如何打破壁壘搭建集團公司財務(wù)共享服務(wù)中心

◎文/施陳娟

目前，集團型企業(yè)財務(wù)管理領(lǐng)域面臨會計處理成本高、效率低、信息滯后及管控力度下降等諸多問題。因此，將內(nèi)部資源進行有效整合，提升財務(wù)管理職能迫在眉睫。

在信息技術(shù)的支撐下，財務(wù)共享模式在集團企業(yè)財務(wù)管理變革中順勢而生。在大數(shù)據(jù)計算、云、區(qū)塊鏈、互聯(lián)網(wǎng)+等各項信息化技術(shù)不斷成熟的背景下，集團公司財務(wù)管理職能作為企業(yè)競爭力的保障，必須要向信息化、高效化、精細化、集約化、專業(yè)化方向轉(zhuǎn)型，也就是要搭建財務(wù)共享服務(wù)中心。將集團內(nèi)各分子公司原來分散的財務(wù)處理職能集中起來，以促進集團企業(yè)降低人工成本、提升工作效率、保證財務(wù)質(zhì)量、加強財務(wù)的規(guī)范化集中管理。

本文主要闡述搭建財務(wù)共享中心的重要意義，并結(jié)合搭建過程中面臨的主要問題，提出對策建議。

構(gòu)建企業(yè)集團財務(wù)共享中心的重要性

促進企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的進程企業(yè)集團財務(wù)共享中心的建立，有助于將財務(wù)工作與業(yè)務(wù)工作更緊密地結(jié)合起來，實現(xiàn)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、流程、口徑的統(tǒng)一，促進企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的進程。在企業(yè)內(nèi)部運行中，各項標(biāo)準(zhǔn)化的達成以及高效的運作體制，對于集團企業(yè)整體的綜合實力，以及競爭力的提升有著積極的助推作用。

有效降低勞動成本財務(wù)共享中心搭建后，可以壓縮記賬崗位的人員配置，從而優(yōu)化集團內(nèi)部的組織機構(gòu)。同時，財務(wù)共享中心通過財務(wù)與業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化制定，以及針對經(jīng)營業(yè)務(wù)的精細化管理，使財務(wù)流程精簡優(yōu)化，同時也可以提升整體運行效益，對企業(yè)集團成本壓降起到推動作用。

原本分散于各分子公司的重復(fù)性財務(wù)工作由共享中心進行集中處理，通過企業(yè)集團內(nèi)各項制度政策、工作流程和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，以及財務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，可以有效提高工作效率，為集團內(nèi)各分子公司間的財務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性、可比性提供了有效保障。壓縮出來的財務(wù)人員可進行公司戰(zhàn)略制定和推進執(zhí)行工作，從而提高數(shù)據(jù)運用分析能力、預(yù)算管控能力、風(fēng)險管控，以及績效控制等能力，在企業(yè)價值鏈的各環(huán)節(jié)探索價值創(chuàng)造能力，有利于企業(yè)整體價值的提升。

集團企業(yè)搭建財務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題

在搭建財務(wù)共享服務(wù)中心的過程中，主要考慮財務(wù)共享服務(wù)的戰(zhàn)略定位、中心選址、運營模式選擇、流程再造、信息化系統(tǒng)建設(shè)等五大核心要素，在搭建過程中存在的問題主要包括：

對搭建財務(wù)共享服務(wù)中心的重要性認(rèn)識不足集團企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)不夠重視。部分集團企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)因各種原因，對共享服務(wù)中心的構(gòu)建疏于關(guān)注，甚至缺失高層次的統(tǒng)一戰(zhàn)略定位，導(dǎo)致在搭建的過程中，部門間的協(xié)同不夠，各職能部門往往站在自身的角度，難以從公司整體層面考慮共享服務(wù)平臺的長遠發(fā)展，導(dǎo)致財務(wù)共享服務(wù)平臺搭建進度延緩。

缺乏對員工思想轉(zhuǎn)變的有效引導(dǎo)。財務(wù)共享中心的搭建，旨在集中部分財務(wù)人員，將原各公司獨立核算進行統(tǒng)一管理，從而釋放一部分財務(wù)人員參與業(yè)務(wù)，以及其他的財務(wù)管理工作。搭建過程中，有人面臨崗位職責(zé)調(diào)整、工作思維模式和工作方式的改變。同時，財務(wù)共享服務(wù)依托各項信息化技術(shù)，需要相關(guān)人員提升電腦、互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)水平，增加了相關(guān)人員的負擔(dān)，導(dǎo)致部分人員產(chǎn)生抵觸情緒，不利于共享服務(wù)中心的搭建。

流程再造設(shè)置不合理在日常經(jīng)營中，企業(yè)通常會根據(jù)自身經(jīng)營情況的差異，按照管理需求，以及各自對應(yīng)的管理授權(quán)進行交叉的復(fù)核審批流程。而財務(wù)共享中心在流程設(shè)計初期，往往在集團內(nèi)各分子公司中求同存異，以共性化作為流程設(shè)計的基礎(chǔ)，最大化地滿足所有公司的流程配置需求，導(dǎo)致流程設(shè)計過于復(fù)雜，流程設(shè)置不夠精簡，造成流程重復(fù)或者審批重疊等情況出現(xiàn)。

隨著集團規(guī)模的擴大，后進入財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，甚至在上線初期，就被生搬硬套原有的流程規(guī)范。而共享單位自行提出流程的精簡和優(yōu)化需求，往往需要兼顧集團所有公司的需求。這在一定程度上導(dǎo)致共享單位與共享中心的磨合時間加長，造成資源的浪費甚至出現(xiàn)互相排斥的情況。

流程再造的過程要以財務(wù)運作與業(yè)務(wù)開展的銜接處為起點，站在滿足財務(wù)管理需求的角度設(shè)置前端業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)及流程標(biāo)準(zhǔn)，并以此為依據(jù)進行流程改造。

同時，要經(jīng)歷持續(xù)優(yōu)化的過程，結(jié)合企業(yè)自身的特點，圍繞經(jīng)營中管理重點，進行梳理再造，并做好同步自檢，查漏補缺，逐步優(yōu)化。但是，部分集團企業(yè)的流程再造沒有結(jié)合公司運營特色差異，造成流程無法滿足企業(yè)發(fā)展的需求。

風(fēng)險把控不到位全面的風(fēng)險識別與預(yù)警是集團企業(yè)財務(wù)管理中的一項重要職能。作為承擔(dān)風(fēng)險管理職責(zé)的部門，財務(wù)部門要兼顧企業(yè)日常經(jīng)營過程中的各項風(fēng)險防范。

由于集團財務(wù)、共享財務(wù)、業(yè)務(wù)單位財務(wù)職能劃分差異，各自關(guān)注的風(fēng)險點通常不夠全面，對一些潛在的財務(wù)風(fēng)險無法進行精確識別，從而增加了整體的財務(wù)風(fēng)險。比如共享財務(wù)對業(yè)務(wù)單位所在地的稅務(wù)、銀行政策了解不全面，加上缺乏溝通等原因，導(dǎo)致稅務(wù)處理差異，從而引起稅收優(yōu)惠政策利用不夠、稅務(wù)風(fēng)險點提示不精準(zhǔn)，甚至當(dāng)法律糾紛出現(xiàn)時，無法提供有利證明，給集團企業(yè)帶來經(jīng)濟損失。

人為處理方式標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，在傳統(tǒng)的財務(wù)共享模式下，由于財務(wù)共享的業(yè)務(wù)無法實現(xiàn)全面的自動化，因此，在人為處理環(huán)節(jié)，會出現(xiàn)相同的業(yè)務(wù)流程，針對不一樣的單位主體或共享財務(wù)主體，往往會出現(xiàn)不一樣的處理方式，針對一些軟性標(biāo)準(zhǔn)無法做到全面統(tǒng)一。

數(shù)據(jù)管理安全存在隱患由于網(wǎng)絡(luò)、大數(shù)據(jù)時代的開放性，導(dǎo)致財務(wù)數(shù)據(jù)的不安全性。有的集團企業(yè)由于對信息化平臺投入不夠，導(dǎo)致平臺的穩(wěn)定性、功能性無法得到有力保障，從而造成數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性或安全性出現(xiàn)問題。而在財務(wù)共享服務(wù)中心模式下，一旦出現(xiàn)黑客入侵、數(shù)據(jù)丟失等情況，將直接導(dǎo)致財務(wù)數(shù)據(jù)斷裂，影響企業(yè)的正常運營。因此，在集團企業(yè)財務(wù)共享中心模式下，要下大力氣確保平臺自身的穩(wěn)定性、兼容性和安全性。

解析集團企業(yè)搭建財務(wù)共享服務(wù)中心存在問題的原因

財務(wù)管理體制集權(quán)與分權(quán)難以把握平衡點財務(wù)共享服務(wù)中心的搭建，勢必引起各下屬公司與集團公司間的財務(wù)管理職責(zé)與權(quán)限的調(diào)整。集團公司財務(wù)管理集權(quán)，雖然可以實現(xiàn)資源的最大化利用，但影響集團企業(yè)內(nèi)部的運行效益；財務(wù)管理分權(quán)體制雖然對調(diào)動下屬公司積極性和創(chuàng)造性起到正向作用，但一定程度上會削弱集團的整體實力。

因此，在綜合性的財務(wù)管理體制下，集團企業(yè)搭建平臺，往往要結(jié)合各子公司的業(yè)務(wù)模塊、財務(wù)情況、供應(yīng)鏈等各種實際經(jīng)營情況制定標(biāo)準(zhǔn)化、個性化的財務(wù)管理體制。但是，目前多數(shù)集團企業(yè)尚未根據(jù)子公司的業(yè)務(wù)屬性，因地制宜地采用適合企業(yè)發(fā)展的分權(quán)或集權(quán)管理模式，以至于集團企業(yè)的財務(wù)管理體制職權(quán)不匹配，財務(wù)相關(guān)組織未能有序優(yōu)質(zhì)開展財務(wù)管理工作。

財務(wù)共享服務(wù)中心定位不清晰、制度不健全在搭建財務(wù)共享服務(wù)中心初期，首先要考慮定位。包括財務(wù)共享服務(wù)要實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)、運營模式，以及內(nèi)部的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)等要素。

不同的集團企業(yè)因為業(yè)務(wù)重點不同，甚至企業(yè)所處的階段不一樣，在財務(wù)共享中心搭建過程中的戰(zhàn)略定位各有差異，沒有完全可以照搬匹配的運用模式。因此，如果財務(wù)定位模糊不清，實現(xiàn)的路徑不明，內(nèi)部結(jié)構(gòu)不清晰，用以支撐的各項制度不全，導(dǎo)致各種矛盾顯現(xiàn)，延長財務(wù)共享服務(wù)中心搭建的過渡期、磨合期，甚至導(dǎo)致搭建失敗的案例。

部門間職責(zé)劃分不清在財務(wù)共享服務(wù)中心搭建后，財務(wù)管理在業(yè)務(wù)線與行政線會出現(xiàn)部分交叉的情況。財務(wù)部門人員也被區(qū)分為業(yè)務(wù)財務(wù)、共享財務(wù)、集團財務(wù)等領(lǐng)域。

在財務(wù)共享服務(wù)模式下，運作高效的財務(wù)管理團隊，就需要針對財務(wù)組織機構(gòu)的職責(zé)劃分清晰，責(zé)任權(quán)利相匹配，避免出現(xiàn)推諉、扯皮、缺位、越位、錯位等不良現(xiàn)象。同時，在職責(zé)劃分清晰后，還要建立起高效暢通的溝通機制，避免信息不暢造成的資源浪費等現(xiàn)象。

缺乏專業(yè)性強的管理人才財務(wù)共享服務(wù)中心的人才隊伍一般包括作業(yè)型人才、管理型人才、技術(shù)型人才。作業(yè)型人才往往因為工作內(nèi)容重復(fù)乏味，缺乏挑戰(zhàn)，遭遇職業(yè)瓶頸，導(dǎo)致流動性較大。而集團企業(yè)對于財務(wù)共享服務(wù)的管理人員素質(zhì)要求較高，需要協(xié)調(diào)內(nèi)外部間的各項資源，工作壓力較大，但也面臨晉升的障礙。而技術(shù)人員往往是以信息化為基礎(chǔ)，財務(wù)管理知識是短板。

因此，財務(wù)共享服務(wù)的人才隊伍，更需要懂運營管理、財務(wù)管理、信息化技術(shù)的復(fù)合型人才。

優(yōu)化集團企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的對策

結(jié)合實際情況適時改進流程財務(wù)共享服務(wù)中心的制度規(guī)范、流程標(biāo)準(zhǔn)均應(yīng)圍繞既定戰(zhàn)略目標(biāo)，不斷完善改進，努力創(chuàng)建符合集團企業(yè)自身經(jīng)營特點的一套運行模式。不管是流程再造、系統(tǒng)再造，甚至是組織再造，都需要經(jīng)歷回頭看、自查總結(jié)、改進等一系列的動作，才能使運行模式適合企業(yè)發(fā)展，助推企業(yè)競爭力的提升。

完善績效考核體系在財務(wù)共享模式下，企業(yè)對復(fù)合型人才的需求日益迫切。因此，要通過激勵及有效的績效考核對員工加以引導(dǎo)，提升員工的組織能力、管理能力、協(xié)調(diào)能力和溝通能力，合理調(diào)節(jié)企業(yè)內(nèi)各部門間的聯(lián)系，改善服務(wù)質(zhì)量。

同時，通過崗位輪換，充分調(diào)動員工的工作積極性，挖掘人員潛力，實現(xiàn)內(nèi)部人員的合理分工。

打破壁壘 實現(xiàn)高效運作結(jié)合集團企業(yè)所面臨的痛點難點問題，以企業(yè)經(jīng)營活動中重點管理流程與需求為起點，通過打通各系統(tǒng)板塊間的技術(shù)壁壘，推進上下游供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)端的整合。

同時，業(yè)務(wù)流程與財務(wù)流程結(jié)合，完善數(shù)據(jù)傳輸，完善各公司與財務(wù)共享服務(wù)中心的信息傳導(dǎo)機制。比如通過稅務(wù)系統(tǒng)的對接，引入增值稅電子專用發(fā)票等，減少紙質(zhì)發(fā)票的遺失風(fēng)險，也有利于保管歸檔。

另外，由各地區(qū)的業(yè)務(wù)公司財務(wù)人員組成稅務(wù)風(fēng)險小組，及時關(guān)注當(dāng)?shù)氐恼叻ㄒ?guī)變化，針對稅務(wù)管理進行探討研究，降低各項稅務(wù)風(fēng)險。

提升信息化系統(tǒng)兼容性與安全性財務(wù)共享服務(wù)水平的提升，依托信息化建設(shè)能力的不斷提高。因此，要加強對信息化系統(tǒng)的定期維護與升級，并不定期地采取護網(wǎng)行動，最大限度地提升系統(tǒng)的適應(yīng)能力與安全防護力。

同時，針對財務(wù)共享單位的數(shù)據(jù)信息，完善應(yīng)急預(yù)案，建立突發(fā)情況應(yīng)對機制，數(shù)據(jù)庫等必須要有備份，降低因系統(tǒng)原因?qū)е碌母黜楋L(fēng)險。

推進新型財務(wù)共享服務(wù)模式隨著RPA 機器人、“大智移云”等先進的信息化技術(shù)的發(fā)展，促進財務(wù)共享服務(wù)中重復(fù)、簡單的財務(wù)處理向無紙化、自動化、智能化、無人化方向發(fā)展。以互聯(lián)網(wǎng)或云軟件為基礎(chǔ)，實現(xiàn)企業(yè)與上下游和政府稅務(wù)、銀行間的信息共享。

同時，將共享的電子數(shù)據(jù)傳輸?shù)皆破脚_，以RPA機器人流程自動處理實現(xiàn)高效的記賬方式，可以助力降低企業(yè)信息系統(tǒng)的使用成本和人工成本，實現(xiàn)虛擬財務(wù)共享服務(wù)等新型的模式，避免流程再造中的各項不利因素，降低財務(wù)共享的難度。

綜上所述，財務(wù)共享服務(wù)作為企業(yè)數(shù)字化戰(zhàn)略布局的重要基礎(chǔ)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程與人力重組，財務(wù)部門從“小”部門變成了“大”部門。財務(wù)共享服務(wù)是順應(yīng)大型企業(yè)集團不斷發(fā)展壯大的產(chǎn)物。搞好財務(wù)共享中心建設(shè)運營管理，要暢通上下溝通的渠道，提高從業(yè)人員的綜合素質(zhì)，規(guī)范財務(wù)管理制度。只有這樣，財務(wù)共享中心才能進一步財務(wù)管理水平的提高，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展發(fā)揮更大的作用。