輸氣管道站場標準化建設實踐及思考

俄德爾希 阿寬，向志雄(中油國際管道有限公司，北京 100010)

0 引言

隨著社會的進步及企業的快速發展，人們對企業標準化管理的重視程度也在提高。對于油氣長輸管道運營管理來說，安全管理已經成為各項工作的前提之一，如果不能抓好安全管理工作，其余各項工作也無法正常開展。為了有效推進基層安全管理標準化，中哈天然氣氣管道根據股東的要求，推行了標準化站場建設，取得了一些成績。

中哈天然氣管道西起烏哈邊境與烏國段管道相連，穿越南哈薩克斯坦、江布爾、阿拉木圖3 個州，至哈中邊境霍爾果斯，之后與中國西氣東輸管道相連。目前，ABC 線全部投入運行，其中AB 線管道單線全長1 308 km，設120 座線路截斷閥室，3 座聯絡線閥室，5 座壓氣站，9 座清管站，1 座計量站，1 座調度控制中心以及21 條AB 線間跨接管線；C 線毗鄰AB 線，全長1 304 km，設計壓力9.81 MPa，設壓氣站8 座，計量站1 座，清管站8 座，閥室64 座。

1 標準化建設的目的

中哈天然氣管道是中亞管道在國外管道里程最長的輸氣項目之一，基層站隊較多，風險點不少，各級領導非常重視其安全管理。在眾多的安全管理中，推行標準化站場建設是其中之一。目的有3 點，一是體系落地的需要。中哈天然氣管道作為合資企業，在運行管理中中方股東推行的QHSE 體系和合資公司執行的IMS 管理體系存在差異，為了更好地融合兩個體系，可以考慮通過站場標準化建設，實現管理體系在基層的融合，優化運行。二是站場管理的需要。基層站場是企業生產運行第一線，直接擔負著實現企業核心價值的任務，同時也是安全生產危險源和風險最為集中的場所。因此，通過標準化建設使管理無死角，人員提素質，作業有規范。三是提升管理。通過制定、實施基層站場標準化管理和作業的統一，規范管理和作業行為，以獲得最佳安全生產秩序和績效[1]。

2 中哈天然氣管道站場標準化建設過程

2.1 站場目視化建設

梳理標準化建設思路。在股東提出標準化建設要求后，中哈天然氣管道首先與股東公司專家、國內標準化建設成熟站隊進行交流溝通，在中方內部領導層就標準化建設思路、目視化試點站場建設等進行思路梳理，在中哈天然氣管道合資公司層面推行試點站場建設任務中形成了統一思想和一致行動。

中外方對標準化建設達成共識。項目主管標準化工作的中方領導積極與合資公司外方領導溝通，灌輸標準化建設的理念和要求，一起深入交流。通過查標準、看影像資料，先中文后俄語編制交流材料，讓外方同事深入理解中方股東對站場標準化建設的目的和做法，尤其對標準化站場中的硬件建設—目視化建設部分進行深入交流。其重點對目視化建設的具體要求和所要達到的效果進行大量交流澄清。

目視化建設對標工作。目視化標準是站場標準化的硬件建設內容，涉及美學和較好的設計理念。為了增加中外方人員的感性認識、開拓思維，從細節做起提高建設質量，中哈天然氣管道在目視化試點站場起步階段，組織了包括承包商在內的中外方人員到中國境內標準化建設成熟的多家輸氣站場進行參觀對標，與他們進行標準化建設經驗交流，形成強有力的視覺和理念沖擊。這個方法對試點站場的目視化建設起到了事半功倍的作用，也是中哈天然氣管道在站場目視化建設中較為成功的一個做法。

中哈天然氣管道站場是新建站場，建設期沒有考慮標準化建設的工程，而國外先進的管道企業在標準化站場的建設方面有很多好的做法和經驗值得借鑒和學習。因此，的任務就是對合作方進行理念的灌輸，使其思想上對標準化建設的認識與主導方在一個平臺，這樣才能夠推動工作順利進行，獲取外方同事的認可和全力配合。

在以上幾個舉措的實施下，中哈天然氣管道目視化試點站場取得了標準化建設的一些成效，積累了經驗。尤其對我們合作的承包商提供了挑戰和機遇。在進行目視化試點站建設期間，該承包商改變了很多陳舊的做法，并主動參與站場實際需要的目視化的設計工作，自行設計出不少方案供采納，這是我們合作成功的一種表現。經過幾年時間，中哈天然氣管道先后完成了剩余站場的目視化建設工作。

雖然按照試點站場為范本去推廣全部站場的目視化工作看似一勞永逸的做法，但也存在不少問題。因為中哈天然氣管道14 座站場并非全部都是一樣的設施和工藝，存在著一些差異，在目視化推廣過程中忽略了一些站場的特色及設施的不同，導致出現了標識牌的多余和尺寸與現場實際不符等非標準的工作。因此，目視化建設進一步的優化改進也是未來中哈天然氣管道各基層站場需要考慮的一項工作。

2.2 站場管理標準化建設

管理標準化工作是體系建設的一項重要工作，也是標準化站場工作的主要部分之一，屬于軟件工程，涉及大量的管理手冊的編制和作業文件的統一等。在這方面，國內很多輸氣站場已經有很多比較成熟的標準化手冊，而項目所在國在這方面還沒有與國內相一致的手冊可借鑒和研究，雖然有很多作業文件，但距離先進的一流公司的管理水準還有一定差距。

站場管理標準化建設的目的是為了保障管道的安全、平穩、高效運行，進一步提高公司的企業管理水平，更全面地展現公司科學規范的領導體制、勇于創新的管理機制、積極進取的企業精神和充滿活力的企業形象，促進各站場的企業文化建設。根據公司的部署和整體安排，結合現場實際運行情況，參照《站場通用標準化作業手冊》，中哈天然氣管道啟動了該項工作。主要通過以下措施進行了初步搭建。

一是成立標準化工作人員組織機構。通過成立標準化手冊編制工作領導小組和6 個小組，在領導小組的統籌安排落實下，明確各小組需要負責的工作內容。

二是編制站場標準化手冊實施計劃。在實施計劃中詳細制定各小組的工作內容及時間節點，從而有效推動實施標準化手冊的編制。

以上工作在中方層面推動實施，目的是推動實施股東要求的標準化建設工作，其次也是對合資公司基層站場管理標準化工作的大梳理，從而為后期在合資公司層面推動落地標準化管理工作打下基礎。

雖然中哈天然氣管道成功實施了基層站場目視化建設工作，也啟動了基層站場管理標準化工作，但因為是合資公司，需要以合資公司為平臺，在合資公司達到基層站場標準化，才算成功。硬件標準化建設只是開啟了基層標準化建設的一小步，相比很多國際化的輸氣管道項目，還存在一些差距，需要進一步分析和思考。

3 中哈天然氣管道標準化建設薄弱的原因

3.1 中哈合作雙方思想觀念、管理方式不同

中哈能源合作至今已經20 多年，“互利共贏”是中國與哈薩克斯坦發展經濟關系的出發點和落腳點。但在中哈天然氣管道公司成立之初，中哈雙方在管理理念、生產方式和工藝技術等方面都不盡相同，互相之間缺乏信任感。受制于哈薩克斯坦法律對外籍勞工在企業里占比的限制性規定，中哈方員工比例約1∶9，在這種情況下，如果沒有科學有效的管理制度和雙方管理理念的融合，在合資公司管理和決策時不可避免會產生沖突和困難，這個問題在基層站場標準化管理方面也是同樣存在的。

3.2 HSE 管理體系存在差役

在運行管理中中方股東推行的HSE 體系和合資公司執行的IMS 管理體系存在差異，雙方股東在標準化站場建設方面沒有統一的觀點，或缺失有關支持性文件。雖然中哈雙方都應該嚴格支持上級股東的要求，但并非所有工作都能順利實施，除非雙方股東已達成一致意見。否則，中方主導的工作在哈方那里難以順利開展。

3.3 標準化建設責任不明確

許多人員認為，標準化工作應該是HSE 部門的工作，與運行主體人員沒有關系，運行主體主管人員對標準化建設工作意識淡薄，同時，各級責任人和權限不清楚，沒有真正落實“一崗雙責”的問題。從合資公司的管理，也是相互脫節。標準化建設工作的主體在運行站場，由運行主管部門負責牽頭落實，這是中方的管理思路。但在合資公司，該項工作的更多的是傾向于HSE 部門來負責，因此存在一定的責任不明確的現象，導致運行中中哈方之間存在意見分歧，具體工作推動面臨諸多協調和被動局面。

4 未來標準化站場建設的思考和做法

標準化站場建設是推進安全體系在基層落實的重要舉措，可保障安全生產，又是對管理體系在基層站隊運行管理的優化簡化，能夠為基層減負。因此，需要思考如何在基層推動標準化建設，怎么才能建設得更有效。

4.1 開展全員安全意識教育，提升標準化建設理念

人的思想和意識決定一切。在工作中，尤其在輸氣站場這種高風險的工作場所，各級領導和員工的思想意識非常關鍵。只有每個人認識到位，意識到位，才能自覺地注意安全管理的重要性。標準化站場建設的目的最終就是實現管道的安全、平穩、高效運行。通過典型的案例進行分析，以增強職工的責任意識、安全意識。天然氣是易燃易爆的物品，一旦發生事故，其后果是我們無法想象的，并且受到直接傷害的正是基層員工。因此，違規、違章操作就等于進行自我傷害，當然，也會傷害到別人。不斷地開展思想安全教育，就會影響到全員的安全意識，就能為進一步開展HSE 標準化建設奠定動力基礎。

4.2 強化合資公司中哈雙方管理理念融合

中哈雙方的高效合作是所有工作順利開展的基石，在標準化建設工作過程中，正在實施的管理標準化工作當前就需要中哈雙方一起合作。雖然以中方主導和引導的方式啟動了標準化的軟件建設，但在收獲成果的過程中，還需進一步合作。在強化管理理念融合的過程中，需要有運行部門和HSE 等部門聯合，運行部門從標準化建設的必要性角度持續優化現場管理工作，HSE 部門從體系建設的角度指導標準化建設工作，雙方形成合力，相互協作、相互支持，共同完成[2]。

4.3 合資公司中哈雙方要努力推進“四個融合”

在實現安全管理目標上，關鍵要得到合作方的理解和支持，努力推進“理念融合、工作融合、責任融合、文化融合”4 個融合。理念融合就是要中哈雙方理念上取長補短、兼收并采，對推行工作的理解和認識方面形成共識，掃除思想、意識方面的障礙；工作融合就是消除中哈雙方工作各自行事、溝通不足的現象，促進工作效率和質量的提高；責任融合就是要完善雙方的崗位責任，形成責任共擔局面；文化融合就是形成中哈方認可的核心價值觀，并在生產生活中予以貫徹體現。

4.4 堅持開展對標工作，形成企業標準化建設文化

實踐證明，人思想的解放永遠是創新的基石。在建設先進水平的國際化公司當中，不斷解放思想和開拓創新是關鍵。隨著信息化、數字化的發展，各國標準化站場建設水平都會進一步提升。因此，中哈天然氣管道站場的標準化在完成建設后，還需堅持開展對標工作，需要持續調研國內國際優秀的標準化站場典范，努力向他們吸取先進的做法，加強思想交流，經驗交流，不斷地在對標中開拓思路，為進一步加強基層標準化建設注入新思維和新能力。同時，在目視化建設中，應優化現有的技術規格書，將其變成一個目視化建設的原則性方案，并強調潛在承包商根據方案結合各現場實際需要和預防環境影響等因素，提供更加合理有效的設計方案并實施。這樣做的目的，可有效規避理論和實際不相符的問題，讓制造商因地制宜的設計和制作業主需要的成品，展現企業良好的標準化建設文化。

5 結語

標準化管理涵蓋了管理標準化和目視標準化兩方面。管理標準化是“統一人員管理、統一作業手冊、統一工作指引、統一物資工器具配置”等四統一的軟件建設，而目視標準化是開展“站場形象、安全警示、設備設施”的可視化管理，主要為硬件建設。中哈天然氣管道建設已經完成了一期的目視化建設工作，正在推動管理標準化的建設。相對于國內的站場標準化建設，在合資公司層面推動這些工作，還存在諸如管理理念、跨文化統一等困難。我們需要對比差距找不足，分析不足找原因，針對原因找思路，定完思路定目標，定完目標定指標，定完指標抓落實。基層站場的標準化建設是HSE 管理體系完善的核心，是企業發展的基礎，是根本，實施基層站場標準化管理是提升企業運行管理水平的需要，是建設世界先進水平管道公司的舉措之一。因此，中哈天然氣管道公司將通過中外雙方的密切合作，持續進行標準化建設工作，夯實安全管理，形成企業安全管理文化。