國企改革中崗位績效管理體系的建立

王彩霞(甘肅甕福化工有限責任公司，甘肅 金昌 737100)

0 引言

績效管理是識別、衡量以及開發個人和團隊績效，并使這些績效與組織戰略目標保持一致的持續性過程。作為人力資源管理六大模塊之一，績效管理是企業改善員工行為，實現戰略目標的重要保障。2020年，國務院制定出臺《國企改革三年行動方案(2020—2022年)》，其中指出“建立健全按業績貢獻決定薪酬的分配機制，實行全員績效考核，一崗一薪、易崗易薪”。按照要求，國有企業要在組織績效考核的基礎上，全面實行崗位績效考核，建立起以崗位價值為基礎、業績貢獻為依據的內部薪酬分配機制，通過全員績效考核，激勵奮斗者，淘汰落后者，真正實現干部能上能下、員工能進能出、薪酬能增能減，從而充分調動人力資源積極性，激發人力資源能動性，推動企業可持續高質量發展。

1 崗位績效管理的必要性

崗位績效管理是提升組織績效、實現企業戰略目標的重要保障。組織績效是在一定時期內整個組織所取得的績效，其實現程度基于組織中每位成員的績效完成情況，有賴于組織中每位成員作用的發揮。長期以來，國有企業內部分配平均主義和“大鍋飯”現象的存在，致使員工個人工作積極性不高，嚴重影響和制約了整個組織績效的提升。崗位績效管理是針對組織中各個崗位員工的績效管理，其考核和管理的對象具體到每個崗位、每個人，通過層層落實抓考核、抓管理，使上至企業高層管理人員、下至普通員工全部納入到績效管理體系中，將組織的戰略目標逐級分解落實到每個員工身上，利用績效考核手段，促使組織中各個成員共同努力，提升各個崗位績效水平，從而促進組織實現經營管理目標和戰略發展目標，在激烈的市場競爭中保持良好的發展態勢。

崗位績效管理是提升員工能力素質、促進員工個人職業生涯更好發展的保障。現實中，經常會出現由于企業績效考核激勵措施不到位、績效管理薄弱，一些員工在工作后不注重個人學習，放松對自我能力素質提升的要求的現象。隨著社會進步和知識的更新換代，一部分員工跟不上時代的要求，逐步被企業所淘汰退出。崗位績效管理，利用多種績效考核手段，對員工工作績效進行科學評價，幫助員工分析績效不佳的原因，制定出自我提升的目標及具體措施，通過遞進式的PDCA循環，促使員工自我加壓，加強專業理論和業務技能的學習，不斷成長進步，提升個人績效水平，增強崗位勝任能力，實現更好的職業發展。

2 崗位績效管理的流程

崗位績效管理是一個閉環管理過程，主要流程節點包括績效計劃、績效輔導、績效評價、績效反饋等[1]。這些環節相互聯系、相互影響，形成了一個完整的工作流程和循環體系。在崗位績效管理推行過程中，要實現崗位績效管理目標，必須保障各個流程之間緊密銜接，各節點工作落實到位。

2.1 績效計劃

績效計劃是績效管理循環中的第一節點。在績效計劃制定階段，管理者和考核者要全面了解企業的使命和戰略目標，結合員工崗位職責，科學制定績效目標以及考核評價標準。在制定績效計劃前，首先要全面進行職位分析，充分掌握崗位關鍵職責領域、重點工作任務等，從中提取崗位關鍵績效指標、職責指標等。績效目標設定應立足客觀實際，符合SMART原則，既要保證目標的可行性，又要使目標具有一定的挑戰性。考核評價標準制定應根據工作本身來建立，并得到被考核者的認同。

2.2 績效輔導

績效輔導是績效計劃的整個實施階段，其目的在于通過一系列的工作活動和工作過程，促進績效目標的實現。績效輔導是一個持續溝通的過程，管理者要對績效目標實現情況進行跟進，及時了解和掌握存在的問題及困難，為被考核者提供支持，確保績效計劃向既定目標方向發展。在績效實施的過程中，管理者與員工之間要建立良好的溝通機制，保持有效的溝通。從管理者的角度，一方面要及時了解和掌握績效目標的完成程度以及影響目標完成的因素，另一方面要為員工完成目標提供有力的支持，幫助其盡快實現目標。從員工的角度，通過正式或非正式的溝通，可以及時發現自己工作中的優點及存在的問題和不足，通過尋求幫助或采取積極的改進措施，及時解決影響績效目標達成的問題。

2.3 績效評價

績效評價是對績效計劃實現程度的衡量。績效評價按一定的周期進行，其時間長短可根據具體情況確定，比如對一些可分解到月控制的指標，如：產量、銷量等，可以采取以月為周期考核評價；而對一些長期性工作任務，如：工程項目建設、改革任務等，則需要實施全程跟蹤，并重點對其關鍵時間節點、里程碑事件、成果交付情況等實施考核。考核評價周期可以是季、半年或一年，也可以是項目建設的各個階段。績效評價常用關鍵事件法、敘述法、硬性分布法、排列法、平行比較法等，每種方法有各自的適用情形。如平行比較法的應用，就需要各個被考核者之間有共同的可比較的衡量指標，且在客觀條件基本一致的情況下進行對比，才能夠真正體現出績效的好環。比如對營銷員銷售業績的考核，如果兩個營銷員各自負責區域的市場需求差異很大，就很難用簡單的銷量指標對比出誰的業績更好。績效評價還要建立在對客觀實際情況充分分析的基礎上，如果客觀條件發生重大變化，考核評價也要及時做出相應的調整。

2.4 績效反饋

績效反饋是考核者與被考核者之間傳遞考核結果信息的通道。績效評價結果出來后，管理者與被考核者應及時開展績效面談，將考核結果及時反饋給被考核者。在績效面談中，首先要對被考核者取得的成績和進步應給予充分肯定。同時，對績效不佳的原因進行深入分析，并有針對性地制定績效改進的措施。績效考核結果應在一定范圍內公開，接受監督，保障考核的公平、公正。在一些企業中，通過廠務公開欄公布考核結果，既保障了職工的知情權，又調動了職工參與民主管理的積極性。在實踐中，很多企業忽視了績效面談，被考核者對自身工作績效問題存在盲區，績效改進措施不能有效落地，從而造成不良績效得不到及時糾偏，產生持續性的不良影響，極大挫傷了被考核者的工作積極性，也使整個組織績效提升受到影響。

3 崗位績效考核指標體系構成

績效考核指標的設置是實施崗位績效考核的核心。崗位績效考核指標包括了崗位業績指標、崗位職責指標、行為指標、能力指標、否決指標等。崗位業績指標主要來源于組織關鍵業績指標的分解以及崗位年度重點工作，如：產量完成率、銷量完成率、客戶增長率、利潤完成率、產品質量合格率等，是對工作結果的衡量。崗位職責指標主要從崗位說明書中的崗位職責和工作內容總結提煉而來，是對員工崗位職責履行情況的衡量。行為指標常使用工作態度指標，如工作積極性、責任感、執行力、紀律性等。能力指標常用崗位勝任特征指標，即員工完成工作任務應具備或達到的核心能力素質。否決指標，通常是不可逾越的紅線，在出現嚴重問題，需要一票否決時使用，如：違法犯罪事件、重大安全環保事故、違反廉潔紀律等［2］。

在崗位績效考核實施中，各類指標可以組合使用，也可以單獨使用。對不同層級、不同性質的崗位，由于其承擔的職責和工作的重點不同，因此各類考核指標設置及所占權重不可一概而論，也應有所區別和不同。例如：對企業高層管理者，在指標權重設置上關鍵業績指標應占較大比重，崗位職責指標可以占較小權重；而對一線操作人員或職能管理部門的一般業務人員，則可以提高崗位職責指標的權重，相應降低關鍵業績指標所占權重；對經營性質的部門，一般具有明確的經營目標，因此關鍵業績指標可占到較大比重；而對服務性質的部門，則可以崗位職責指標占較大比重。績效考核指標通常來源于企業經營戰略、生產經營計劃等，可以是量化的，也可以是定性的。為了規范推進崗位績效考核，使考核更加科學有效，企業可以建立績效考核指標庫，全面系統分類列舉出企業涉及到的考核指標，以便于各個部門結合所屬崗位性質、重點工作等科學合理選擇考核指標。

4 崗位績效考核結果的應用

崗位績效考核結果主要用于薪酬分配、評先選優、崗位調整、晉升晉級、員工培訓等。其中，最為直接有效的應用是作為薪酬分配的依據來兌現績效工資。通過績效考核使不同績效者獲得不同的報酬，從而實現干與不干不一樣、干好干壞不一樣，形成良好的績效導向，建立公平公正科學合理的薪酬分配機制。績效考核要起到良好的激勵作用，必須使考核與企業的薪酬體系相配套。目前，很多企業實行崗位績效工資制，即以崗位價值和績效因素作為工資分配的依據，其工資單元包括了崗位工資、年功工資、績效工資等。通常情況下，崗位績考核按月實施。月度績效考核結果與月度績效工資直接掛鉤，年終績效工資則既可以以月度績效考核平均得分為分配依據，也可以以年度績效指標考核結果為分配依據。對國企改革中實施任期制的企業中高層管理人員，績效考核還與管理人員年度考核、任期考核相關聯，將績效考核結果作為選人用人的重要參考依據之一。企業在制定管理人員年度和任期考核辦法時，應堅持客觀全面、注重實績的原則，將績效考核作為管理人員年度考核和任期考核的內容之一。管理人員年度績效考核結果還可進一步作為職務調整、輪崗交流、培養使用等的重要依據。績效考核結果在培訓中的應用，主要在于根據考核結果分析查找員工理論知識、業務能力等方面的不足，識別員工培訓需求，有針對性地實施培訓，提升員工綜合素質和勝任能力。績效考核結果在評先選優中的應用，主要表現在依據員工全年績效考核得分分級評定等級，對績優者優先推薦為各類先進予以表彰獎勵，起到良好的帶動示范作用。總之，崗位績效考核的目的是為了引導和激勵員工不斷改進績效水平，更好地服務于組織，實現個人發展與企業發展雙贏。因此，要調動員工改進工資績效的積極性，就必須全面深化績效考核結果在各個方面的應用，使員工深切地感受到提升績效對企業和個人帶來的益處。

5 績效文化的培育

良好的績效文化是引領企業打造高績效組織、邁向高質量發展的保障。一個企業，只有在追求卓越績效的文化引領下，才能真正將崗位績效管理落到實處，并發揮出應有的作用。績效文化的植入，是一個長期的過程，也是企業頂層戰略設計的重要內容之一。培育績效文化，首先要做好意識形態領域工作。通過各種載體和途徑，采取靈活多樣的宣傳方式，加強對績效管理理念與績效價值觀的傳導，在潛移默化中影響人、感染人，形成追求高績效標準的整體氛圍。其次，企業經營管理制度應體現出與績效的高度契合。如在人員配置、薪酬分配、崗位晉升、員工培養、獎勵等制度中，應將績效作為衡量的重要標準之一，使高績效者得到應有的回報，擁有更好的職業發展前景，使員工深刻認識到追求高績效不僅是為了實現企業目標，更與個人的切身利益及職業生涯息息相關。再者，加強全員績效管理培訓，使各級管理者全面掌握績效管理的流程、方法、指標和工具等，使其能夠準確抓住績效管理的關鍵領域和關鍵點，精準施策，有效考核，使考核真正起到激勵作用。同時，通過培訓，使廣大員工理解績效管理的實質，明確組織績效目標和崗位績效目標，認識到個人績效與組織績效之間的密切聯系，從而支持崗位績效管理全面實施，形成全員重視績效、追求績效的良好文化氛圍。

6 結語

總之，崗位績效管理是推進國有企業改革，提升全員績效水平，增強國有企業綜合競爭力、科技創新力的重要措施，是改革中實現契約化管理、差異化薪酬的必然選擇。國有企業只有在全面深化改革中不斷建立完善以績效為導向的選人用人機制和薪酬分配機制等，形成良好的績效文化，才能充分激發企業活力，構建新的發展格局，邁上高質量發展之路，更好地發揮國有企業在經濟建設中的中流砥柱作用。