高校學科建設人才引進視角的組織疲勞及規避

□ 文/張務農 劉佳琦

什么是組織疲勞

組織疲勞原本是一個自然科學概念，在工程物理科學、醫學生物科學中廣泛使用。作為物理學術語，組織疲勞一般指材料、零件或構件因過度使用或超越“疲勞極限”而產生局部的永久性損傷現象。而作為醫學生物科學術語，組織疲勞則主要指身體組織如骨組織、肌肉組織等因為超過疲勞極限而受到的損傷。本文所指組織疲勞是其在社會科學領域的運用，是一個管理學概念或術語，是組織管理學中所謂的組織疲勞。然而從國內現有社會科學文獻看，從組織管理學角度研究組織疲勞的文獻仍十分有限。本研究使用“組織疲勞”及其相關、相近詞進行檢索，發現只有少許文獻在組織管理學意義上使用這一概念，且專業文獻幾乎沒有。無論是用“組織疲勞”“組織倦怠”還是“組織疲倦”在中國知網進行文獻搜索都難以找到匹配文獻。

然而，這并不會影響“組織疲勞”這一術語在社會科學研究中的重要意義。無論是觀察家對特定組織運作的觀察結果，還是有限的文獻資料信息都顯示出“組織疲勞”在特定組織管理過程中切實出現，并對組織運作和目標實現產生重大影響。在現有認識中，一種觀點認為，組織疲勞就是組織活力的喪失，具體表現為組織當中開始蔓延負面情緒和抱怨，或者越來越多的人在沉默、離職，留存成員也逐漸懈怠、疲倦[1]。另有觀點認為，組織疲勞是組織公民行為表現出來的疲勞。組織公民行為是組織成員的自愿行為，無需通過正式的報酬系統予以確認和強化，且能提升組織效率，但受組織中復雜因素影響，組織成員會喪失既有組織公民行為，這就是組織公民行為的疲勞[2]。

然而，無論何種觀點，都聚焦于組織中成員的疲勞及其生成機理和干預路徑。而這一研究取向與當前流行的針對各類組織成員或職場人員的“倦怠”研究取向比較接近。這并非一個特別新的領域，相關研究也是汗牛充棟。然而，本文所指組織疲勞并非組織成員的疲勞，而是組織的疲勞，是組織對個別或某些組織成員過度或不當依賴、倚重導致的疲勞，因而與某些組織成員的職業生涯呈現出某種相關性；也與這些成員的入職、離職呈現出較高相關性。這種組織疲勞由重要組織成員引起，那些重要組織成員并不疲勞，其所屬組織卻疲勞了[3]。

故對組織疲勞的研究不應當只關注組織成員的疲勞，因為這無法解釋在關鍵組織成員沒有疲勞的情形下組織整體的疲勞。故應像關注組織成員的疲勞一樣重視對組織疲勞的研究。組織成員疲勞和組織疲勞之間并非簡單線性關系。組織疲勞的出現，并非是組織成員的疲勞導致的，而是組織本身在運作過程中出現了問題。另外，關注組織疲勞而非僅關注組織成員的疲勞，也能夠將組織成員的疲勞和組織的疲勞結合起來分析，在相互印證中可以得到對問題更全面的認識。總之，組織疲勞是組織本身運作不善導致的組織活力、競爭力下滑或組織表現的非正常波動，是組織的一種病態現象。

為什么要從人才引進視角關注組織疲勞

1.市場化的人才引進和使用導致的組織疲勞是一個可見事實

任何組織，都寄希望于優秀成員的加入以提升組織活力和競爭力，而人才的流動也是組織吸納新鮮成員進行優化的重要前提。在人才市場化過程中，組織能夠圍繞人才引進、團隊優化、組織管理建立適合的人力資源管理制度，以提升組織活力和競爭力。尤其是高層次人才的流動以及圍繞這些高層次人才打造人才團隊，成為當今人力資源競爭的重要特點。事實也反復證明，以高層次人才為核心搭建團隊是組織成功的重要秘密之一，一個優秀的團隊通常是一個核心成員以及各司其職的角色成員組成的完美拼圖。盡管一個沒有特別突出核心成員的平民組織也有成功的案例，但較為罕見。拔尖人才在組織成功中的作用是一個被多案例反復證明的結論。然而，這種通過人才市場對拔尖人才進行競爭性引進而快速提升組織競爭力的制度安排并非沒有問題，也存在著不少失敗案例，而那些失敗案例更值得進行觀察和研究。

那些失敗案例也有一些共同特征：拔尖人才通常能夠給組織帶來快速成功，而且同一個拔尖人才在流動過程中能給不同組織帶來成功。但也能夠發現，那些拔尖人才給組織帶來的成功是周期性的，迅速成功之后往往伴隨著快速的滑落。那些引進高層次人才的組織，管理層和決策層在圍繞高層次人才組建團隊、對高層次人才使用過程中，有兩個特點：一是優化掉團隊中的年輕成員，以換取經驗更為豐富但也更為年長的成員；二是在引進人才的過程中為了迅速提升組織實力，過度透支有限的資源。因此，組織表現會在大力引進人才后快速提升，然后也會從巔峰滑落，并且需要更長時間才能從低谷回升。

2.學科發展中的人才引進和使用會否導致組織疲勞值得警惕

大學為取得學科快速發展，也希望能盡快引進頂尖人才，以使某學科能在盡可能短的時間內步入一流。然而，相較于引進人才，如何合理使用這些人才使其發揮應有作用才是問題的關鍵，也更具挑戰性。高校在學科建設中對高層次人才的引進與使用，會否導致組織疲勞？會否為短期功利性目標而忽視、透支未來？會否導致學科發展與特定組織成員的職業生涯互相捆綁，進而導致學科發展不是穩步提升而是周期性波動，甚至在短暫的輝煌之后長期陷入沉寂？

這種擔心的理由主要有以下幾點：一是對高層次人才的引進意味著更高的人力資源投入。對于那些自身人才培養能力較弱而又對人才吸引力有限的高校尤其如此。為吸引高層次人才這些高校不得不開出更加優渥的物質條件，這可能擠壓組織本就十分有限的資源。二是在當前學科評估體系下，高層次人才引進盡管可快速提升學科發展水平，但也可能導致學科發展隨著高層次人才職業生涯的波動而波動。尤其是當拔尖人才引進與學科梯隊建設不能有效銜接并互相哺育的情境下，這一問題將更加突出。三是人才引進也依賴于外部人才市場環境，一旦外部人才難以引進，將對學科發展造成顯著影響。四是對高校的學科建設和發展而言，更需要學科底蘊的不斷增厚、學科水平的穩步提升，周期性的大起大落無助于學科的健康持續發展，甚至會給學科的發展帶來諸多負面影響。

如何判定人才引用導致的組織疲勞

引進任何類別的人才并不必然導致組織疲勞，組織疲勞產生的根源仍然是組織本身的管理問題，這涉及到圍繞引進人才構建團隊的組織理念、組織方式、管理方式等。

在組織疲勞案例中，管理層的組織理念通常是為了迅速提升團隊實力，注重追求近期目標。團隊的基本構架：要有一個領軍人物，即要首先確定團隊的最核心成員，然后圍繞核心成員組建和優化團隊，為核心成員尋找合適的角色成員。在組織方式上，為了實現團隊目標，團隊的管理層在組建團隊時，傾向于使用那些經驗豐富但年齡偏大人員，這樣可避免團隊漫長的成長過程。但由于人才市場限制，引進或召集到的團隊成員也通常是已經或即將度過職業生涯頂峰的人才。這些年齡偏大但經驗豐富的角色成員是拔尖人才的拼圖，在必要時要犧牲自身特點以配合核心成員工作。在管理方式上，核心成員將得到最高的收入、承擔主要任務，當然也將得到更多榮譽，其對管理層的決策能產生重要影響，也在團隊中享有一定特權。

這樣的組織理念、組織方式、管理方式帶來的后果廣泛而深遠，不僅透支團隊未來，而且也要求角色成員做出犧牲以迎合核心成員特點和團隊總體目標，即團隊結構并非網狀的，而是擁有明確絕對核心成員的星狀團隊。核心組織成員在學科團隊中擁有絕對權威，以確保其他學科成員服從其領導，進而形成學科發展合力。一旦原有核心組織成員無法帶領團隊實現預期目標或帶領團隊實現進一步提升，要么新來的優秀團隊成員犧牲自己的才華心甘情愿為原核心團隊成員服務，要么原有的核心團隊成員將核心位置過渡給新的領軍人物。否則，兩個學科核心團隊成員之間可能因為無法協調而導致整個團隊效率低下，即簡單的人才數量疊加，反而會影響組織效率，由此導致失敗的現象在現代管理案例中被多次觀察到。

當然，核心團隊成員也通常是旗幟性或明星成員，在當今的信息社會中通常能夠給組織發展帶來流量紅利。這在高校學科建設與發展中也是顯而易見的，拔尖人才給高校的學科、專業發展帶來的不僅包括學科實力的增強，而且也包括學科品牌及其傳播能力提升。因此，即便學科中核心團隊成員并沒有在實際的學科建設中持續作出實質性貢獻，但其作為標桿性和旗幟性人物的精神引領作用仍然備受重視。故旗幟核心成員的更替并不會在管理層的推動下而順利完成。也就是說，在現代管理案例中反復出現的“名人效應”也會產生如下情形：團隊中的名人作為拔尖人才，其影響力以及由此帶來的品牌效應無與倫比，但其帶領團隊的能力也會逐漸下降，因而日益受到質疑，但是因為其名人效應能給組織帶來額外收益以及其對管理層的強大影響力，其在組織中的核心地位不僅不會變化，甚至會持續加固，這會導致不同團隊成員的角色調整和進一步互相適應難以順利完成，最終導致組織疲勞。

基于上述分析，要判定高校學科建設人才引進和使用導致的組織疲勞，可基于以下方面進行考量：

第一，人才的引進使用方式透支未來。這種透支首先表現在人才集中引進和快速引進的過程中：一是學科實力快速上升，然而由于在人才引進過程中只注重對成熟型人才的引進，而且對人才引進缺乏系統長遠規劃，導致人才梯隊建設存在潛在脫節的隱憂，尤其是年輕組織成員比例萎縮，人才類型日益呈“T”型。二是人才隊伍建設主要靠引進維持，學科發展態勢過度依靠人才市場。學科人才團隊通過大規模補充后，學科發展快速進入巔峰期，但在高峰運行一段時間之后，學科成員平均年齡快速老化。一旦這些成熟型的人才步入退休期或出現離職潮，學科發展便面臨后繼乏人狀態。三是學科主要研究方向不穩定，主要是因人而異。團隊成員的研究方向決定學科研究方向，而非學科研究方向不斷培養人才。

第二，學科發展水平呈現周期性波動。學科發展在一段時期內曾經是輝煌的，不僅學術發展水平高，而且學科標志性人物多。但隨著這些標志性人物的隱退，學科發展開始陷入低谷。繼而通過人才的再次引進對學科實力進行補強，學科發展水平再次快速上升。學科發展水平與特定學科成員的職業狀態出現共振；或者學科發展水平與外部人才市場供需狀況、人才引進力度產生較為明顯的共振。這種波動的周期性時長不一，一些情況可能在數年內發生，一些情況則可通過更久的時間才能觀察出來。總之，學科整體發展水平不是穩步上升或者螺旋式上升，而是不斷波動。學科發展的歷史跨度不過是純粹時間累積而已，無法轉化為學科真實的競爭力。

第三，拔尖人才的帶動作用日漸式微。在好的狀態下，外部拔尖人才的引進能夠帶動學科的其他成員，提升其他學科成員的創造能力和業績表現。在一般情況下，外部人才的引進能夠維持學科原有成員的業績水平和精神狀態。引進人才能夠為學科發展帶來增量的動力，要么能彌補既有學科學緣結構的缺陷，要么能夠增加學科新的研究方向，要么能夠彌補學科拔尖創新人才的不足。在不好的情況下，引進的人才雖然能發揮自身的作用，但原有學科組織成員的活力下降、積極性衰退。如果出現第三種情況，則可以判定發生了組織疲勞的明顯癥狀。在這種情況下，拔尖人才更加優秀，但其在組織中的威望和引領、凝聚能力不斷下降；其他學科成員的作用日益隱匿，組織整體表現并無明顯提升，甚至下降。

第四，學科內部成員的關系日益緊張。組織內部成員之間的良好關系和有效協作，取決于成員之間的相互信任、興趣的一致、共同遵守的組織目標和適當且能夠被所有成員接受的報酬激勵制度。若圍繞學科發展的團隊組織是一種純粹的行政化安排，或者團隊成員間因不當激勵制度產生利益糾葛而不能互相信任，團隊成員之間的關系就會緊張。一旦核心成員的利益固化，其他成員難以在合適的時機脫穎而出，組織當中就會開始蔓延負面情緒和抱怨，或者越來越多的人選擇沉默、離職，留存成員也逐漸懈怠疲倦，最終導致團隊活力下降、團隊退化。這種情況在以拔尖人才為核心成員打造的現代組織管理案例中就反復出現過。在這些案例中，核心成員創造出了幾乎是職業生涯的最佳個人業績，但團隊業績幾乎是有史以來最差的。總之，當以學科為基礎構建起來的組織成員關系日益淡漠或日趨緊張，不能有效發揮合力，并表現為組織熵增時[4]，即可判定出現了嚴重的組織疲勞。

第五，優秀團隊成員開始離職。優秀團隊成員是組織的骨干，盡管他們也是圍繞團隊最核心成員組織起來的，但優秀而有潛力的成員通常希望能夠依據公平原則在合適時機成為最核心的組織成員或者能在組織中實現自身價值。優秀團隊成員離職的原因通常有以下幾種：一是組織中缺乏合理的權力交接秩序，組織成員之間的關系等級分明而且固化；二是一些組織成員不能依據貢獻得到應有物質或精神激勵，即激勵制度不完善、不公平；三是優秀團隊成員之間不能互相適應，不能在同一組織中接受自己的角色，因而不能組成完美的團隊拼圖，團隊成員始終無法凝聚力量，這會導致那些認為無法在既有團隊實現自身價值的優秀團隊成員離職。組織在成員離職情緒的影響下，那些受到重視的核心人才也會因為對組織失望，而不再將組織目標作為首要目標，而是更加專注個人的榮譽和表現；而那些限于種種原因不能或暫時沒有離職的組織成員，也會消極怠工。

組織疲勞的規避

導致組織疲勞的因素有很多，大致可以歸結為組織風氣、管理制度、領導者狀態、業務狀態、個人能力等幾個方面。其中，管理制度方面的問題也可以進一步細分，如分工不合理、獎懲不公平、晉升制度不合理、辦事流程太繁瑣等；領導者狀態既包括負責團隊運作的管理層的理念、決策方式、行事風格、語言行為等，也包括團隊中核心成員的理念、行事風格、領導方式。業務狀態則與工作內容、工作性質和工作特點相關，影響機制也較為復雜。個人能力則是一個客觀性因素，組織成員的能力能夠決定組織表現的上限。從人力資源管理角度看，得天下英才而用之，是人力資源管理的重要任務和目標。恰當的管理能力可以提升組織的整體競爭力和每個組織成員的表現。但在管理不當的情境下，不僅不能形成團隊成員之間的合力，而且還會產生離心力，并誘致或者加劇組織疲勞。

鑒于導致組織疲勞因素的復雜性，在此無法逐一展開，本文只從引人、用人視角討論如何規避組織疲勞。但該視角的分析也不可避免地會牽涉到組織風氣、管理制度、領導者狀態、業務狀態、個人能力等方面的內容。結合上文對組織疲勞的定義以及對組織疲勞癥候的分析，認為規避或者診治人才引進和使用導致的組織疲勞，需要從以下方面展開。

第一，要樹立正確的引人觀念。學科發展是一個長期的事業，是一個學科發展長遠規劃、學科文化不斷積淀、學科水平穩步上升、學科平臺逐漸增厚的過程。因此，學科發展中人才的引進也要有長遠規劃和長遠布局。人才的引進要服務于學科發展，而非相反。一方面，要注重人才引進的梯次搭配和年齡搭配。同時，外部人才引進最終目的是帶動和促進本土人才成長。盡管引進的高層次人才可以其學緣結構的異質性為學科發展帶來新鮮血液，避免學科發展中人才梯隊封閉式、內卷化發展，但外因應當通過內因起作用，學科的健康成長和競爭力展現最終還是要靠內生動力凝聚。故人才引進的最終目的是盡可能少引進人才，而非將學科的發展始終寄托在外來人才的引進上。引進人才是為了培育學科文化、充實學科人才團隊、增厚學科發展土壤，最終使本土學科也能培育甚至輸出優秀人才。一個既有引進也有輸出拔尖人才的學科才是健康的和有持續競爭力的學科，過度依賴人才引進的學科終究走向衰落。另一方面，要增強學科自身的吸引力，讓天下英才主動投奔而非通過豐厚物質回報利誘。

第二，要樹立正確的用人觀念。正確的用人觀念雖然與正確的引人觀念密切相關，但也有不同之處。高層次人才的引進不僅是為了樹立學科旗幟和造就學術明星以發揮其宣傳、品牌效應，更為重要的是發揮所引進高層次人才在增厚學科文化、帶動學科發展、培育學科隊伍方面的作用。可以說，在使用引進高層次人才方面，高層次人才自身的科研產出是次要的，更為重要的應當是高層次人才對其他學科成員的帶動，應當能讓其他成員變得更好，而非更差。在觀察到的案例中，組織疲勞的典型表現就是核心成員的產出比例日益增大，而角色成員的產出逐漸萎縮，團隊整體表現每況愈下。為避免這種情況，就要充分發揮核心組織成員在帶隊伍、建隊伍方面的關鍵作用。因為任何高層次人才的品牌效應都會在其離職、退職之后慢慢消退，唯有其帶領下塑造的學科文化和不斷發展提升的隊伍才能延續。總之，對引進人才的使用主要不是成就引進人才自身，而是為了成就所有的學科成員。只一味包裝、提升引進人才，為其設置特區并準許其行使特權而不能實質性發揮其帶動作用，將誘致和加重組織疲勞、加速組織能量耗竭而不會讓其從長遠來看變得更好。

第三，要有合理的制度保障。為了使引進的核心組織成員有效發揮其應有作用，需要一系列制度安排來保障。一是轉變對引進人才的考核理念和考核方式。就考核理念而言，對引進人才的考核不能局限于其自身的學術表現，而是要發揮引進人才的全方位帶動功能。就考核方式而言，要開發多維度的評價指標體系，平衡引進人才在自身學術表現、在學科文化營造、學科團隊建設、激發其他成員積極性、創造性和提升其他成員業績表現等方面的貢獻。當前，高校學科建設對已引進人才評價的過程中存在著過于重視學術評價、過于重視引進人才在人才帽子、高級別刊物論文、高級別獎項、高級別項目等方面給學科發展帶來的幫助。這些問題應當通過制度建設予以糾正。二是要建立合理的團隊帶頭人或核心成員接班制度。綜合評估核心團隊成員的工作負荷、年齡狀況，做好工作分擔和接班人制度設計，以破除組織成員之間過于鮮明的等級劃分和等級固化的問題，從而不斷促進組織成員的再角色化，優化組織拼圖。三是優化激勵制度。包括優化薪酬激勵制度和精神激勵制度，切實建立起按照實際貢獻對組織成員進行激勵的制度，盡可能避免讓各種榮譽過于集聚于個別組織成員。

第四，要不斷優化團隊的組織形式。在高校學科建設過程中，引進人才通常是拔尖人才、高層次人才，在引進之前就具有較高的學術影響力和聲望，在引進之后通常被委以重任。但這也并不意味著引進人才在組織中的角色是永恒不變的，而是應當根據對他們的職業生涯評估結果進行動態調整。根據既有研究，不同的學者有不同的生涯發展曲線，在不同的職業生涯發展階段也具有不同的創造力和學術表現[5]。因此，要不斷通過對學科成員的職業生涯發展階段進行評估，動態定位其角色，從而優化組織結構。同時，要配合以適當的薪酬激勵制度和精神激勵制度，在薪酬激勵制度方面要切實貫徹按勞分配的原則，避免出現因人設薪；在精神激勵方面，也要盡可能避免讓處于特定位置的組織成員得到所有或者絕大部分榮譽的情況發生。研究者通過對一些管理案例的觀察也發現了一些不能根據情境變化做出角色調整的關鍵組織成員的確最終影響到了組織其他成員以及組織的表現，而那些愿意為團隊犧牲自己、能夠不斷做出調整適應新角色的關鍵組織成員，不僅自己的職業生涯得到了延長，而且也給其他組織成員和組織帶來了更大的成功。總之，能夠根據實際情景不斷優化的團隊組織形式不僅能成就組織成員也能成就組織，對于高校人才引進和使用而言，一定要根據組織目標和各種條件變化不斷優化組織成員之間的角色分工，以維持組織的活力和競爭力。

結語

組織疲勞并不是因為人力資源匱乏而導致的組織活力下降，恰恰相反，組織發生疲勞時也會不乏優秀的組織成員。從表面上看，這種組織的成員實力雄厚、經驗豐富、星光璀璨，因而被人寄予厚望，但最終的結果卻令人失望。這些外部引進的“優秀成員”難以在同一組織中重新角色化以形成組織合力，而且對其他組織成員無法起到有效帶動作用，甚至還會擠壓其他團隊成員的資源，最終導致組織結構松散、組織氛圍不佳和組織活力喪失。對同一組織而言，組織疲勞也會周期性顯現；對于同一組織成員而言，他也可能給不同組織帶來類似的疲勞。這也說明，組織疲勞并非無法預見。然而，盡管決策層可以預判到過度功利性引進人才導致的不利后果，但在現實中也會違背組織發展規律引進人才，以博取短期回報。這與當前的組織人事制度和績效評價制度存在密切與復雜的關系。可見，解決組織疲勞問題不能停留在認識層面，而應深入到制度層面。在制度層面解決問題，需要建立一套人才引進工作的行事規則，進一步理順各種利益關系，規避因求短期回報而犧牲組織未來的行為，使人才引進工作始終以組織的長期持續向好發展為鵠的。