對現代制造企業全面成本控制的相關建議

肖 菁

（達特電子（上海）有限公司，上海 200093）

一、前言

對于現代化制造企業而言，全面成本管控工作的落實，最大限度地降低企業的成本，拓寬企業的利潤空間。全面成本管控作為一項系統性的工作，需要制造企業在落實過程中樹立正確認知，落實全流程管控，充分發揮其價值與優勢，推動制造企業實現穩健發展。

二、制造企業全面成本控制概述及重要意義

1.全面成本控制

全面成本控制作為現代化制造企業生產經營過程中的成本降低的重要手段，能夠對制造企業產品生產過程中各環節進行成本核算與分析，保障成本決策與管控的科學合理性。制造企業在推動全面成本控制工作過程中，應當實現全員參與，落實各環節的監督管控，細化成本控制策略，保障產品質量符合標準要求，科學降低作業成本，提升制造企業經濟效益。

2.制造企業全面成本控制落實重要意義

現代化制造企業作為提升我國經濟水平的重要組成部分，通過科學先進的制造技術，能實現產品質量的提升。現代化技術背景之下，制造企業首要任務是引進現代化管理思維，擯棄傳統的不符合現代化企業發展需求的管理模式，以便更好地適應新時代對于制造企業發展需求。全面成本控制作為現代化企業管理體系中極為重要的手段，可以推動全面成本控制工作的充分落實，能夠有效降低制造企業產品成本費用，幫助企業提升價格優勢，占據更多市場份額。與此同時，全面成本控制工作能夠幫助制造企業內部從項目立項之初就能有效降低經營成本，同時可以保障產品質量，實現全流程成本把控，提升制造企業經營管理質量。

3.全面成本控制對轉型階段制造企業發揮的作用

早在2015年，國家開始執行“中國制造2025”戰略，并提出了“三步走”計劃，旨在實現傳統制造產業轉型、建立制造強國的長遠目標，積極推動我國產業結構的調整和優化。在創新驅動發展戰略的指導下，我國的信息技術不斷成熟，新型工業化的全面覆蓋對傳統制造產業提出了轉型要求，新技術和新能源的應用也有效促進了制造大國向制造強國的轉變。在這一背景下，我國傳統制造企業正處于轉型的特殊時期，制造企業必須要發揮成本管理工具的有效性，引入現代化的全面成本管理理念，實現對產品生命周期的動態成本監管，更好地提高企業的成本競爭力。

三、制造企業全面成本控制方法分析——以目標成本法為例

1.確定目標利潤與產品成本

目標利潤確定作為成本控制落實過程中的核心內容，對于制造企業后續工作的推進而言意義重大。制造企業在推動工作落實過程中，應當嚴格遵循企業發展戰略目標指引，從企業內部所有產品出發，實現全面考量，在當前行業競爭背景之下，確定企業的必要利潤，而非僅針對企業主打產品進行分測評。對于制造企業而言，高端產品與新產品在銷售過程中通常具有較高的利潤空間，低端產品在銷售過程中雖然利潤空間較小，但是能夠更為充分地搶占當前制造行業市場份額。將必要利潤與制造企業產品進行有機結合，在實際的工作推進過程中從市場份額、市場容量、產品成本等多方面入手，對制造企業產品銷量進行科學合理的評估，從而預測目標成本，在后續的成本控制工作落實過程中，充分圍繞目標利潤落實目標管理工作。

2.產品設計環節落實目標成本控制

在目標成本確定后，制造企業應當將目標成本應用到產品設計過程，借助科學合理的目標成本充分約束產品設計工作的推進。將目標成本根據目標成本管理辦法實現合理細分，并落實到制造企業各職能部門、各生產環節以及各單項產品制造之中，推動“事事有監督，件件有回應”的管理模式。進一步強化制造企業績效考核機制的完善，將目標成本落實效果與員工的晉升考核掛鉤，調動員工的參與積極性，實現全員參與目標成本管理。

3.對目標成本進行持續改進

對目標成本進行細化分解落實到各部門后，應當對其推進過程實現實時監督管控以及強化分析評估。在企業內部建立完善的反饋機制，充分明確制造企業目標成本管理工作推進過程中存在的問題，將其優化改進，提升目標成本管理質量。目標成本管理評估工作的開展，不僅能夠充分評估目標成本落實效果，同時還能提升制造企業內部員工專業素養，借助企業內部完善的人才激勵政策，推動目標成本管理工作更好落實。制造企業目標成本評估體系的充分建立，依托于企業內部完善的成本管理制度，為目標成本管理工作落實奠定良好基礎，同時根據企業內部實際管理狀況，制定完善的評估流程，實現評估工作的全面覆蓋，充分發揮實際價值。根據成本管理評估結果，對管理工作流程實現優化改進，降低制造企業經營成本，全面提升經濟效益。

四、制造企業全面成本控制存在問題

1.成本控制理念落后

當前部分制造企業在推進全面成本控制工作的過程中，對其認知程度不足，在實際的落實過程中將關注重點放在生產制造環節，卻忽視了原材料采購、研發環節以及后期銷售環節的成本控制，無法充分體現成本控制在制造企業內部落實的全面性。在推進成本控制工作時，往往局限于制造企業內部，對于材料供應商以及客戶等外部因素管控不到位。與此同時僅針對生產環節進行成本核算與分析，并未與制造企業發展戰略相結合，難以借助全面成本控制工作推動企業戰略規劃更好落實。

2.成本核算方式陳舊

當前部分制造企業成本控制方法依舊沿用傳統模式，成本核算方式未能根據現代化制造企業發展需求進行優化改進，導致成本核算數據的準確度無法保障。部分成本分攤不夠客觀公正，財務人員在追溯支出相關經濟活動時容易被誤導，提出的成本控制措施失效[1]。同時部分會計科目數據規范性不足，難以為管理層決策提供真實準確的數據支撐，過于重視事后核算，并未涉及到事前、事中核算的全過程管理，導致生產成本居高不下。

3.成本控制體系尚待完善

成本控制工作需要相應的制度體系作為保障，當前部分制造企業成本控制體系的健全程度不足，導致成本核算、成本預算編制及執行結果無法得到充分保障。員工在實際的工作落實過程中，缺乏應有的規章制度，也會影響成本管理工作的規范性。同時，由于部分企業沒有針對成本控制建立過程監管機制，對成本支出過程進行全面監管，從而難以保障成本控制機制的充分落實。此外，部分制造企業尚未設置規范化的成本管理組織機構，成本管理工作一般由財務部門主導、業務部門執行。在這一管理模式下，既無法突出全面成本管理的優勢，也會削弱成本管理工作的嚴肅性和獨立性，影響成本控制的實施成效。

4.信息化建設程度不足，員工綜合素質尚待提升

全面成本控制工作的落實流程較為復雜，完善的信息化系統建設能夠很好地簡化工作流程，提升工作效率[2]。然而就目前部分制造企業內部信息化建設工作的狀況而言，引進信息化系統及設備的主要目的在于實現生產效率的提升，并不是針對全面成本控制工作的落實引進先進的信息化系統，這就難以保障成本控制數據傳遞的及時性與準確性。與此同時，信息化時代對制造企業的成本管理提出了更高的要求，但由于大部分制造企業在實施全面成本管理的工作過程中，信息化操作水平還有待提升，無法利用成本管理信息系統輔助全面成本控制工作，繼而影響了全面成本控制的實施成效。

五、制造企業全面成本控制落實策略

1.強化全員成本控制思維理念

制造企業在推進全面成本控制工作過程中，首先應當從管理層樹立正確認知，引進精細化成本管控理念，將成本管控上升至企業發展戰略高度，逐步在發展進程中將成本控制與發展戰略相結合，同時在發展戰略目標指引下明確成本控制目標，在日常工作推進過程中充分引導員工強化正確的全面成本控制認知。優化企業內部管理模式，對各生產作業環節進行充分分析，明確生產環節成本管控制與作業任務之間的聯系，實現成本控制工作的全面覆蓋。進一步強化對于外部成本的管控，提升供應商與客戶管理工作質量，與材料供應商、設備供應商以及客戶之間建立緊密聯系，充分發揮全面成本控制在制造企業經營管理中的價值。

2.創新成本核算方法

成本核算作為全面成本控制工作落實過程中的重要內容，不同類型成本核算方式對于成本控制的工作質量也會產生不同效果。隨著制造企業規模不斷擴大，業務種類也不斷增加，全面成本控制工作的落實也愈發復雜。因此企業需創新成本核算方式，進一步提升成本核算工作質量，保障數據準確性，為后續成本戰略工作的落實提供必要支撐。當前較為常用的成本核算方式為目標成本法及作業成本法，制造企業在工作推進過程中，應當明確自身經營管理特點，采用合適的核算方法，全面提升內部管理質量，充分發揮全面成本控制工作在企業發展進程中的價值。

3.完善成本控制體系

完善的體系是制造企業成本控制工作落實的重要前提，制造企業在經營管理進程中，應當充分考量自身的經營管理特點，不斷完善成本控制體系，確保企業員工在實際的工作落實過程中，有據可依，有章可循。同時明確企業各項業務流程，落實全流程成本把控，實現成本降低，提升經濟效益。同時還需要完善內部監督管控機制，避免成本控制體系流于表面，充分發揮成本控制工作真實價值，進一步提升制造企業的經濟效益。此外，成本控制體系還需要相應的組織機構作為依托，企業可以基于全面成本管理理念建立垂直式的管理部門，保證成本管理工作的權威性和嚴肅性?；诖?，建議制造企業以決策層——組織者——執行者作為成本控制的基本組織框架結構，要求企業上下的人員都要參與到成本管理與控制工作當中；成本目標在這一環節中起到導向作用，以各部門職能為依據將成本目標層層分解和細化到部門與崗位層面，并對不同層級的參與人員開展年終評價，有利于發揮企業各層級組織機構的價值，實現全面成本管理規范、順利開展。

4.強化信息化建設，提升復合型人才儲備

制造企業應當與軟件開發機構進行合作，引進ERP系統，結合企業管理需求設置不同的管理模塊；同時，先進的信息技術可以實現企業內部數據傳輸效率及質量的提升，確保各職能部門及時為成本控制工作的落實提供所需信息數據。具體來說，發揮信息化在全面成本控制中的主導地位，以制造企業的生產計劃編制、工藝技術水平、庫存物資管理、固定資產管理、產品質量檢測、一線員工管理、產品售后服務、企業財務管理為主要內容，在信息共享平臺上，各部門可以通過關鍵詞搜索等方式及時了解其他部門的動向和目標成本執行情況；信息系統還應當具備財務數據分析功能，以目標成本數據為基準，自動獲取執行成本進行差異對比，編制成本分析報告，自動傳輸到財務部門與管理層，在實現成本數據動態監督的基礎上，也能夠建立網絡式的全面成本控制體系。另外，信息技術的引進與應用還需要高素質的人才作為支持，這需要企業的管理層人員重視培訓機制的建立，對成本會計人員開展專業性培訓，不僅要掌握信息技術操作技能，還必須要具備管理會計的分析、預測、考核等能力，借助信息技術開展財務管理工作，更好地滿足信息化時代下制造企業全面成本控制工作的落實需求。

5.基于戰略層面實現全過程成本控制

在經濟一體化發展的今天，制造行業的產品質量差異在逐漸縮小，產品的技術含量和銷售定價成為了核心競爭優勢的主要表現。為了拓寬企業的經營利潤，必須要從成本管理入手，基于成本價值鏈，實現成本事前、事中和事后的全過程控制，以達到控制總支出、實現價值最大化的目的。

在事前控制階段，事前控制就是指對企業未來一段時間內即將要發生的經濟活動進行預先籌劃，以企業的戰略規劃為導向，在兼顧消費者需求、滿足市場規律的基礎上，實現企業決策科學性與投資效益性。實際上，對成本的事前控制一般從產品設計階段開始，主要是對設計成本的控制。然而，盲目的成本控制只是單純地降低了產品生產成本，反而忽略了產品質量。因此，為了確保產品設計方案的合理性，制造企業必須要深入市場調研，在產品上市之前確定消費群體基數、產品的市場定位以及競爭對手的發展情況，基于市場效應開展產品研發與設計工作，才能夠減少投資損失；同時，充分考慮產品的投資收益和設計成本。例如：設計方案中要兼顧企業現存設備的通用性，如果產品對設備和技術要求較高，或需要企業引進高價值的固定資產，必然會增加產品成本。因此，合理設置成本與收益的配比，有利于在設計階段合理控制產品的總費用，避免支出成本超出企業預算范圍，給企業帶來經濟損失和投資風險。

在事中控制階段，事中控制是企業為了貫徹落實事前制定目標成本計劃，而對具體生產經營過程進行實時監督、對項目運行環節的成本支出情況進行檢驗；同時，及時發揮財務分析的作用，對目標成本和實際成本產生偏差的原因進行分析，將分析報告反饋到管理層和責任部門當中，有利于及時調整企業的經營行為，實現初始成本目標。事中控制涉及到成本價值鏈的整個作業環節，必須要分析成本形成的動因，將成本支出項目細化為零部件分選作業、生產準備作業、加工裝配作業、車間管理作業、質量檢驗作業和物流運輸作業等作業中心，有利于追溯成本發生的原因，落實成本支出責任，也能夠為管理層提供成本信息用于投資決策，提高決策的科學性。

在事后成本控制階段，事后控制是對產品綜合成本的分析和考核，結合目標成本和實際成本產生偏差的根本原因，向責任部門追究責任，并基于績效考核標準對項目的財務性和非財務性進行全面考評，聯動企業資源配置計劃和部門業績，強調成本管理的約束性。在這一過程中產生的成本信息將作為下一年度制造企業資金預算編制的數據基礎，事后管理也將成為成本循環系統的最終環節?；谑潞蟪杀究刂婆c管理，制造企業可以及時發現全面成本管理工作中存在的漏洞和問題，修訂原本的成本控制指標，不斷優化成本支出項目，實現企業控成增效。

六、結語

全面成本控制在制造企業內部的充分落實，基于正確的認知理念、合適的核算方法、完善的制度體系、先進的信息化手段及人才儲備，因此制造企業在發展進程中，應當明確自身不足，有針對性地進行改進優化，為全面成本控制工作的落實奠定良好基礎。