人格的員工則有時會產生消極心態，任何錯誤都歸咎與外因，而且經常參與意識不足，在日常工作中的自我管理意識薄弱。

五、優化人力資源管理工作的對策分析

基于實體零售業經營現狀、人力資源管理工作遇到的挑戰及相關因素剖析，為有效開展工作，提升行業競爭力，我們建議作如下改進。

1.締造適宜的組織文化

組織文化可以說是組織成員的共同價值觀體系。作為實體零售企業，應當以原有特色企業文化為基礎，結合現實的經營狀況及未來的發展規劃來優化、改善本企業的組織文化。首先人力資源管理部門應當將企業現狀向最高層管理者進行匯報，然后在結合企業組織戰略和組織目標的基礎上，進行組織文化的革新。包括組織文化的物質層、制度層和精神層。

結合實體零售業現狀，從物質層來說，對于能夠反映其組織經營思想、工作作風的外在標識，要進行重新審視，對于不再適應現今主流思想的部分要及時去除，并結合現今流行的趨勢進行再設計。

從制度層來說，組織要對員工和組織的行為進行規范，形成規范性的文件或制度，以確保企業內部制度的穩定性。具體來說，就是要采取各項正式的書面文件對實體零售企業自身的制度規定進行合法化。還要注意制度實施時的公平性，如果在企業中出現人治或者是人情管理，就會導致對不同員工管理的力度不一樣，出現不公平的現象，從而引發員工的怨言。日常管理工作要以公司的制度與規范為準繩，強調管理人員以身作則，更要發揮模范帶頭的作用。

從精神層來說，作為組織文化的深層，精神層可以說是組織文化的核心與靈魂。

組織文化或者企業文化具有非常強的凝聚功效。實體零售企業必須用心締造出符合現狀、具有發展未來并適合自身組織結構的精神內核。包括企業管理者與普通員工共同信守的組織理念、價值標準、職業道德和精神氣質等因素。特別是在實體零售業面臨巨大挑戰的時候，著重強調團隊內部成員之間的激勵與凝聚，再將團隊與團隊之間凝聚一起，形成一個整體，將員工對企業的歸宿感提升到更高層次。

2.及時構建溝通機制

對于組織而言，如果擁有良好的管理體系和溝通機制，對于企業和員工有著雙重的益處。首先，有利于培養員工積極的情緒，保持員工良好的工作狀態，促進員工努力工作，將存在于員工頭腦中的知識資本、各種信息通過員工的積極工作轉變為推動企業發展的動力。 其次，良好的溝通機制可以有效解決企業內部協調不順的難題。對于實體零售業特別像是大型連鎖超市，由于人數眾多，組織機構相對臃腫，職能部門眾多。往往造成各部門職能分工，形成各司其職的本位主義，在協調方面存在困難，部門（團體）及成員之間的信息溝通受到障礙。高層領導經常進行各職能部門之間的協調，而導致其工作負擔沉重；同時，組織內部溝通不暢，會導致整體企業對于外部環境變化的適應性變差。這對于本就處于危機，急需進行變革的實體零售業而言，是非常嚴重的短板。因此，人力資源管理部門應當積極行動，采取措施盡力保證組織溝通機制的暢通。

首先，選擇正確的溝通方式。溝通過程中，管理者特別是人力資源管理部門的工作人員要善于觀察，實施以人為本的差異化溝通方式。不同的人或同一個人在不同環境下，對同一外界刺激的評價不同，情緒反應不同，行為方式也就會有所差異。出于換位思考角度，在溝通情緒、情感過程中，中高層管理者們要堅持以人為本、以員工為本的管理理念。處理問題過程中必須在客觀基礎上真正從員工感受出發，充分重視人性。并且針對不同性格、不同心理狀態的員工分別采取不同的溝通方式，才能達到事半功倍的效果。

其次，暢通員工的申訴、溝通渠道。比如可以建立管理者與在職員工定期訪談制度，了解員工在工作滿意度方面的需求及對公司的建議、意見，定期通過不同的途徑進行公示，給予反饋。許多有效的改革創意都是從基層工作時發掘出來的。在員工認為自己受到不公正待遇時，及時給予其溝通、申訴的機會和渠道，并給其書面化考核記錄反饋，從而有效提升員工對于企業的滿意度，減低其離職意愿及行為。

再次，貫穿組織內部溝通。組織內部的宏觀溝通方向分為垂直溝通和橫向溝通。垂直溝通就是指組織內部在高低管理層次之間進行溝通。其中，尤其是組織或企業中較高層級對較低層級人員的溝通，涉及企業政策和管理制度的有效執行。如果溝通不暢，造成信息的流失與過濾，那么即使企業本身制定的政策和制度再優秀也無法實現其應有的價值。

3.兼顧薪酬管理的競爭性與合理性

英國經濟學家亞當·斯密認為人的行為動機源于經濟利益的驅動，必須以計劃、組織、控制等制度加以約束，須用金錢和權利加以引導。所以說薪酬就成為企業與員工必須面對的問題。薪酬是員工為企業或組織提供自己的知識、技能以及工作成果后獲得的經濟型報酬。而薪酬體系則是各個組織決定員工基本薪酬的基礎。良好的薪酬管理和決策可以確保企業員工的工作積極性、保持良好工作績效持續性以及繼續留在組織的忠誠性。

首先，合理確定組織薪酬水平定位。目前常見的市場薪酬水平定位選擇主要包括市場領先策略、市場跟隨策略和市場滯后策略。市場領先戰略的組織往往支付比同類市場平均水平高許多的工資。對于實體零售業而言，員工數量較多且企業生存環境面臨新挑戰，高薪策略目前不能適應其發展。而市場滯后策略的組織，一般不能為員工提供高水平的薪酬，從而容易流失員工，對新招聘的員工也沒有吸引力。基于現狀，網購經濟盛行下的實體零售業，一般應當選擇市場跟隨策略來確定本企業的薪酬定位。

目前整個零售行業特別是利潤率較低的超市行業，其薪資水平普遍低于其他高利潤行業。要吸引新的人才及留住現有員工，需要盡可能保持本組織的薪酬成本與競爭對手的成本基本一致，不至于因為過高成本而成為企業發展的負擔。同時還要結合目前整體勞動力市場供求變化，以行業特點，適時開展員工薪酬調查，幫助企業根據組織戰略定位來及時調整現有的薪酬水平及薪酬制度。

其次，適度提升員工薪酬水平。薪酬可以說是企業員工最主要的收入來源，是保證其生存的基礎。不可否認，目前實體零售業的發展遇到來自經濟大環境、社會環境和新形態經濟各方面挑戰。但是，隨著社會經濟的發展，人民的生活水平都在逐漸地提高。亞當斯的公平理論認為，員工不僅關心自己的絕對報酬，而且關心自己和他人在工作和報酬上的相對關系，其傾向于將自己的產出和投入與他人進行比較。其中一個重要比較方向就是企業員工將自己的工資與組織外從事同樣或類似工作的人進行對比。當其發現同等付出下自己的收入低于其他人時就會產生消極的情緒，進而引發消極怠工的低工作效率情況。如果某實體零售企業的員工工資繼續維持在較低水平，那么就會產生老員工離職而轉投其他行業甚至競爭對手的情況。

針對此種情況，實體零售業的企業不能墨守成規，而是要因地制宜適當提高員工薪資水平。在企業資金可承受范圍內，將員工薪資水平適度提升，至少將薪酬水平制定在不低于同行業或者比競爭對手略高的水平，從而保證本企業的薪資具有較高競爭優勢，減少因薪酬管理不當而產生的人員流失。

4.增強培訓活動針對性

作為傳統行業，實體零售業必須樹立的觀念是培訓員工的最終目的是完成組織戰略目標和滿足企業自身發展的需要。合理有效的培訓活動既能夠幫助企業改善組織績效，也是吸引、挽留高層次員工的重要手段。對于面臨生存困境的實體零售業而言，吸引新型人才、留住高水平員工是最為緊要的工作任務之一。

換言之，如果不能為員工提供足夠的培訓，不僅面臨生產率下降還會面臨人才流失的困境。因此，實體零售業一定要端正對培訓開發的態度，認真選擇培訓內容，有針對性的設計培訓課程和手段。對于人力資源管理部門來說，培訓是一項系統工程，必須根據組織實際做好有針對性的培訓分析及培訓計劃。

首先，對新進員工進行入司培訓。這是組織培訓的首要環節，也是決定員工以后工作態度及工作效率的基礎培訓。除了傳統方面對于勝任組織工作的專業知識和技能培訓外，必須納入重點培訓內容的還應當有組織文化的宣傳與滲透。企業員工在一入職就接觸到屬于組織特有的文化，利于員工對未來所要加入的組織精神層面有初步認識與了解，為其以后接受和執行組織所倡導的價值觀體系打下良好的基礎。

其次，創新培訓內容與方式。在理論上來說，組織所提供的技能培訓及專業知識學習必須符合公司整體的發展目標。既然實體零售業面臨著新的組織變革和發展，那么作為其組織活動的一部分，培訓活動也必須擯棄原本陳舊的思路和體系，逐漸融入到新型經濟發展的洪流中，才能適應整體組織發展的規律。除了原本針對員工個人的授課法、在崗培訓法等傳統培訓方式和內容外，還應當積極開發團隊培訓方法，比如戶外拓展訓練法、行動學習法等，從而積極培訓工作團隊的協作能力、問題解決能力。又例如最近風靡的“企業大學”，企業大學是以構筑企業全員培訓體系為基礎，通過企業文化的導入和組織學習系統和流程的培育，形成企業戰略執行、知識管理、人才培養的智力平臺。③其作為應對全球經濟變革的新型產物，受到越來越多的關注。近年來，基于互聯網和信息技術的更新，電子化及數字化學習也逐步成為眾多企業青睞的新型培訓方式。

5.運用多樣化激勵手段

美國心理學家赫茲伯格提出的激勵-保健因素理論認為，滿意和不滿意并不是二者選其一的關系，讓員工真正滿意和消除員工不滿是兩個方面。所以，組織要想真正長遠地發展，就必須重視起激勵因素。實體零售業過去采取的激勵手段較為單一，大部分企業仍然沿用傳統激勵手段，過分注重物質激勵，并且物質激勵內容與方式也沒有創新性。具體到實體零售企業而言，可以從激勵方式和激勵手段出發進行革新。對于大型連鎖超市可以采用員工福利增值計劃。物質激勵雖然屬于較低層次的激勵方法，但是對于眾多文化程度較低門店基層員工來講，這種激勵手段依然受用。比如設立內部員工專用會員卡，推出員工折扣商品，給予相應折扣，從而提高員工主人翁意識與歸屬感。針對高層管理人員或者緊缺人才、高技能人才則可以綜合運用個人績效薪酬、利潤分享計劃的薪酬激勵手段和規劃職業生涯發展的成就激勵手段。既可以培養高管人員及高技能人員對組織的忠誠度，同時也將他們的自我目標實現和能力提升與企業變革發展目標的實現緊緊聯系在一起，實現組織與員工的雙向互贏。

六、結語

在網購新型經濟的沖擊下，傳統的實體零售行業飽受利潤空間壓縮、銷售數額縮減及組織結構亟待更新的各項壓力。人力資源管理部門的各項工作也面臨著新的挑戰，我們在充分研究了影響人力資源管理工作有效開展的因素前提下，嘗試通過締造適宜的組織文化、暢通溝通機制、合理設計薪酬管理系統、提升培訓活動針對性、運用多樣化激勵手段等措施來幫助實體零售企業煥發出新的生機和活力。

注釋：

①陸國泰.人力資源管理[M].北京：高等教育出版社，2000.

②董克用，李超平.人力資源管理概論[M].北京：中國人民大學出版社，2021.

③侯鍔，閆曉珍.企業大學戰略[M].北京：人民郵電出版社，2009.