房地產企業財務管理轉型路徑

趙 遠

（綠城東方建設管理有限公司，江蘇 南京 210019）

一、前言

隨著現代化科學技術的發展進步，引領社會經濟步入大數據，這種背景下人們日常生活也迎來新變化，同時對房地產財務管理提出信息化建設訴求，企業利用信息化數據深入分析財務運行情況，既可以壓縮減少財務工作量，提升整體財務管理水平效率，也可促進實現業財信息一體化模式，不斷完善財務管理架構體系，同時有助于企業管理層實時調整企業經營，加強決策制定能力，有效規避防控運營風險。

二、房地產企業財務管理轉型的背景

受內部環境與外部環境的影響，我國房地產行業已經不再處于高利潤時代。在經營成本大幅度上升、國家政策趨嚴、行業競爭加劇的環境下，房地產企業要想打破經營困境，就必須要將財務管理轉型作為企業精細化管理的前提和基礎，促進企業長效發展。從發展現狀來看，首先，地產行業的競爭壓力不斷加大。國內市場與國際市場的接軌，使得國內企業在參與市場競爭的過程中逐漸暴露出內部管理流程繁冗、競爭力不足等問題，阻礙了房地產企業的發展。只有更新管理理念，促進核算向管理轉型，才能夠提高企業的競爭優勢，更好地適應國際競爭環境。其次，地產行業經營模式多元化發展。對于一些處于轉型階段的房地產企業來說，投資多元化是企業拓寬盈利空間的有效方法。企業的業務內容由單一轉向多元，則財務管理也應當順應業務轉型趨勢，發揮財務管理決策導向和價值創造的作用，促進財務與業務協同發展。最后，地產行業的盈利模式發生改變。新經濟形勢下，土地資源價格不斷攀升，房價調控政策也進一步貫徹落實，這使得房地產企業以往依靠土地增值和提升房價等手段盈利的財務管理模式已經不再適應于當前的外部環境；同時，土地、建材、設備和人工成本的上漲，也引導房地產企業從粗放式管理模式向精細化管理模式轉型，這樣才能夠提高企業的經濟效益。基于此，結合房地產企業所處的外部環境與內部環境，盡快實現財務管理模式轉型，是房地產企業健康、長效發展的必要手段。

三、房地產企業財務管理轉型路徑

1.管理理念轉型

當前房地產企業同時開展多個項目，業務規模不斷擴大，市場競爭日趨激烈，傳統的財務管理模式和組織架構限制了企業經營管理水平的提高，企業需要對業務流程和財務管理信息化進行優化和提高，建立新型的財務管理模式，完成企業財務信息化轉型。所以，房地產企業要進行管理理念的轉型，改變傳統粗放的管理模式，結合企業項目開發領域廣泛、管理層級復雜、項目建設周期較長的特點，采用信息化技術有效改善房地產企業信息傳遞時效性不足、管理成效不理想的問題。同時，樹立對財務管理信息化建設的認識，將信息化技術深入融入企業成本核算、項目費用控制等方面，就信息化對財務轉型帶來的積極作用進行深入挖掘。此外，房地產企業以業財融合為導向確定財務轉型措施，采取有效手段來推進房地產企業財務轉型建設進程，進而實現業財協同融合發展。

2.會計職能轉型

會計人員隨著企業財務管理轉型工作需從自身素養與能力做出全新改變，即向業務型、融合型、專家型方向發展，綜合提升自身素養與實際能力。會計作為業財融合過程中部門交流的橋梁所在，可以實現業務信息與財務語言之間的轉化，向業務部門進行財務信息的傳輸，使財務處理可以考慮業務活動所處的市場環境。融合綱領下的財務會計便于全面性掌握有關財務方面的知識體系，具體包括企業預算管理、融資方案的編制、企業稅務籌劃等，企業要建立細化的財務管理崗位，幫助企業進行談判決策和跨界溝通等工作，實現企業資源配置的合理化[1]。專家型會計師具有較強專業技能的會計人員，包括企業內的財務總監、稅務總監等，主要對企業財務狀況進行分析，完成企業風險管理和內部控制等。企業財務管理轉型需要財務人員實向管理型會計職能轉變，深入挖掘企業業務弱點，為經營決策的制定提供數據支持。

3.組織架構轉型

財務管理體系通常分為戰略財務體系、業務財務體系和共享財務體系，不同體系之間存在職能要求的不同。其中戰略財務體系主要負責戰略目標設計與確定環節工作，及時規避潛在風險，實施相應績效考核。而業務財務體系主要負責企業承接工程項目的財務管理、價格管理與稅務籌劃環節等工作任務。共享財務體系主要負責對共享財務紅心的管理，對企業財務信息進行共享。建立完善的財務管理組織架構，可以對財務管理工作的開展進行規范。房地產企業可以分為集團公司、子公司和項目部門三個層級，企業要建立資金管理部門、稅務管理部門、金融管理部門等，實現企業財務管理組織架構的轉型。

4.管理流程轉型

房地產企業經過重塑業務流程，深度融合企業前后端業務與財務工作任務，積極落實業財數據的傳遞、對接工作，建立信息化暢通傳輸的財務管理模式。企業要針對項目審批、物資采購、工程款項支出等環節嚴格審批規范，實現收支確認、竣工結算等重要環節的財務數據采集，保證數據的真實性和及時性，實現財務管理和業務流程的充分融合。

四、房地產企業優化財務管理模式的策略

1.以價值創造為管理目標

在當前房地產行業競爭日趨激烈的當下，房地產企業所處的外部環境也更加復雜。因此，房地產企業需要從內部管理理念的轉型入手，基于價值創造目標建立財務管理體系，實現企業經營價值的最大化。在由傳統的粗放式管理模式向精細化管理模式轉型的過程中，建議房地產企業可以將財務管理的重點放在財務杠桿應用、地產項目成本控制、庫存周轉速度等方面，提高企業的綜合實力，進而影響企業的核心競爭力。同時，房地產企業還要設置財務管理指標體系，以權益報酬率為關鍵指標，反映企業的資本獲利能力、價值創造能力、產品溢價水平，并基于以上指標分析房地產企業的產品競爭力、企業融資能力和企業運營能力。只有確定財務管理重點內容、引入財務績效評價等方式，才能夠以價值創造為目標開展財務管理工作。

2.發揮事前預測功能，規避投資風險

地產行業的經營特殊性決定了房地產企業的投資規模巨大、項目建設周期長等特征，在經濟環境和政策環境存在差異性的情況下，使得房地產企業的財務決策難度更高、投資風險更大。因此，現階段房地產企業的財務管理工作要更注重事前預測，發揮管理會計的前瞻性功能，可以有效規避決策風險。在這一過程中，房地產企業可以在投資決策之前，由財務部門牽頭主導、管理會計參與其中，對行業政策、經營市場、投資規模、融資能力、競爭環境等進行充分調研，并事先測算投資收益，分析投資回收期和投資收益率，并編制相應的項目投資可行性報告，作為投資決策的依據，既能夠提高決策的科學性，也能夠進一步完善企業的財務管理體系。

3.促進財務和業務的充分融合

首先，企業要建立完善的業財融合管理體系，實現財務管理的系統規劃和統籌。從財務管理的角度，房地產企業要積極開展預算管理，在企業預算編制、方案執行和預算分析各個環節實現財務管理對業務活動的全程參與。從業務開展的角度，企業要針對施工項目開展成本目標管理，針對項目進度進行每日財務結算，向財務部門進行成本信息的及時反饋，實現財務部門對業務活動的全面監測，保證對成本支出情況的統計和分析，保證業務對財務的反饋作用。其次，企業要建立業財融合信息化系統，建立資金管理系統、業務管理系統和ERP系統。資金管理系統主要包括費用管理模塊、報銷模塊和合同管理模塊；業務管理系統主要包括項目管理模塊，實現企業對招投標、合同制定、設備管理和人力資源等環節的管理；ERP系統主要實現財務信息的采集、共享和轉換，幫助企業進行憑證的審核、財務交易的記錄、資產管理、報表編制等工作[2]。通過信息化化的財務管理系統建設，推動企業業務流程和財務管理的充分融合，實現財務管理和業務流程的協同發展。

4.推動信息化管理系統的建設

首先，企業要加大財務管理信息化系統建設的投入力度，提高企業服務器的承載量，增加服務器地址，為信息化系統建設提供基礎保障，保證財務數據的安全性。其次，要充分利用信息技術在數據導出方面的優勢，實現系統對業務經營活動的全面監督和分析，幫助企業對項目成本、投資收益和稅費費用等數據進行深入挖掘，為企業進行決策提供數據支持，幫助管理者制定發展規劃，提高企業經濟效益。最后，企業要利用信息化技術實現業務系統與財務系統的對接，實現數據分享和調用，便于對業務活動中存在的問題進行及時的識別，監督業務部門進行調整，實現對項目的全面監督，提高企業財務數據核算的準確性。此外，企業還可以充分利用財務共享中心，建立資金結算機構，創新支付手段，實現跨組織和跨區域的支付，提高資金業務處理的效率和質量[3]。

5.推進預算管理轉型升級

房地產企業要以資金為重心進行預算的編制，推進業財融合工作，最大限度發揮財務管理自身效用，實現財務管理模式的轉型。首先，企業要設立專門的預算管理機構，在集團總部、子公司和項目部門分別建立獨立的三級預算管理機構，分設預算管理委員會、辦公室和小組。其次，預算編制過程中，企業預算管理機構需圍繞資金，結合戰略計劃穩步開展預算編制工作。特別是關于房地產企業中標項目預算工作，需全面深入分析項目合同與建設計劃，了解工程項目建設過程中原材料、人力資源、設施等方面的供給需求，科學合理預測項目成本經費和實際收益，進一步開展年度資金預算計劃編制工作。再次，企業要對預算管理程序進行規范，由房地產企業總部進行年度預算目標的下達，分解細化預算目標至各層級，落實企業年度預算計劃編制工作，上交預算管理委員會審批，經過審批的計劃可下達至各部門作為業務運行的參照依據，進而促進企業戰略目標早日實現。最后，拓展預算管理所涉范圍，憑借預算工具對項目、供應鏈等環節起到的積極作用，打破固有預算管理理念的局限性，緊密對接業財部門，從而有助于預算既定規劃的有序執行，積極落實業財融合。

6.構建完善房地產企業管理報告體系

房地產企業財務管理在滿足對外會計信息報告實際需求的基礎上，更需要滿足企業領導層對管理信息的相關需求，通過建立完善的管理會計報告體系，對管理層的決策活動、業務部門具體行為提供一定的指導。房地產企業管理會計報告應當及時向管理層及業務機構反饋一系列信息，大致有預售信息、銷售收入及具體情況、項目建設進度以及成本變動情況等，而管理會計報告體系主要包含了項目公司報告、母公司綜合報告兩個層次，再將各層次報告體系的內容進行再次分解，分解為多個報告及報表。

7.建立財務共享模式的財務管理機構，實現業財一體化

基于競爭愈發激烈的環境下，房地產企業只有充分糅合現有資源才能提升競爭能力。財務管理作為重要職能部門，參與到企業業務中是必然趨勢，從而形成對運營開發的有力支持。因此，房地產企業在設立財務管理機構中除了保障公共會計職能工作落實到位以外，還需發揮業務的支持功能。以業財一體化為目標，建立財務共享化的財務管理機構。

第一，房地產企業應當打破企業實體設立會計機構的方式，將分散于二級企業、專業性較強、程序化強的工作進行整合、集中，進而成立專門的業務共享中心機構。例如：將日常的會計核算集中于總部構成的“會計核算中心”、將資金收入支出、分配等職能集中到組建的“資金管理中心”，主要負責為業務財務、項目財務提供可靠的數據支撐及優質的服務[4]。

第二，建立企業綜合財務管理中心領導下的業務財務、項目財務管理體系，將既定戰略目標貫徹至每一開發項目建設中，業財務或是項目財務作為總部財務管理中心安排到項目企業或者開發項目的財務代表，不僅具備專業性強的能力，更是熟練掌握房地產開發全過程的業務內容，在項目開發業務單位、職能部門中形成合作關系，更是項目管理隊伍的核心理論，對項目企業或者項目完成企業目標及規劃具有輔助性作用，是企業總部財務管理目標在項目企業及項目中的推動力量，主要負責企業既定財務目標、預算管理及財務機制在各項建設中的落實效果，有利于及時識別其中存在的問題，充分發揮到業財積極交流溝通的效用[5]。

8.完善人才機制，促進財務會計轉型

財務管理轉型需要企業事前做好人才儲備工作，打造管理會計人才團隊，為企業的財務管理模式提供人才支撐。因此，房地產企業需要完善人才引進機制，以綜合能力較高的管理會計為財務管理的核心人員，并鼓勵管理會計人員能夠發揮預測、分析、評價等職能，參與到房地產企業的經營管理活動當中，更好地服務于企業新的財務管理模式。具體來說，現階段，管理會計可以應用到企業項目決策、項目開發、銀企合作、營銷策略制定、融資計劃編制等工作當中，以企業業務特征為依據，靈活應用管理會計工具發揮財務咨詢功能；同時，財務會計向管理會計的轉型實際上也是對房地產企業財務職能的區分，減少財務會計崗位，且由財務會計專門負責企業的核算、報表、數據、發票等工作，管理會計則可以從傳統職能中脫離出來，專注于企業的運營預測和運行規劃工作，提高財務管理的效率和質量[6]。此外，房地產企業也要建立相應的保障機制，包括人員轉型培訓機制、獎懲激勵機制等。一方面，組織專業人員開展專題講座，要求會計人員積極參與，盡快拓展自身的財務知識，實現管理職能全面發展；另一方面，對會計人員的學習情況進行定期考核，并將財務管理質量和人員轉型速度與崗位晉升、薪資績效掛鉤，有利于調動會計人員盡快實現財務職能轉型的積極性和主觀能動性，組建高效率、高質量的復合型人才。

五、結語

隨著信息化時代的來臨，房地產企業要順應轉型需求，加強對財務管理工作重要性的認識，充分利用信息化手段，實現財務職能的轉變，推動企業業務和財務的全面融合，建立財務共享中心，實現企業財務管理結構體系的重組。同時，企業會計職能的設置要充分適應財務管理模式的創新和發展需求，要結合自身實際情況，合理設置會計崗位，推動企業現代化財務管理體系的建設和完善。