冷暖自知，中國的快消市場去向何方？

文 Sam

在剛剛過去的2021年，“復蘇型消費”為各行各業營造了如沐春風般的市場氛圍。資本也再一次地將關注和熱情傾注于消費市場，咖啡、代餐、輕食、飲料……傳統快消品類層出不窮地誕生新的人氣品牌。互聯網品牌運營的方法論則完成了對傳統消費品領域的全面滲透。然而，資本的熱情最終還是要依托于廣大消費者的實際購買，相比于品牌和資方的熱情，“作壁上觀”的消費者顯得更加冷靜和慎重。

近日，貝恩咨詢與凱度消費者指數聯合發布了《2021年中國購物者報告》（以下簡稱《報告》），其中顯示，去年第三季度國內快消品市場銷售額在經歷了快速增長的第一、第二季度后首度下滑，相比去年同期下降了0.8%，究其原因，前兩季的增長主要來源于后疫情的消費復蘇。

總體看來，整個快消品市場保持了穩健的基本面，2021年前三季度，國內快消品的銷量和銷售額分別實現了增長33%和3.6%的溫和復蘇，但平均售價僅增長0.3%。

愉悅消費大行其道

當“報復性增長”的期望落空，平緩的“恢復性增長”逐漸結束，繼續驅動消費市場的主要購物方式回歸了更加健康，也更加可持續的“愉悅性消費”。個人護理、家庭護理是快消品中增長最出色的兩類。此外，飲料產品誕生出新的強力品類，與健康理念掛鉤“0糖、0卡、0脂”廣受消費者青睞，幾乎成為每個飲料大廠必須推出的標配產品線。

個人護理用品，包括美妝用品、隱形眼鏡品類，在2021年收獲了較強的恢復性增長。人們解除隔離走出家門，好好裝扮一番的需求又回來了。家庭護理用品雖然銷量增長，但由于低價折扣和促銷，平均售價下降了1.7%，銷售額只有4.8%的增長。

具體而言，眾多快消品類別的表現分化明顯，有的品類以兩位數的速度增長，有的卻以同樣速度下降。《報告》區分了高速增長和低速增長的消費品類，總體上，與改善生活品質有關的品類增長較快，例如芝士、即飲咖啡、空氣清新劑，而速食品、消毒用品等大多在隔離期間短暫需要的產品，銷售額迅速回落。長期來看，高品質的，可以給消費者帶來健康、愉悅的品類仍然具備長期發展的確定性。

電商渠道分流加劇

零售渠道的變革還在繼續。在所有渠道中，電商依然最強力，滲透率和銷售額在2021年前三季度雙雙增長，份額幾乎占據了快消品整體銷售額的1/3。不過，電商渠道的增長速度也出現放緩，從過去5年約32%的平均增速，降低到過去3年的24%左右。

各平臺間的電商業務競爭十分激烈。2020年，阿里巴巴為電商渠道的增長貢獻了49%，2021年這一比例降低到35%，其他份額被拼多多、抖音、快手、小紅書等平臺瓜分。

直播電商自2020年起也在戰局中擁有一席之地。主播帶貨在2020年疫情期間異軍突起，但2021年年末幾位頭部主播接連因為售假、偷稅漏稅等事件而遭受處罰，主播和平臺之間的矛盾同時被放大。不過，直播電商培養了用戶習慣，品牌自播的潛力值得繼續挖掘——既保有了直播的優勢，又規避了找達人“帶貨”的高昂成本，品牌方得以與消費者直接互動。

相比之下，其他實體渠道承受的轉型壓力更大。2021年前三季度，大賣場的市場份額占比增速為-7%，超市/小超市為-3%，雜貨店則是-13%。實體渠道也在努力通過數字化轉型來保留自己的位置，加入熱門的O2O浪潮中，讓消費者在手機端下單，由門店、前置倉配送到家或是自提點。

線上+線下的O2O模式

疫情居家隔離期間，部分眼鏡店別出心裁的“遠程配鏡”模式，其實就是線上與線下相結合的O2O模式在極端條件下的一種體現。在隔離政策下，O2O吸引到了大批新用戶，但其存續性難免受到質疑。不過2021年的數據說明，新用戶并沒有流失，消費者滲透率依然保持在50%以上。對于不需要多加挑選的日常剛需用品，如紙巾、瓶裝水等，消費者偏愛這樣的方式，以便在一小時內迅速收到并使用；眼鏡和隱形眼鏡這樣的產品，在更大力度的價格優惠吸引下，也能夠持續地獲客并成交。

O2O領域的平臺競爭是2021年的熱點之一。銷售額占比最高的為餓了么、美團等與零售商合作的綜合性平臺，同時每日優鮮、叮咚買菜等垂直類生鮮電商增長強勁。一度站上風口浪尖的社區團購，銷售總額則從2021年第二季度的548億元下滑到第三季度的483億元。

從社區團購的消費者滲透率看，自第一季度的27.2%上升到第三季度的48.3%，說明這一模式還是受消費者歡迎的。但由于早期依賴高額補貼和激進促銷跑馬圈地，社區團購商業模式的可持續性受到大公司和投資人的懷疑。2021年，部分社區團購創業公司消失或被并購，政府也加大了針對價格和輿論的監管力度。

2021年，新品牌明顯更重視線上銷售。相較3年前，一些新品牌也緊跟步伐，對線上渠道的重視程度與創業品牌差異不大。這一屆新品牌的崛起，與互聯網思維對消費行業的“入侵”相伴相生。根據《報告》的分析，它們從0到1的成功離不開所謂的“互聯網法則”：小步試錯、用快速迭代的方式推出新品、用A/B測試代替層層篩選的工作方式、跨職能形成創新小組的扁平化組織架構等。

再回看一下2018年那份幸存者已不多的新品牌名單，它提醒我們，在殘酷的市場競爭中，想要在持久戰中堅持下來，短期制勝的法寶未必能解決未來的問題——從線上起家后，加入線下的全渠道覆蓋該怎么做？銷量上去了，過去輕資產的生產模式能滿足嗎？品牌如何培養消費者的忠誠度？往長遠看，新消費品牌依然需要向成熟品牌學習吸收下一步的思路。