關于城市商業銀行薪酬績效管理機制的相關探討

劉 燕

（貴陽銀行股份有限公司，貴州 遵義 563000）

近幾年，部分城市商業銀行在經營發展中，人才流失比較嚴重，而導致該現象出現的主要原因就是薪酬績效管理不科學，缺乏完善的薪酬績效管理機制。隨著銀行競爭逐漸加劇，對高端人才需求量不斷增加。商業銀行為了實現更好發展，在激烈市場中占據一定地位，需要加強人力資源管理，結合實際發展要求，制定完善的薪酬績效管理機制，從而為銀行吸引更多的優秀人才，壯大人才團隊。

一、績效管理的目的

在當前各個行業快速發展中，隨著管理需求更具多樣化，績效考核管理目的擴充到更廣泛的領域，其中包含保證單位戰略目標的順利實現，提高員工工作效率。從目前情況來看，單位開展績效考核的目的遠遠大于人力資源管理等領域，通過加強績效考核與管理，可以增強單位綜合競爭實力，促進單位轉型發展，保證單位短期目標和長期目標均衡，是單位在市場競爭中實現戰略發展的有效方式。并且，績效評估能夠為單位人力資源管理工作開展提供支持，在實際應用中展現出多種功能。例如可以作為薪資或績效獎金發布的依據，幫助單位制定獎罰措施，為員工晉升或者降級提供參考[1]。由此可見，通過加強績效考核管理，能夠為單位及員工提供正確的評價信息，從單位發展角度出發，評定單位整體狀況，了解員工工作情況和不足，為員工任免、晉升、獎罰等提供依據。在員工角度來說，便于員工更好地了解自己工作情況和表現，并且績效考核管理能夠為員工及單位提供發展性信息，了解單位人力資源管理情況，約束員工行為，挖掘其發展潛力，幫助其制定合理的職業生涯規劃。

二、城市商業銀行績效管理的重要性

我國城市商業銀行經過多年快速發展，逐漸成為地方經濟發展的核心力量。近日，中國銀保監會公布了最新版《銀行業金融機構法人名單》。該名單顯示，截至2020年12月31日，全國共有省級農信聯社25家，農村商業銀行1539家，農村信用社616家，農村合作銀行27家。在我國進入國際貿易組織以后，銀行之間競爭變得越來越激烈，城市商業銀行在運營發展中也會面臨一些考驗，所以實現城市商業銀行穩定發展是現階段各個地區城市商業銀行領導重點思考的問題。城市商業銀行希望通過建立一套完整的薪酬績效管理機制，科學設定績效考核目標，保證預期管理目標的順利完成[2]。但是在實際工作中，因為設定的考核指標偏差較大，考核結果和獎罰與銀行戰略目標不符，影響薪酬績效管理效能發揮。基于此，城市商業銀行需要結合績效管理要求，完善薪酬績效管理機制，調整績效管理結構，加強城市商業銀行自我約束，做好風險防控及內部控制工作，給城市商業銀行可持續發展提供良好條件。

三、城市商業銀行薪酬績效管理存在的問題

1.管理責任目標不明晰

從目前情況來說，當前城市商業銀行在開展薪酬績效管理工作時，管理職責目標設定不明確，沒有展現出職責重點，考核和經營目標之間關聯性不強，沒有根據單位管理者工作職責進行科學考核，在某種程度上把管理考核和其他績效考核混為一談，影響薪酬績效管理價值的發揮。

2.缺少完善的考核分配機制

對于城市商業銀行中部分重要崗位，管理者缺少深入認識，沒有建立完善的考核分配機制，責權利缺少統一性，激勵空間比較小，無法挖掘各個崗位人員工作潛力。現階段，績效工資收入差異小，管理人員、技術人員及重要崗位人員工作價值沒有得到全面展現，影響其工作能力和創作力的發揮，給城市商業銀行總績效帶來負面影響[3]。

3.考評與分配方法不公平

考評和分配方式在公平性和公正性上的表現不充足，部分部門及人員工作積極性和主動性沒有通過薪酬績效考評方式進行調動，在程序上考評方案制定需要提前與相關部門充分交流，如果溝通不及時，分配以后對各個部門及人員績效缺少專業指導，弱化考核分配效能。部分考核人員沒有接受專業培訓，考核評價方式了解不到位，主觀性比較大，嚴重影響績效考評及分配效果。

4.績效考核指標設定不合理

在績效考核指標設定過程中，將會出現層次不清晰、指導思想和目標任務鍥合度不高等狀況，部分部門考核指標設定比較多，過于細化，要求嚴格，使得指標設定流于形式，無法起到引導效果。績效考核指標體系和部分部門職責及該部門實際工作結合不深入，部門績效指標可行性不強，不同職位采用相同的考核指標，沒有結合員工工作內容和職責進行科學設計，缺少合理性。考核內容指標沒有展現出組織戰略目標，無法反映出各個部門價值導向作用，和大部分企業一樣，對企業績效考核重點關注德、能、勤、績等方面，比較注重傳統化的考核指標，忽略現代化考核要求，不能反映出各個崗位工作特點和人員要求。

5.績效工資激勵過于保障化

現階段，部分城市商業銀行在員工績效收入分配上缺少科學性，依然會出現“大鍋飯”問題，在人力費用總量不足以及增長預期空間比較狹窄的環境下，在科學績效評價方法體系建設前，為了保證績效管理的穩定性，員工工資分配差異小，沒有展現出和員工責任及所在單位經濟效益充分連接的要求，對于工作表現好的員工沒有提供相應獎勵，無法挖掘員工工作潛力調動員工工作積極性，不能為城市商業銀行留住更多的優秀人才。因為對收入和發展要求比較高且在勞動力市場有著競爭優勢的人才中，在一段時間內缺少滿足其期望的收入空間，其將會尋找其他發展平臺或者消極怠工，對城市商業銀行發展帶來不良影響。在這種薪酬體系下，人力資源個體特點和競爭優勢沒有充分發揮，造成資源隨意消耗，損害銀行及國家利益。

四、建立城市商業銀行薪酬績效管理機制的相關措施

1.提高內外部收入的公平性

如果內外部收入不平等，則會給員工穩定性和激勵水平帶來一定影響。隨著勞動力市場化發展，人員流動性提高，應建立具備市場競爭優勢的工資體系，把人力資源市場價格當作基礎，從高、中、低等層面制定不同的保障機制，保障機制應根據專業技能等級、員工職稱、工作時間等因素進行設定[4]。并且，因為員工開始和外部勞動力市場充分分離，不能把組織內部崗位和外部比較分析，所以內部平等、內部工資結構建立顯得非常重要，將會給內部管理帶來一定影響。與此同時，城市商業銀行應該適當增加內部分配差異，在總體績效總量和成本控制相迎合的環境下，結合現有的考核分配機制，適當擴大內部分配差異，形成更大的激勵壓力。薪酬結構和商業戰略之間存在一定的關聯性，需要充分發揮薪酬激勵效能。一般來說，根據激勵要求確定業績水平，如果小于支付水平，考核制度制定將會變得弱化。

2.避免績效工資過于保障化

激勵因素可以提高員工滿意度，挖掘員工工作潛力，但是保障因素作用只是可以減少員工對單位不滿，無法提供加速度。所以，為了實現正向激勵，應確定對應的激勵空間，防止二次分配過程中出現“大鍋飯”現象，通過分層激勵或者強化二次分配落實。在實際操作中，應該注意把人力資源市場價格作為標準，從高、中、低三個方面確定不同浮動空間的激勵方案。通過適當增加績效工資差異，弱化基本保障工資，對銀行貢獻多的員工進行有效激勵，不適應者將會受到鞭策，或者主動退出。

3.及時調整員工薪酬激勵制度

在調整員工薪酬激勵制度過程中，應該按照“效率優先、兼顧公平”的要求進行收入科學劃分，實現前瞻性和現實性的有機結合，及時調整現有工資分配制度。一方面，結合“人力資本”基本特點，適當提高對銀行綜合實力起到重要意義的中高級管理人員及技術人才薪酬水平，充分展現出這些人員工作價值。在對經營機構負責人科學考核的同時，采用年薪制度，或者給專業人才設計對應的工資薪酬體系，通過設定如客戶經理等級制、技術人員等級制等方式，讓其獲得與管理層人員工資相對應的薪酬，讓其給銀行更好發展提供支持。另一方面，需要把員工工資和崗位職責充分結合，適當加大分配差異，克服平均主義，根據風險管理要求和質量控制標準，建立完善的管理體系，通過對違規違法行為積分處理方式，并且和績效薪酬分配相結合，從而穩定和激勵有著卓越貢獻的人員，處罰給銀行帶來嚴重損失的人員，警示工作表現差異的人員，給不適應工作崗位的人員轉崗、職業變更等提供參考[5]。

4.積極引進多種管理方式

從目前情況來說，在員工當期績效中，除了會受到市場、政策條件等因素影響之外，也會受到員工當期工作能力發揮等因素影響。一般情況下，員工當期工作能力發揮往往和自身工作能力、工作習慣、工作動力、工作壓力、工作阻力等有關。如果是一般員工，需要對其專業能力和素養進行培養，通過采用工作設計、運轉管理等方式，工作動力通過價值觀教育、比較優勢帶來的職業自豪感等進行培養，通過設定科學的薪酬及福利機制，滿足員工薪酬福利提高期望。在對城市商業銀行人員進行有效激勵過程中，需要結合實際情況，引進多種管理方式，加強銀行內部績效管理。為了提高城市商業銀行員工當期工作能力，屬于一項長期性且復雜性的工作，如果沒有注重長期培養和有效激勵，必然會給當期整體績效帶來影響。在這種情況下，需要從多個角度出發，采用各種有效的管理方式和方法，從當期和長期發展兩個方面制定管理計劃，加強銀行員工管理，增強員工綜合能力，提高城市商業銀行績效管理水平。

5.做好員工職業生涯規劃工作

為了更好地完成員工職業生涯規劃工作，并將其落實到位，針對員工來說，讓其在城市商業銀行長時間工作的情況下，選擇一些可以將其工作潛能充分發揮的崗位組合方式，從而實現個人價值最大化，防止發生人不得其崗”的狀況，給員工更好發展提供良好條件。從目前情況來說，銀行員工根據工作優勢和特長一般劃分為多種類型，如操作人員、理工技術員工、數據統計分析員工、營銷員工、財務員工、管理員工、銀行領導等。在對員工職業生涯規劃過程中，可以根據員工實際情況和所在崗位內容進行綜合評價，評估其在相同類型員工中競爭優勢和實力，科學規劃其發展方向。為了更好地完成員工職業生涯規劃工作，針對城市商業銀行來說，一方面在人員范疇內實現大部分崗位的科學分配，配置滿足崗位要求的相關人員，同時在崗位和人員發生變化的情況下，盡可能調整人員結構，實現人員優化。另一方面，結合銀行當前人員實際情況，前瞻性的對部門、崗位職責進行適當調整，讓業務發展水平不斷提高，實現城市商業銀行更好發展。

6.加強崗位設計與管理

崗位設計與管理應該滿足現代化企業經營管理要求，是細化績效考核的基礎。確定考核對象，科學劃分工作職責對績效考核結果有著一定影響，如果將績效考核深入改革，需要建立滿足城市商業銀行經營發展要求的工作體系，做好崗位設計與管理工作。隨著現代企業管理模式的不斷變化，企業管理體系開始由對人的管理調整為對工作崗位的管理。因為崗位責權利是企業及競爭上崗工作人員廣泛認可的，所以企業管理體系不僅僅是企業單方面強制實施的工作體系，同時也是一種契約要求。在這種情況下，這種管理方式可以充分挖掘被管理人員工作潛力，調動被管理人員工作積極性，妥善處理管理者與被管理者之間的矛盾。針對績效考核管理來說，只有在崗位科學設計和管理的情況下，才能結合其職責要求和崗位特點設定對應的考核制度，崗位管理可以給收入分配機制建設提供良好條件。因為崗位管理主要是通過崗位進行人員選擇，因此上崗人員需要接受崗位權責利對自己的具體要求，適當推行崗位工資機制，任何人員在進入到崗位以后，完成崗位工作任務就可以從中獲得對應的崗位工資，其可以根據對單位經營成果貢獻率、資源分配和使用率、同業水平差異等情況進行確定，打破之前薪酬分配體系的局限性，建立按照工作量、工作貢獻率、業績分配的薪酬考核體系，也可以通過崗位差異系數來確定薪酬分配，保證薪酬分配的公平性和合理性。城市商業銀行應該加強崗位設計與管理，轉變傳統的思維理念，對人的管理調整成對工作崗位的管理，被管理人員在崗位描述范疇內落實本職工作，完成工作任務以后，才能享有崗位提供的權限和薪酬。通過按照業務流程設計崗位，做好崗位描述工作，科學分配崗位人員，優化崗位結構。

7.優化人員的崗位分布

一方面，滿足非經營部門精簡高效及運行穩定化發展要求。對于非經營部門來說，發揮著對經營部門服務、管理的職能，牽動力量不強或者運行穩定性下降都會給價值創造帶來一定影響，所以人員素養要求比較高，配置需要更好地滿足崗位需求。作為成本中心，在薪酬績效管理過程中，大部分管理機制下人員數量多會產生“積極”創造管理的狀況，增加管理成本，讓銀行整體邊際效益不斷下降，給經營發展增添阻力，造成人力資源浪費。所以，城市商業銀行應該優化人員崗位分布，根據崗位要求配置對應的人員，挖掘人員工作潛力，讓人員得到銀行認可，提高員工凝聚力和向心力[6]。另一方面，以價值最大化為重點，在經營部門中合理分配人力資源。對于管理部門，根據精簡高效的工作要求配備相關人員，對經營部門之間的邊際績效貢獻率和城市商業銀行戰略目標進行調查分析，在保證銀行長效發展的同時，在人員總量得到科學管控的情況下，適當調整不同經營部門的人員力量。在人員增加彈性比較大的情況下，結合邊際生產力增減情況，追求當期整體人員數量和配置效能最大化目標，統籌規劃人員結構，充分發揮人員價值。

五、結語

總而言之，本文通過對當前城市商業銀行薪酬績效管理情況的調查，提出了優化薪酬績效管理的相關對策，通過科學設計績效考核指標，確定績效考核管理方案，保證銀行薪酬績效管理體系的公平性和公正性，嚴格按照銀行機構情況對績效考核機制進行調整，充分調動銀行員工工作積極性，有效提高銀行整體工作水平，為銀行創造更多的效益，從而促進城市商業銀行更好發展。