國有企業薪酬制度體系現狀及改革前景探析

王小瓊

(中國健康養老集團有限公司，北京 100032)

1 引言

新時期，受互聯網和新興企業的沖擊，傳統國有企業和地方國有企業面臨著巨大的經營困難，產業轉型升級是國有企業走出困境的必然之路。而國有企業改革成功與否，一方面受產業轉型升級影響；另一方面受國有企業內部工資制度體系影響。如何制定科學合理的工資薪酬體系，不僅是完善國有企業現代制度的重要內容，是推進改革向前的重要舉措，更是國有企業轉型升級或改革的關鍵環節，關乎企業自身健康發展，關乎國企職工切身利益，更關乎社會收入分配機制的合理建設發展。

2018年國務院印發 《關于改革國有企業工資決定機制的意見》，從工資總額決定機制、工資分配監管機制，到工資總額管理方式、企業內部工資分配管理四方面說明國有企業工資制度改革的重要性與緊迫性，應參照工資制度變遷發展歷程，順應時代發展，結合國有企業自身因素，建立健全新的工資薪酬制度，滿足企業有序發展。文章以國有企業A企業現有人力資源與薪酬現狀為例，從人員組成、薪酬結構、薪酬調查問題闡述薪酬制度體系不足，進行薪酬制度問題診斷，并提出改革設想，為制定薪酬制度奠定基礎。

2 工資薪酬制度的重要性

工資薪酬是企業員工通過自身努力參與企業生產生活而獲得的報酬，是員工基本權益，也是企業賴以發展的根本。具有四個職能：一是保障職能，能滿足員工物質生活、家庭開支等基本需要；二是激勵職能，工資薪酬的等級劃分能激勵員工工作積極性、創新性，評價工作附加值和工作效率；三是導向職能，能明確員工在企業的地位價值，輔助員工制定符合自身的職業規劃；四是配置職能，通過工作調動、工資變動合理配置企業人力資源，引導內部人才流動，吸引優秀人才專職專干。

工資薪酬制度體系能保障員工的基本權益，調動員工的工作積極性，激發員工的工作欲望和工作創新性，推動員工自我價值實現和職業晉升，以提高企業生產運營效果和產能效益；降低企業生產運營成本，穩定企業生產生活秩序，使企業管理和生產支出值得到有效控制,進而提升企業市場核心競爭力和服務企業可持續發展。同時能為企業人力資源管理提供可靠途徑，企業內部人才流失率低，優秀人才就職率高。為此，國有企業工資薪酬制度改革勢在必行。

3 A企業現有人力資源與薪酬現狀

A企業是從事于健康養老服務業管理的國有企業，主要經營范圍為：以自有資產進行健康養老項目投資、社區養老項目投資；健康養老項目開發、咨詢、管理；社區養老服務；健康養老服務品牌連鎖經營管理；養老產業策劃、咨詢；項目孵化；健康醫療產業項目的運營；養老供應鏈管理與服務，等等。2021年A企業共有人員54人，人力資源組成如圖1所示，其相關薪酬結構如表1所示，中層管理者以上均以年薪為薪酬管理。

圖1 人力資源組成

表1 薪酬結構

A企業薪酬管理策略為：以年度企業經營收入的5%～10%作為企業總薪酬額度進行成本預算控制，并緊跟市場同行業薪酬進行調整，但因薪酬制度體系不夠健全，制度規則較為籠統和執行力度不準確導致薪酬調整或崗位晉升不夠明確或細化。通過薪酬調查問卷，問題率為單一問題勾選人數除以調查問卷總人數，調查結果如圖2所示，不難發現薪酬體系缺乏科學有效的激勵機制、人事管理與薪酬管理效率低等問題。

圖2 調查問題率

4 國有企業工資薪酬制度改革的歷程

隨著國家政策、經濟發展等外部因素變化，及國有企業自身發展及產業轉型等內部因素，改革開放以來，國有企業工資薪酬制度大致經歷了以下4個階段。

1978—1992年，以按勞取酬原則，國有企業可自主建立確定企業工資分配與經濟效益和個人勞動掛鉤為特征的第一階段薪酬制度。

1993—2002年，以國企負責人薪酬制度改革為主，建立以市場化分配機制，并可依據當地社會平均工資和企業經濟效益自主決定的第二階段薪酬制度。

2003—2012年，以工資分配與經濟效益掛鉤、以企業業績為導向的年度國企負責人薪酬制度，著力提高國有企業經濟效率為主要特征的第三階段薪酬制度。

2013年至今，繼續以企業經濟效益為導向，并突出縮小收入差距、促進社會公平、共同富裕為主，調節過高收入，增加低收入者收入，擴大中等收入者比重，努力縮小城鄉、區域、行業收入分配差距，逐步形成橄欖型第四階段薪酬制度。

5 國有企業工資薪酬制度問題現狀

公平和效率是國有企業工資薪酬制度改革面臨的核心問題，既要確保工資制定合理合法、公平正義，又要尊重市場經濟規律，引領企業朝著強大、產業結構優越方向發展。目前，雖建立了現代企業制度，薪酬制度也得以吻合，但面對日益激烈的市場競爭和經營環境，仍存在一些急需改善解決的問題。

5.1 工資組成復雜，可變增部分比重少

目前，國有企業工資薪酬制度多為人力資源與社會保障部門等政府職能部門制定，或沿用舊的工資薪酬制度，工資發放需經財政部門審核計算，缺乏國有企業自主支配性。工資組成包括學歷工資、工齡工資、職位工資、績效工資等，組成部分劃分過細，單元過多，其中可變增部分為績效工資。而績效工資核算管理效果差，占比少，導致“績效”作用不大，按勞分配無法真正落實到位。

5.2 工資薪酬制度缺乏市場化管理，不貼近企業需求

大多數國有企業工資薪酬制度照搬政府部門制度或繼續沿用舊的，存在工資分配“一刀切”現象，無法按照需求和工作內容、工作能力進行工資劃分或調整，缺乏市場化管理和企業內部激勵競爭機制，員工的工作內容、工作能力、工作貢獻等方面不能區別對待，工資薪酬與之不對應，導致人才平庸化管理、人才流失嚴重，不能貼近企業需求，嚴重制約企業發展。

5.3 工資薪酬制度缺乏約束管理，管理能力欠缺

如企業經營收益業績高時，員工收入無相應增多；企業經營不良出現虧損時，員工收入無相應減少，導致員工工資與企業經營兩者無關聯，員工缺乏企業榮譽感，不關心企業經營現狀，不重視企業發展，只顧個人工資利益。此外，國有企業工資薪酬制度不夠健全、制度制定不貼合企業實際，人力資源管理能力不專業，導致工資薪酬存在薪酬分配不合理、薪酬調整或崗位晉升不明確等問題，影響企業人力資源管理。

6 國有企業工資薪酬制度改革幾點想法

6.1 完善工資薪酬制度，建立薪酬管理系統

國有企業應根據自身企業實際情況，結合國家政策方針，借鑒先進的企業工資薪酬制度，逐步完善自身工資薪酬制度和建立薪酬管理系統，以建立員工個人信息、收入、崗位、生產成本等統計分析管理系統，按照崗位需求、員工技能合理調配員工，時時掌握薪酬激勵力度強弱變化，為企業發展決策提供保障。

6.2 規范績效考核體系，確保薪酬與企業經營關聯性

員工工資薪酬管理應實行動態管理，建立規范的崗位工資考核體系，將個人工資與勞動成果、勞動價值結合起來，工作質量、工作效率、工作績效為主要考核依據，同時員工績效考核、企業財務預算管控、企業經營等緊密關聯起來，加強監管，確保薪酬做到“總量控制，效益升、薪酬升，效益降、薪酬降”。

6.3 職業經理人主管國有企業經濟建設

加快推進國有企業職業經理人市場化薪酬分配機制建設。為了更好地激勵國企的經營管理者，提升其經營管理水平，必須將經營管理者的收入同企業的經營效益掛鉤。可在組織任命負責人與職業經理人兩者事實形成的“雙軌制”中充分調動兩個群體的積極性。結合國家積極發展混合所有制以及國有企業分類管理、差異化薪酬管理等政策，建立與國有企業負責人選任方式相匹配、與企業功能性質相適應的差異化薪酬分配辦法。

6.4 重視低收入群體工資增長機制

國有企業絕大多數員工都處于收入最底層，屬于低收入群體。應加緊研究并制定符合實際的工資增長機制，提升員工工作積極性和希望，同時在社保方面 “五險一金”繳納基數要逐年提升，縮小差距，再者做好因公致殘、因公致病的員工家庭補助，個人崗位調整，確保員工保有積極向上的工作心態，避免企業因人為因素而在社會引起的不良影響。

7 結語

國有企業工資薪酬管理是企業管理的核心內容，是國有企業轉型升級或改革的關鍵環節，關乎企業自身健康發展，關乎國企職工切身利益，更關乎社會收入分配機制的合理建設發展。應注重制定合理的低收入員工工資增長機制、國企負責人年薪制度、約束機制等，以達到公平與效率兼顧的國有企業工資薪酬目的。