淺析項目風險管理在工程總承包模式下的重要性

金雅姣 南京金鴻裝飾工程有限公司項管中心經理

疫情的反復、病毒的變異、抗疫形勢的復雜使得關系國計民生的各類重要項目不得不時刻面對停產停工的風險，疫情帶來的沖擊與影響不容小覷。工程施工企業的發展陷入瓶頸，管理者在不斷探索與嘗試企業升級轉型的方法，能夠在新的產業模式中尋求突破，蝶變新生。

1 工程總承包模式的特點

1.1 工程總承包模式先進之處

工程總承包模式即EPC 模式是近年來我國住建部在各省市大力推行的工程承發包模式，工程總承包模式可以整合項目各方有力資源，統一協調、統一管理，降低工程總成本，縮短工程工期，為建設方對項目各方的管理減負、減壓[1]。

1.1.1 工程總承包模式減少建設方的管理工作

由于項目交給總承包方實施，減少了建設方在項目實施過程中與設計方、施工方、采購方等各方的管控，減少了建設方用于工作溝通、協調的時間，減少了建設方的合同管理工作，使建設方的項目管理工作相對簡單，只需處理與監理咨詢方、工程總承包方的日常事務即可，建設方采用該模式將項目會產生的各類風險轉移給總承包方，有效規避了自身的風險與責任。

1.1.2 工程總承包模式有利于控制成本

項目采用工程總承包模式，建設方與總承包方簽訂總承包合同，該合同一般采用固定總價合同，合同價格一次性包死，合同內容包含了設計、施工、采購、安裝、試運行等一系列工作，有利于建設方控制項目成本，節約資金。在項目建設初期，總承包方就明確了完成該項目各階段所需要的資金與成本，避免了分階段招投標對造價控制不利的缺點。

1.1.3 工程總承包模式有利于控制工期

工程總承包模式建設方用一次招投標流程確定了總承包單位，設計、施工、采購、安裝、試運行等任務由一家單位完成，節約了分階段多次招投標的成本與時間，節約了人力、物力、財力。在項目進行過程中，所有流程由一家單位內部各部門協調合作完成，節省了溝通成本，提高了項目參與各方的溝通效率、管理效率、工作效率，有利于建設方縮短工期，使項目能夠盡早投產使用，有利于建設方資金回籠[2]。

1.2 工程總承包模式還應不斷優化之處

1.2.1 工程總承包模式對總承包方要求較高

該模式需要總承包方具有相應的資質水平，內部各部門管理運作協調統一，項目運行的各階段深入調研、溝通、反饋，總承包方的管理人員也應具備較高的管理能力、技術經驗、抗壓能力等綜合素質，具備多個類似總承包工程的項目業績，項目擬投入的資金、物料、各類管理人員、技術人員儲備應盡量完善。

1.2.2 工程總承包模式使建設方降低了對項目的管控

采用該模式，建設方僅與監理方、咨詢方、總承包方發生合同關系，建設方沒有參與項目各階段的直接管理，減少了建設方對總承包項目各方面的管理，項目的好壞一定程度上取決于總承包方項目實施情況的優劣，在這一點上，不利于建設方的風險防控。采用該模式，雖然減少了分階段招標，優化了項目實施流程，但是缺少了各階段招投標的競爭過程，項目成本還有進一步壓縮的空間，這方面因素也不應忽視。

2 工程總承包模式下項目風險管理的重要性

2.1 風險管理多層推進

總承包方的管理者在項目實施過程中，首先應從合同管理的角度出發，對可能產生的風險因素進行風險識別與風險評價，與項目各方制定應對相關事件的對策，進行風險的優化管理，然后進一步修改管理體系、管理流程，不斷完善風險應對機制。

2.2 風險規避與風險轉移

總承包方的管理者在處置風險因素的過程中除了不斷地提高自身處置風險的能力、積累風險管控的經驗，還可以采用多種手段進行風險的規避，進行風險的轉移?？蓪⒋üこ虆⒈＝ㄖこ桃磺须U、第三方責任險、工程意外傷害險等工程有關保險，將建設方轉移給總承包方的風險再次轉移給保險公司或第三人，將風險所能產生的危害降至最低[3]。

2.3 提高管理者綜合素質

總承包方的管理者應持續在建設工程領域學習深造、堅持繼續教育，提高自身綜合素質，完成一個優秀的項目，不僅需要過硬的專業技能，還需要優秀的組織管理機構，同時具備建設工程方面的法律法規素養，以及處理突發事件的公關能力等等。

在這個信息時代，信息的傳播是以幾何速度擴張，項目在任何一個環節出現的細微問題，都有可能造成千里之堤毀于蟻穴的后果。內部矛盾與外部矛盾既對立又統一，在一定情況下可以相互轉化，管理者需要具備大局觀、綜合各方因素，提高管理者自身素質，趨利避害，引導項目往好的方向不斷發展。

3 工程總承包模式中潛在的風險因素

項目實施過程中的風險因素有很多，從管理學方面分析，管理者應注重風險源的管理，了解風險類型。首先需要對風險進行識別，辨析風險源，明確風險因素有哪些，準確地識別目標；然后選擇風險的辨析方法，掌握識別手段，識別屬于該項目的風險因素；第三，因地制宜的分析該項目，搜集項目前期立項文件、初步方案等相關資料，進行整理、歸納、匯總；最后，組織企業技術人員、項目管理人員開展風險識別工作，辨析本項目的風險源。

3.1 環境風險

3.1.1 政策環境風險

環境風險包括外部的政策環境風險與自然環境風險，政策環境風險包括國家層面的法律法規變化、當地政府的規章制度變化，國內外經濟大環境的風險，貨幣政策、通貨膨脹因素，以及疫情防控狀況、當地政府管理模式等各類外部不確定因素。

3.1.2 自然環境風險

自然環境風險主要是當地的地理條件、氣候變化、人文因素等情況，我國幅員遼闊，地理條件、環境因素復雜，總承包方是否需要考慮高原施工條件，極寒、高溫等特殊天氣、冬雨季施工等諸多因素，以及當時當地的風土人情、風俗習慣等情況。

3.2 招投標階段的風險

3.2.1 傳統施工承發包模式

工程總承包模式與傳統的施工承發包模式不同之處在于對施工企業的技術能力與管理水平要求相對較高，需要管理者采取全方位、精細化管理。傳統的施工承發包模式基于建設方已經完成了項目立項、報批，設計方對該項目的設計工作進行到后期，提交經過審查的施工圖紙，施工方掌握詳細的工程量清單，無需再投入大量精力進行項目的前期調研、跟蹤、考察，也無需過多的參與項目總體管理，與建設方的權責劃分明確，管理任務相對較少。

3.2.2 工程總承包模式

在工程總承包模式下，總承包方應在招投標階段充分了解項目信息，項目技術負責人在投標期間編制工程施工組織設計，對項目進行全面梳理，前期的準備工作多且繁瑣，需要擬定設計、施工、采購、安裝、試運行等計劃，對參建人員的設計能力、技術支持、對總承包方的管理體系有很高的要求。投標準備時間緊張，繪制設計方案、完成施工圖、計算工程量與招投標工作同時展開，沒有準確的工程任務清單、沒有完整的施工圖紙，這些都是招投標階段存在的不確定因素，是潛在的管理風險。

3.3 設計階段的風險

工程總承包項目的設計方參與項目設計工作有以下兩種情況，一種是總包方自有具備相應資質、能夠承接大型設計項目的成熟設計院，一種是總包方基于多方考量選擇聯合外部設計院組成的項目投標聯合體。

3.3.1 自有設計院參與工程總承包項目

選擇自有設計院參與工程總承包項目，在總承包方內部應建立良好的溝通反饋機制，消除內部信息溝通壁壘，總承包方領導并管理設計院，設計院對總承包方的設計工作負責。總承包方在設計階段的風險體現在設計院是否具備合格的設計能力，設計人員是否具有專業的技術素質，擬參與投標的設計方案是否符合招標文件的各項技術標準，以及在項目實施過程中是否會造成大量的設計變更，造成延誤工期、造價提高等諸多問題。

3.3.2 與外部設計院組成聯合體參與工程總承包項目

總承包方采用外部設計院組成投標的聯合體參與項目設計階段的工作，這種模式下設計階段的風險主要是外部設計院與總承包方的溝通風險?？偝邪绞窃擁椖康闹鲗д?、管理者、實施者，設計院是項目的總指揮、總策劃、總設計，設計師的專業設計能力大大影響著項目最終呈現的效果，極大的影響了項目的造價水平，雙方應對項目的設計理念、造價構成應進行深入溝通，形成一致的愿景。

3.4 施工階段的風險

施工階段是工程總承包項目的主要實施階段，是決定整個項目實體質量優劣的關鍵階段，因此施工階段的風險管理就顯得至關重要。總承包方在施工階段需要總體協調管理設計、施工、采購各方，需要有明確的職責劃分、詳細具體的爭議解決辦法，快速、準確且合理地解決過程中存在的一系列問題[4]。

就目前來說，工程總承包模式在我國剛剛起步，尚處于發展階段，我國總承包方自身的管理能力、管理經驗還有待提高，需要一定數量的項目來積累管理經驗。

與此同時，管理者也應積極借鑒國外的先進理念，不斷提升自身素養，加強項目全過程的精細化管理?？偝邪揭胶忭椖康母鲄⑴c方，也包括政府、質監、安監、建設方、監理方、咨詢方，權衡各方關系，建立順暢的項目溝通流程，形成統一的運行機制，管理者能夠實施對項目的有效管理，實現信息與指令的上傳下達，否則施工階段的風險隱患只會越來越多，造成工期損失、利潤下滑。

4 針對工程總承包項目風險的管理建議

4.1 建立健全組織管理體系

項目管理與風險規避問題，歸根結底還是管理學的問題，究其根本還是組織的原因。工程總承包項目的風險管理，首先應建立健全一套成熟的組織管理體系，優化組織模式，組建適應項目運營，合理處置問題的管理組織。

結合國內外已實施的優秀工程案例經驗，工程總承包項目多數采用矩陣式的組織結構，其中工程總承包項目經理是項目的第一責任人，在矩陣式的組織結構模式中具有主導地位，能夠規避多頭領導、減少多重矛盾指令的管理風險。因此，該矩陣結構應為強矩陣組織結構模式，即工程總承包項目經理對該項目負主要責任，由其主導項目經理部，共同建立項目管理體系，對總承包方負責、對建設方負責。

4.2 建立項目風險監控機制

從管理哲學的角度出發，項目一直處于發展變化之中，事物只有相對靜止狀態，沒有絕對靜止不變的狀態，因此項目管理者應建立項目動態管理機制，對可能存在的風險因素進行動態監控與風險管理。

監控部門應收集項目的設計目標、進度目標、成本造價目標、工程質量目標甚至是項目擬參評獎項的各類條件作為項目的風險管理目標。在項目實施過程中定期將實際值與目標值進行對比，比較二者差異，觀察實際值與目標值的狀態，實際值是處于正偏移狀態還是負偏移狀態。目標處于正偏移的情況下，管理者可以適當減少資金資源投入、采取降低造價成本的措施；實際值若低于目標值，那么監控人員應立即做出風險預警，編制風險監控報告，上報項目經理部，由各級風控部門共同制定風險處理辦法，盡快采取糾偏措施。

4.3 建立項目風險應急處理機制

工程總承包項目一般體量較大、各方投入較多、工期也相對較長，風險一旦形成，造成的損失代價巨大，項目經理部應基于總承包方企業層面的風控管理體系出發，考慮已有的風險應急處理辦法，針對本項目的具體情況再結合參建各方的情況，建立健全工程總承包項目的風險應急處理機制。

針對項目實施的各個階段，風險監控人員首先應學會甄別風險源，辨析風險因素，正確客觀地評價風險等級；由風控部門主導，牽頭相關部門制定相應的應急處置辦法，妥善控制風險因素，然后迅速采取糾偏措施。針對不同類型、不同等級的風險，提前做好應急預案，明確各級風控處置責任人，定期做好應急演練。

在監控人員發現風險并做出預警時，項目部可以第一時間采取正確的處置措施，將風險帶來的損失降到最低[5]。在風險處置完成、目標糾偏結束后，項目部應組織有關人員進行經驗總結，提出項目整改建議，盡快彌補管理漏洞，形成良性的PDCA 循環。

5 結語

目前國內的總承包企業的管理經驗尚少，大多數管理者還處于起步學習階段。但該模式帶來的管理集中統一、資源有效利用的優勢還是顯而易見的。在這種模式下，總承包企業必將逐步完成優化、轉型、升級。企業管理者、項目管理人員應不斷尋求行之有效的項目管理模式、精細自身管理辦法，進一步降低項目成本，實現利潤最大化，帶動全行業的進步。