從追求增長到安全第一，VUCA時代企業聲譽的攻守之道

文>姜曉峰 游麗穎 張皓 北京智云圖咨詢有限公司

高赫 賽默飛世爾中國企業傳播部

新冠疫情、俄烏沖突讓全世界都面臨著一場獨特的疊加危機。高度緊張、變幻莫測、復雜模糊的VUCA時代正成為企業運營的新常態，也成為了企業危機的溫床。如何從被動應對轉變為主動防范，化解各類危機挑戰，已成為企業不得不深入思考的命題。

為探索VUCA時代的企業危機管理，助力企業甄別危機圖景，升級傳播戰略，智云圖調研了40位跨國企業中高層管理者，并對一些傳播高管、資深央媒人進行了深度訪談，發現：

隨著VUCA時代的來臨，企業從過去以追求增長為第一轉變為以確保安全為第一；政府威權和官媒的影響力與日俱增，政府事務和公關傳播的聯動將會成為企業戰略制定的趨勢；多元化的輿論讓市場變成危機溫床，ESG則讓企業面臨多重維度的價值判斷；許多低調的公司，如今被迫展開防守式公關溝通；以前的運營風險，現在往往表現為聲譽風險，代價增加；超半數的受訪跨國企業近兩年出現過危機，但多數高管的危機意識和發言水平仍中規中矩；不同于普遍認知，受訪者認為“管理層的決斷”而非危機公關是扭轉危機局面的關鍵因素。

一、輿論環境：不變的是“變化”

VUCA時代，企業輿情危機變得具有挑戰且難以應對的原因之一是輿論環境的變化莫測。這一方面源于宏觀環境的不確定性，另一方面源于科技帶來的新傳播環境，使得傳播變得更為迅速、廣泛，且參與主體更加多元，謠言及非理性言論或可造成極強的破壞性影響。

1.商業環境變化令企業將“安全”視為最重要考慮

智云圖調研顯示，受訪跨國企業高管將地緣政治敏感問題、疫情帶來的不確定性，以及法律法規的變化列為了企業面臨的前3位商業環境風險，其中40%的高管將“地緣政治”問題列為了首要風險。

地緣政治問題會對全球化和自由主義市場造成不利影響，是跨國公司難以避免、但必須應對的挑戰。為應對這種不確定性，諸多跨國企業已產生了從“追求增長”到“安全第一”的態度轉變，從利益驅動向優先規避風險轉變。

事實上，一些案例能充分說明一旦企業跨過上述敏感問題紅線，聲譽風險帶來的代價，遠遠超過最初的運營失誤的成本。

例如，2021年初知名瑞典服飾品牌H&M的一份涉及新疆棉的聲明被曝光，消息在互聯網上大范圍傳播，引發了極大的公眾憤慨，并受到了官方媒體的關注及嚴厲譴責。隨著輿情的持續發酵，該品牌在中國從在民間被大范圍抵制，到代言人宣布單方面解約，以及多個電商平臺關閉其店鋪，企業聲譽受到重挫，經營業績明顯下滑。

政治類危機往往以意想不到的風暴方式來臨，讓跨國公司無招架之力。H&M的危機激發了巨大的漣漪效應，波及到30多個行業的國際品牌，其中既包括服裝品牌，還包括制造業、汽車行業、IT行業的品牌。這說明，任何涉及到人權的問題都是敏感話題，處理不當不但會對品牌造成毀滅性打擊，更將影響企業在華的整體業務。此外，企業也必須警醒到，企業引以為傲的品牌形象在和平時期是增長利器，在危機時刻則可能會引發反噬。

2.媒介環境變化令企業危機防不勝防

除了觸及敏感問題造成的企業危機外，復雜的媒介環境中也隨處潛伏著企業的危機來源。智云圖調研顯示，受訪跨國企業高管將輿論走向難以預料、新聞業的加強監管、多元的公眾價值觀列為了企業面臨的前3位媒介環境風險，其中近半數高管將社交媒體參與主體多元化令輿情方向難以預料列為了首要風險。

在“流量為王”的環境中，非專業人士的信息生產質量良莠不齊。一些防不勝防的網絡謠言，也時刻可能為企業帶來“意外”危機。2018年初，國內某A股上市乳業品牌盤中股價突然跳水，130億人民幣市值蒸發。隨之而來的是有自媒體稱該企業董事長失聯，或被帶走接受調查。盡管企業第一時間發布緊急公告，并報警，但此后股價始終震蕩走低。直到2個月后，董事長出席股東大會，謠言不攻自破，企業危機才算告一段落。

當前，世界范圍內出現了一股威權主義的潮流。在中國，雖然前些年互聯網上受眾分流導致傳統媒體傳播力下降，但近年社交媒體被“重點整治”，又凸顯了官辦主流媒體在危機中的權威性。官媒的重新崛起也讓正面或負面輿論能產生更大的能量。因此，跨國企業需要了解國家的大政方針和官媒動態，與國家的步調保持一致。

圖1 受訪高管對危機來源的認知（智云圖/供）

二、輿情發酵：水能載舟亦能覆舟

1.流量時代，回應關切比辯白自身更為重要

在過去媒介傳播沒有如今如此發達之時，企業面臨危機通常采用5S原則即可解決大部分問題。同時隨著企業的回應與善后，危機事件的新聞性逐漸降低，進而失去占據傳統媒體有限版面的價值。然而，當下互聯網給予了傳播海納百川的空間，反復炒作與情感宣泄的“完美結合”令“流量”取代了“新聞價值”成為非專業自媒體內容創作的金科玉律。同時，匿名性又給了諸多網絡大眾任由輕信、沖動、偏執、教條等情緒化行為不加節制地宣泄的保護色。

在這樣的傳播環境下，正如勒龐所言“理性已盡其所能，別再做更多的指望了”。對于企業而言，則表現為不要過度指望以難以分辨是“克制”還是“冰冷”的回應，或“事實”還是“推責”的言論，解決網絡大眾情緒帶來的輿情危機。

2022年國慶假期前后，國內一家知名調味品企業被多個短視頻賬號曝光其產品存在國內外雙標現象。在此類輿情極易被貼上“民族情緒”的標簽，具有天然煽動大眾情緒的優勢，也更易在算法加持下獲得持續的流量。然而反觀該企業，盡管抓住了“速度”原則，通過列舉合法合規事實、強硬訴諸法律聲明等措施進行迅速回應，卻未能解決危機，反而引發第二波、第三波關注。

這一案例充分反映了該企業危機處理的思路已無法適應VUCA時代的輿情環境。當下，企業面對的不再是客觀理性的專業媒體，而是匿名的網絡大眾。網絡輿情為企業判定的“失范”也不等同于法律法規及監管機構認定的“失范”。如果企業不能在第一時間回應危機根源關切，如本案例中的“食品添加劑的安全性”問題，則將失去在危機發酵初期快速解決問題的先機。

2.并非所有的“失范”都會造成聲譽損失

對于企業而言，VUCA時代輿情的不確定性令人戰戰兢兢。但實際上，由于企業“失范”引發的輿情，未必都是負面影響。

韓國知名食品品牌巴黎貝甜在2022年上海疫情封控期間，因周邊社區對糕點產品需求的增加，其培訓中心在未經許可情況下，從事糕點食品生產經營活動。由于涉嫌未經許可從事食品生產經營活動，收到了上海市場監督管理局的罰單。

從法律法規角度而言，監管機構依法對該品牌進行處罰無可厚非。而在輿情方面，該韓國食品品牌與前述調味品品牌，獲得的輿論態度卻截然不同。韓國品牌盡管涉嫌違法，卻收獲了同情與理解，甚至有人以“救人于水火”來形容該品牌行為。在網絡輿情的影響下，上海市場監督管理局也再次出面回應了網絡大眾的情感訴求。

通過前后兩個案例對比可以看出，在網絡輿情擁有巨大能量的當下，輿論的認知與法律法規的認知并非完全一致，網絡情緒與客觀事實也并非完全統一。輿論能夠推動監管機構加大執法力度，為企業帶來巨大危機；同時公眾意見也能反推政府軟化執法態度，幫助企業在危機事件中贏得正面輿論。

總結而言，在企業的聲譽危機中，與消費者站在同一陣營，理解消費者需求、回應消費者關切應成為企業應對措施的原則與情感基礎。

三、識別敏感問題，從被動應對到主動防御

當下，易引發企業危機的敏感問題，主要可以分成兩類：一類可以歸結為“言”，即企業對政治、法律紅線與受眾價值觀紅線所發表的言論或通過生產經營行為傳遞出的態度信息；另一類可以歸結為“行”，即企業自身生產經營過程中產生的失當或被懷疑失當的行為。

1.觀其言：敏感問題呈現更多元特點

對于政治、法律、價值觀等敏感問題，企業一旦觸碰紅線，則極易產生難以控制和難以估量的輿情風險和聲譽損失。對于這類敏感問題，從過去企業經歷的危機可以看出，以下幾個方面需要特別注意：

國家領土和疆域問題，對此各國均有明確的法律法規和標準的官方表述，企業無論在哪個國家從事生產經營活動，都應遵守該國主權領土完整；國家內政問題，由于各國家法律不同、現實情況不同，企業作為商業行為主體之一，難以全面掌握國家內政問題全部信息，不應輕易對國家內政問題發表言論；尊重女性、少數及弱勢群體權益問題，當下網絡賦予大眾充分的表達空間的同時，也帶來了自我意識的覺醒，女權主義、少數族裔權益等問題一旦處理不當，則十分容易受到關注并引發危機；對待特殊群體態度問題，社會上一些群體因其職業特殊性而受到廣泛尊重，企業在對待這些群體的態度上如果出現問題，則通常難以獲得輿論的支持，特別是對于跨國企業而言，更可能陷入“民族情緒”風暴。

圖2 政治敏感議題的自查預防清單（智云圖/供）

本文開篇提及的瑞典服飾品牌不僅因觸碰了中國的紅線而引發過危機，同樣在海外也因涉嫌歧視黑人而遭到譴責和抵制。因類似態度或意識形態、價值觀等敏感問題反復出現危機的企業并非少數。

顯然，在企業聲譽危機事件中，“互聯網沒有記憶”并不奏效。企業危機事件一旦發生，便會在網絡上留下痕跡，當有類似事件再次發生時，就會觸發大眾記憶，將企業過去曾犯過的類似問題再次挖出并進行傳播。

2.察其行：危機源頭呈現更隱蔽特征

對于企業而言，生產運營中產生的危機，通常要比政治、法律或價值觀等問題更易發生，且涉及的企業管理環節更為復雜。從過去企業經歷的危機可以看出，以下幾個方面需要特別注意：

產品質量及衛生安全等問題始終是企業危機的主要來源，特別是當問題涉及人身健康安全，或造成人員死傷時，都易成為社會焦點；企業運營管理上發生的問題，如侵犯員工權益，極易引發社會廣泛關注及公眾情緒；企業商業營銷上發生的問題，如發生消費陷阱、欺詐等行為，極易引發消費者對企業“割韭菜”的強烈反感；企業供應鏈或外部合作方發生的問題，對企業而言更難以發現和控制，極易為企業帶來“意外”危機。

2022年8月某網紅茶飲品牌在南京開店，引發超長時間排隊（5小時左右），受到官媒關注，并被網絡大眾質疑雇人排隊、炒作。品牌方在誠惶誠恐回應后，輿情逐漸平復。然而，當月品牌創始人公開演講表示“愿用互聯網思維再折騰一次”，再次引發輿論對其是否涉嫌炒作的質疑。

2022年“315晚會”上曝光了某知名方便面品牌中的蔬菜包令人觸目驚心的生產過程。盡管嚴重挑戰食品安全生產規范的是供應商，但供應商的知名度遠不如該品牌的，因此無論從新聞性或流量角度，在這一危機事件中，該品牌都難逃旋渦中心。

3.擔其責：管理層的決斷與良好的危機管理系統是關鍵

在VUCA時代，面對不確定的輿論環境與多元、隱蔽的危機來源，智云圖調研發現，多數受訪高管認為“管理層的決斷”是危機處理中扭轉局勢的最關鍵因素，緊隨其后的是“各職能部門的配合與協作”，而“公關部門的快速響應”僅位列第三位。

圖3 受訪高管對扭轉危機局勢關鍵的認知（智云圖/供）

上述調研結果與公關部是危機應對主力軍的傳統認知并不一致，反映出了多數企業高管已經意識到，處理企業危機并非依靠單純的公關手段可以解決。在更加不確定的環境中，危機處理的應對措施透露的是企業的初心、商業運營的邏輯和高管的擔責意愿。在企業復雜的生產運營體系中，高管的判斷力和價值觀如何在職能部門各司其職的情況下，決定危機走向遠比單純的公關手段更能扭轉危機局面。

然而，與高管對扭轉危機因素認知存在差距的是，高管的危機能力建設并不盡如人意。智云圖調研顯示，高管對自身的危機處理能力評價趨于“中規中矩”，未經過專業媒體發言培訓的高管人數超過了認為自身具有強烈危機意識、熟悉媒體發言的人數。同時，調研顯示，危機管理培訓在受訪企業中也并非常態，近40%的企業從未進行過危機管理培訓，40%的企業每2-3年進行一次培訓或演練，僅20%左右的企業每年均進行培訓。

企業管理層除了增強對危機認識的意識外，還需要切實引導企業搭建危機管理體系。智云圖認為，企業需要改變短期、臨時、被動防守，建立著眼長遠、系統規范、積極主動的新型應對措施。

首先，企業需要在內部建立“及時有效的危機預警系統”“實事求是的危機管理機制”以及“專業實用的危機培訓演練”。

其次，企業在進行危機預防及管理時，要明確四個優先事項：

分析：收集事實，了解核心議題和利益相關者的特質及對企業品牌的期待；行動：在對利益相關者最重要的議題上，立即采取行動進行回應，避免形成對立；溝通：在更廣泛的媒體與技術平臺上，開展單向宣傳和雙向對話，影響更廣泛人群；網絡：與可信的第三方成為盟友，建立廣泛的權威“朋友圈”，以備不時之需。

另外，更為重要的是，企業的危機管理在更深層次上，應該超越單純對危機的被動應對和主動預防，進一步在日常生產經營及聲譽塑造中持續增強企業聲譽“厚度”，建立起自身社會信任“護城河”。

具體而言，企業一方面將公共關系與政府關系實踐深入聯動，深刻理解宏觀政策議題，并將之與企業自身戰略及業務相結合，展現企業對經營所在地的尊重、理解及共同發展的愿景信心。企業另一方面要始終將安全、合規置于首要位置，重點審視大眾對企業社會責任的期待，將自身運營與如ESG等熱議話題相結合，展現企業可持續發展理念。

案例

1）守：某知名外資營養企業同智云圖一道，梳理在華面臨的潛在危機類型，并與總部指導方針及在華業務部門的運營流程相結合，制定危機管理制度，就企業如何應對重大危機和緩解敏感議題提供實用指導；然后，針對其中國總部和各工廠的管理層，分別召開危機管理實戰演練培訓，賦能高管危機管理的意識與能力，以將危機給企業帶來的潛在危害降到最低。

2）攻：一家財富500強企業與智云圖一同，通過案頭調研與深度訪談的方式，充分匯集了從內部業務負責人到外部政府媒體的多方洞察，揭示出其在華的品牌的強弱之處，并且結合重大的國家大政方針和行業熱點，勾勒出其未來3-5年在華品牌傳播的定位、戰略和路徑，在品牌故事中將企業的商業模式、社會價值和CSR做法融為一體，并針對重點黨政主流媒體強化關系塑造，搭建廣泛的朋友圈，將自身戰略與國家宏觀形勢及媒體關注熱點相結合，進一步推動了企業良好聲譽的塑造。