醫院合并：高質發展的時代浪潮

文/本刊記者 劉文生

對地方政府而言，是打造醫療高地的“捷徑”。對當事醫療機構而言，則踏上了一條打破與重建、踟躕與前行的荊棘之路。

“合并勢在必行嗎？有可能會擱置嗎？”

“勢在必行，而且就在年底前。”面對記者提問，寧波一位知情人士如是回答。

2022年8月，寧波市發布《寧波市推動公立醫院高質量發展實施方案》，明確提出：“加快完成寧波市第一醫院和寧波大學醫學院附屬醫院合并工作，建設寧波大學附屬第一醫院。”引起廣泛關注。

記者追問合并詳情。上述人士直言，合并發起主體不是醫院，這段時間進入關鍵時期，涉及兩個系統，中間有很多問題，目前不便發表意見。“半年或一年后，可能就能好好展開這個話題了。”

公立醫院合并并非新鮮事，但今年以來陸續爆出的合并案例卻并不尋常。

與寧波市兩家醫院強強聯合類似，湖北省宜昌市人民政府也提出要全面整合市中心醫院、市一醫院，打造國內一流、省內領先的高水平綜合性三甲醫院。此外，還有湖北省荊州市胸科醫院與荊州市第一人民醫院整合、河南省洛陽市婦幼保健院和河南省第二兒童醫院合并、南陽市中醫院和南陽市骨科醫院整合組建新的南陽市中醫院等案例。

縣級層面的合并案例同樣不少，如潢川縣婦幼保健院與潢川縣第二人民醫院整合重組、蒲城縣中醫醫院和蒲城縣第二醫院整合組建新中醫醫院。

相較以往，發生在2022年的這些案例，有兩個顯著特點，一是合并密集，數量龐大；二是較多發生在地市級醫院，且涉及區域核心醫療機構。

合并發生在當地核心醫療機構，意味著區域原有發展秩序被打破，醫療版圖被重塑。對主要推手地方政府而言，這是打造醫療高地的“捷徑”，是政績也是民生。對當事醫療機構而言，則不啻于踏上一條打破與重建、踟躕與前行的荊棘之路。

服務城市戰略

2022年出現醫院合并高潮，一個重要背景是高質量發展，不少醫院的合并被寫進當地公立醫院高質量發展實施方案。

無論是國辦印發的《關于推動公立醫院高質量發展的意見》，還是國家衛生健康委發布的《公立醫院高質量發展促進行動（2021—2025年）》，都強調加快優質醫療資源擴容和區域均衡布局。“支持部分實力強的公立醫院在控制單體規模的基礎上，適度建設發展多院區”“加快省級區域醫療中心設置建設”等，為地方推動醫療資源整合提供了明確的支撐。

地方版公立醫院高質量發展實施方案則普遍提出，統籌區域醫療衛生設施資源，促進醫療資源的合理配置和使用，打造區域龍頭醫院；按照“一院多區”發展思路，鼓勵和引導三甲醫院優化空間布局和學科結構；建設一批省級區域醫療中心、國家和省級臨床重點專科，打造公立醫院高質量發展樣板。

而從更為宏觀的視野看，地方政府推動優質醫療資源整合，則有著遠比推動公立醫院高質量發展更為現實和宏大的考量——服務于城市化發展和城市功能定位。換句話說，打造與城市定位相匹配的醫療高地，是新時代提升城市地位和競爭力的重要因素。

如寧波市就提出，到2025年，“醫學高峰”建設取得明顯成效，公立醫院績效考核整體成績穩居全省前列，“為我市高質量發展建設共同富裕先行市提供堅強的健康保障”。具體到寧波市第一醫院和寧波大學醫學院附屬醫院合并，目標是“以省內領先、錯位發展為導向，高標準建成具有較強臨床診療能力、科技創新能力和區域輻射能力的省級區域醫療中心”。

寧波要建設共同富裕先行市，醫療不能拖后腿。知名醫改研究專家、陜西山陽縣衛生健康局原副局長徐毓才向記者分析，寧波作為東部海港城市，2021年常住人口數已經達到954.4萬，當年GDP總量14594.92億元，排名全省第二，僅次于省會杭州。然而卻沒有一家與其經濟實力相匹配的“豪橫”醫院（表1）。

表1 寧波市現有公立三級甲等醫院

國內各大排行榜中，鮮見寧波的醫院的名字，相比之下，溫州、金華、臺州、麗水、紹興等地的醫院則頻頻上榜。這樣的現狀，或許一定程度上刺激寧波作出合并寧波大學附屬醫院、寧波市第一醫院的決策。

不僅如此，兩家醫院合并還被視為寧波市推動高等教育發展的重要一環。和醫療類似，寧波市高等教育同樣與城市發展不相匹配。根據規劃，“十四五”期間，寧波將重點提升建設寧波大學醫學部，新增醫學二級學院，增設中醫、中藥、口腔、兒科等相關專業，擴大醫學人才培養規模。這是寧波市推動寧波大學“雙一流”建設的關鍵舉措。寧波大學醫學部發展需要附屬醫院的支撐，而規劃中的寧波大學附屬第一醫院無疑被寄予厚望。

作為國務院批復確定的中部地區區域性中心城市、長江中游城市群成員之一，宜昌市明確要打造公立醫院高質量發展“宜昌樣板”，引領宜荊荊都市圈，服務宜昌“建設聯結長江中上游、輻射江漢平原的省域副中心城市”的目標。

在此背景下，宜昌提出，打造國家級高水平公立醫院，全面整合市中心醫院、市一醫院，打造國內一流、省內領先的高水平綜合性三甲醫院。對整合后的醫院，宜昌的目標是力爭使其進入國內頂級醫院100強、全國地市級醫院10強、中西部非省會城市及長江中上游區域城市醫院龍頭行列。

2020 年，經過省、市兩級激烈的競爭，寧波市第一醫院成為浙江省4 家省級區域醫療中心之一。

2021年，大連市整合原大連市婦產醫院、大連市兒童醫院、大連市婦女兒童醫療中心，組建大連市婦女兒童醫療中心（集團）（以下簡稱“大連婦兒中心”）。談及整合初衷，大連市政府副秘書長、大連市衛生健康委主任趙作偉撰文稱，大連地處東北亞經濟圈的中心地帶，是遼寧沿海經濟帶龍頭、東北振興的橋頭堡，需要衛生健康事業做好支撐，建立與城市發展定位相匹配的高質量、多元化醫療衛生服務體系。“大連市婦女兒童醫療中心（集團）的組建，是大連市公立醫院綜合改革的一次突破性嘗試，是建立區域醫療中心、打造旗艦醫療機構的突破口。”

大連婦兒中心院長王大慶向記者透露，中心將積極爭取建設國家婦產和兒童兩個區域醫療中心。

在成都市新都區人民醫院黨委書記古翔儒看來，這輪醫院合并是政府發揮辦醫職能，科學合理優化區域醫療資源布局，既是結合實際壯大醫療機構實力、提高區域內就診率、降低百姓就醫成本的重大舉措，更是有效落實政府領導責任、保障責任、管理責任、監督責任的體現。“隨著城市發展，人口結構和數量發生變化，加之‘十四五’規劃、高質量發展要求及省級區域醫療中心、千縣工程、縣域醫療次中心建設等，促使地方政府推動醫療機構的整合。”

他進一步分析，各地明確了整合后醫療機構的功能定位，并制定了明確的發展目標，在黨委政府及其各部門強有力的高位推動下，通過資源整合和優勢互補，可以快速建立起區域醫療高地。

從競爭到合作

政府主導醫院合并，固然是為了提升城市衛生服務能力，但也必定是在分析了區域醫療資源結構和相關醫療機構發展形勢后，作出的審慎決策。事實上，涉及整合的相關醫療機構都存在不同程度的發展困境和瓶頸，而這也正是整合的基礎和價值所在。

寧波作為計劃單列市，醫療資源較為豐富，目前共有5家三級甲等綜合性醫院，其中，進入全國三級公立醫院績效考核百強的有3家。另外2家三級甲等專科醫院在績效國考中也名列前茅。

“從區域視角來看，醫療機構整體實力較強的環境也決定了高競爭態勢。”寧波市第一醫院院長孫杰表示，尤其是在當前的國考評價機制中，寧波市傳統的醫療布局模式（各大公立醫院相對均衡且各有側重）給寧波市第一醫院發展帶來巨大挑戰。醫院要在績效“國考”中取得好成績，擺在院領導面前當務之急的艱巨任務有兩個，一是盡快擴容，床位資源要從3家醫院中最少的劣勢中扭轉過來。在這個基礎上迅速調整結構，突出疑難復雜和急危重癥綜合救治的能力。

寧波市第一醫院總體特色與優勢突出，是當地公立醫院的標桿。近年來，該院在高質量黨建、醫院運營管理、科研創新、人力資源管理等方面開展了大量卓有成效的工作。2020年，經過省、市兩級激烈的競爭，該院成為浙江省4家省級區域醫療中心之一。

盡管如此，孫杰還是有著極強的危機感。“兄弟醫院的發展勢頭很強勁，我們唯一的途徑就是要加大改革創新的力度，既要鞏固當前優勢，又要不斷創造新的競爭優勢。”他告訴記者，醫院給自己的定位并不是孤芳自賞的標桿，而是整個區域醫學高峰的開拓者、主力軍。

受制于區位、環境、制度等影響，高端人才、重大項目等，一直以來都是寧波市第一醫院最大的缺口。成為省級區域醫療中心后，醫院亟須補齊發展短板。而政府主導的醫院合并，或許能夠為醫院提供新的契機。

視角轉向北方，大連婦兒中心整合前的3家醫院在兒科、婦產科、生殖與遺傳學科等方面形成了具有一定基礎的專科，但各自都進入了年收入3億～5億元的瓶頸期，相互之間專業設置重疊，人才、學科、影響力等方面存在無序競爭，無法形成優勢學科群和創新技術聚集高地。原兒童醫院、婦產醫院發展空間受到嚴重制約，租賃房屋開設分部；婦女兒童醫療中心位于城市北部地區，空間充足，資源閑置，實際床位利用率不到一半；3家醫院配備同樣或類似的醫療設備，不僅造成資源浪費，更缺乏引進更高端醫療設備所需要的足夠資源和研究團隊（圖1）。

圖1 大連市婦女兒童醫療中心（集團）整合前3 家醫療機構情況

“3家醫院資源分散，無法形成規模效應，各自發展受限。相關學科間很難發揮相互支撐作用，在全國甚至省內缺乏高水平有影響力的學科和學科群。”王大慶說，大連市有兩所大學附屬醫院，市屬醫院處于夾心層。如果不為將來發展做好頂層設計，再過3～5年就會面臨非常艱難的發展境地。

地處西南的重慶，醫療資源豐富，1000萬人口的主城區聚集了陸軍軍醫大學(第三軍醫大學)附屬的西南醫院、新橋醫院、大坪醫院，重慶醫科大學附屬的第一醫院、第二醫院、兒童醫院、口腔醫院、大學城醫院等，兩大系統實力強勁，市屬醫院只能在夾縫中求生存。

基于這樣的處境，重慶市屬醫院在十幾年前便開啟了合并發展之路。2008年，重慶市第一人民醫院與重慶市中醫研究院合并，組建全新的重慶市中醫院。2010年前后，政府開始醞釀重慶市第三人民醫院與重慶市中山醫院的合并，2016年兩家醫院合并，組建重慶市人民醫院。

合并前，囿于老城區空間限制，第三人民醫院和中山醫院發展緩慢。與此同時，作為直轄市的重慶市缺乏一所類似省人民醫院的大型綜合性醫院。基于填補省級人民醫院空白考慮，也基于強強聯合做大做強考慮，政府推動了兩家醫院的合并。

大連將大連市婦女兒童醫療中心（集團）建設列為市政府重大民生工程，并為其賦予新體制、新機制。

重慶市人民醫院院長張華介紹，合并前的兩家醫院都有悠久的歷史。重慶市第三人民醫院是1929年創立的國民政府中央醫院，為綜合醫院。重慶市中山醫院前身是創建于1935年的義林醫院，定位為外科醫院。第三人民醫院雖然是綜合醫院，但總體而言是以內科為主，老年病科等科室實力不俗，而中山醫院一向長于外科，骨科、心血管外科等學科發展良好。所以二者結合有很強的互補性。

悠久的發展歷史和高度互補性，使兩家醫院的合并看上去順理成章，而城市化發展也為合并后的重慶市人民醫院提供了發展沃土。

近20年中，重慶主城區面積擴大了幾倍，隨著城市從渝中半島向北擴張，城北出現了醫療空白點。重慶市人民醫院抓住機遇，果斷將主院區設置在兩江新區，2020年4月兩江院區正式運營。向北的戰略轉移筑牢了重慶市人民醫院在該區域的龍頭地位。

從現實的案例中可以看到，城市發展需要、高質量發展要求和醫院自身發展困境，共同形成了整合的原動力。但原動力只是基礎，只有強力的戰略、策略給予支持、撫育，才能使整合達到應有的目標，然而這并不容易。

事實上，醫療機構合并尤其是所謂的大型醫療機構間的強強聯合，無不是一把手工程。

挑戰在整合前

作為獨立的法人組織，醫療機構間的合并是一項復雜、龐大的系統工程，需要當地黨委政府的頂層推動，需要衛健、發改、財政、人社、科技、教育等各部門的協同，更需要相關醫療機構統一思想、凝聚共識，明確發展方向。

事實上，醫療機構合并尤其是所謂的大型醫療機構間的強強聯合，無不是一把手工程。寧波、宜昌的醫院合并，都被寫進了政府印發的公立醫院高質量發展實施方案中，被視為加快推進“醫學高峰”建設的主要抓手。大連3家醫院的合并更是被寫進《關于進一步深化醫藥衛生體制改革的實施意見（2020—2030年）》《關于改革完善公共衛生應急管理體系建設的實施方案》兩個深化醫改的頂層設計方案中。

除頂層設計之外，政府更要對資源整合和整合后的發展提供良好政策環境。王大慶對大連的政策贊不絕口。他向記者介紹，大連將大連婦兒中心建設列為市政府重大民生工程，為其賦予新體制、新機制，對其基本建設、設備購置和人才引進培養給予重點支持和扶持，并統籌協調醫保支付政策、土地、編制流轉、資金投入等保障機制，確保醫院整合順利實施。

如在加大投入方面，大連市政府2021年投資13億元籌建大連婦兒中心鉆石灣院區建設項目，同時為保證醫院在整合期間平穩過渡，市財政給予過渡期（3年）每年1000萬元的專項改革補助資金；在推動醫療服務價格改革方面，先后調整醫院醫療服務價格1470項，僅2021年調整體現醫務人員勞動價值的醫療服務價格就達286項。

古翔儒認為，切勿低估決策失誤導致的后果，因此醫院整合前的挑戰遠比整合后的挑戰大得多，整合前的各項準備工作，尤其是發展戰略和規劃至關重要。“謀定而后動，明確頂層設計，不打無準備之仗，真正實現1+1大于2的整合效應。”

他表示，整合的目標和戰略都應圍繞推動高質量發展進行。政府要引入第三方，對其重要性、必要性、科學性、合理性和可行性進行全面評估。以目標為導向，明確發展目標；以問題為導向，明確存在的問題和解決方案；以發展為導向，建立激勵機制。

王大慶同樣強調了戰略與規劃的重要意義。“整合后的發展難度很大，如果整個過程中有一點閃失或把握不到位，就可能崩潰于一線。”他說，“沒有一個好的規劃，沒有目標，沒有方向，你干不成事兒。”

“十四五”規劃編制過程中，大連婦兒中心體現了三個創新。一是工作方式創新，與國際接軌，與第三方聯合工作，邀請國家衛生健康委衛生發展研究中心這一國家級智庫進行評估并幫助制定規劃，召開多次專家咨詢座談會，并邀請省市衛生健康委、中國醫科大學、大連醫科大學、大連東軟信息學院專家對規劃進行論證；二是工作目標創新，專注于設定可實現的發展目標，邊規劃、邊操作、邊實現、邊評估；三是工作概念創新，提出“研究型醫院”和“開放”的概念，實現與大學的緊密合作，創建研究型醫院。

規劃分析了中心發展的機遇與挑戰。

機遇方面，大連是副省級城市和計劃單列市，也是遼寧沿海經濟帶龍頭、遼寧“雙核”驅動的引擎，目標是3年內躋身“萬億GDP城市”，需要與其匹配的高質量、多元化的婦兒醫療保健機構；大連婦兒中心資源優勢明顯，醫療服務已輻射全省、東北地區及環渤海，是東北地區規模最大的綜合性婦女兒童醫院。

面臨的挑戰，則包括國家生育政策的調整與生育率逐年下降對集團各專業產生深刻影響；醫療服務模式、結構與醫院高質量發展存在差距；學科發展對集團全面發展的牽引作用存在差距；“一院多區”的管理運行模式還需積極探索。

在此基礎上，大連婦兒中心確定了發展目標：立足遼南、輻射東北、服務全國，打造成為東北地區規模最大、科系最全、專科特色突出、醫防深度融合、醫療實力最強的研究型婦女兒童醫療中心，在實現遼寧省/區域醫療中心的基礎上，全力爭創國家婦產科區域醫療中心、國家兒童區域醫療中心，為婦女和兒童提供全方位、全周期的醫療服務，服務于大連經濟和社會發展。

“規劃是很接地氣的，今年做什么，明年做什么，‘十四五’達到什么目標，都有量化的指標。”王大慶說。

與單個院區的管理相比，融合發展最大的難題是文化的融合。

融合發展難題

整合后的融合發展是醫院合并面臨的另一大核心問題。

從2016年合并至今，重慶市人民醫院走過6年融合發展之路，張華對此感慨良多。“既然是融合，就一定會有各種不同的難題。”他直言，與單個院區的管理相比，多院區管理尤其是多個醫院融合后的管理，復雜程度和難度都要大得多，可能會超出管理者的預期。

在張華看來，融合發展最大的難題是文化的融合。每家醫院都是一個集體，有數十年發展積淀的獨特文化。文化往往體現在對待患者的方式、團隊管理等細枝末節上，最終影響醫院決策和發展的方方面面。“醫院合并就像兩個人結婚，要在細節上相互適應、相互理解。”

其次是管理融合。張華表示，雖然近20年來醫院管理日漸標準化、規范化，決策機制、管理制度不斷健全，但每家醫院的管理文化、管理風格各不相同，這對管理融合提出了挑戰。此外，還有臨床融合。醫院科室設置大同小異，合并后不少科室面臨重組和融合，醫護人員在新的院區或科室，需要經歷一個磨合期。

信息系統的融合也不容小視。每家醫院信息系統、財務系統、醫保編號都不一樣，如果不使用統一的信息平臺打破孤島，醫院管理、患者服務都將處于分離狀態。

績效方案融合同樣極為關鍵。不同的醫院文化不同，所處的發展階段不同，會采取不同的獎懲辦法和激勵機制，有不同的績效方案。張華舉例說，開展相同的手術，A醫院醫生的績效可能是200元，B醫院醫生績效可能是100元或300元。融合后就要逐步實現一致。“要達到一致，就高不就低當然是好事，但也要看經濟實力能不能支撐。這是一個復雜的體系。”張華說。

在他看來，醫院融合中文化的融合、管理的融合、臨床的重組和融合、信息系統的融合、績效的融合是重點、難點，需要醫院管理者著力解決。

談到重慶市人民醫院的經驗，張華表示，醫院趕上了好時機。

重慶市人民醫院組建一年后的2017年，國辦發布了關于《建立現代醫院管理制度的指導意見》，提出了推動醫院管理規范化、精細化、科學化的模板和方向。重慶市人民醫院將之視為融合發展的重要抓手，以全新的政策為藍本，制定全院管理機制，醫院章程、決策機制、人力資源管理制度、財務資產管理制度等一一建立。

張華說：“原來領導層和中層可能有各自的想法，有了現代醫院管理制度，就可以把大家的思想都統一到國家制定的制度上來，最大限度減少爭議和意見的不統一。”

重慶市作為公立醫院薪酬制度改革試點城市，不斷優化公立醫院內部績效考核和分配機制，也為重慶市人民醫院建立薪酬分配制度提供了契機。

古翔儒同樣認為，通過強化現代醫院管理制度建設，如建立醫院章程、完善內部管理制度等，可以使醫院治理效率大大提升。現代醫院管理制度是大綱，綱舉目張推動融合發展才是正道。

2018年6月，中辦印發《關于加強公立醫院黨的建設工作的意見》，以此為契機，重慶市人民醫院進一步明確了醫院黨委與行政領導班子議事決策制度，使醫院決策更加科學、高效。

2019年，國家衛生健康委推出三級公立醫院績效考核，重慶市人民醫院以“國考”指標為導向，推進“大績效”與“小績效”融合。同時，重慶市作為公立醫院薪酬制度改革試點城市，不斷優化公立醫院內部績效考核和分配機制，也為重慶市人民醫院建立薪酬分配制度提供了契機。

張華介紹，重慶市人民醫院引入RBRVS作為精細化的績效分配方法，通過評估成本投入、技術難度、風險系數等要素，對每個診療項目進行有效核算，充分體現醫師的勞動價值和技術價值。DRG支付方式改革下，醫院加強科室和崗位評價，以工作量、技術含量為主體與員工個人崗位價值相結合，體現多勞多得，優績優酬。

醫院還不斷促進科室不斷加強自身經營能力和管理效率，縮短平均住院日，降低平均住院費用，優化內部成本結構。

總結重慶市人民醫院融合發展的經驗，張華用一句話概括：以國家和部委相關政策為指導，更容易達到目標的一致和意見的統一。

王大慶則用物理融合與化學融合總結了大連婦兒中心的融合發展思路。

物理融合包括空間資源優化，如耳鼻喉科、小兒泌尿外科、婦科腫瘤科在體育新城院區增開病房，累計增加床位123張，解除兩處租用的業務用房，每年減少租金200余萬元；學科同質化整合，兒外科、五官科、口腔科、消化科、介入科、中醫科等跨院區出診，帶動體育新城院區醫療服務能力提升，門診量大幅增加；設備平臺共享，建設病理中心、檢驗中心、消毒供應中心，有效降低運營成本。消化內鏡、胎兒鏡、超聲等設備三院區共享，激活價值5000萬元設備高效使用。

化學融合是指院區強強聯合，婦科、產科、生殖與遺傳科優勢得以進一步聚集，實力倍增。而在集聚了3個院區的新生兒、產科、兒童保健科優勢后，新生兒保健專科實力凸顯，高端人才迅速聚集。目前中心兒科已劃分為19個學科，細分為70余個亞專科方向；產科組建了6個亞專科團隊，細分為三大體系，成立專科專病門診，從門診到病房一體化，實現了“孕前—孕中—產后”全周期健康管理。

趨勢下合并當慎

合并案例不斷涌現，人們不禁會問，這會成為新的趨勢嗎？

古翔儒認為合并不是主流趨勢，而是當前高質量發展背景下，部分政府對當地醫療資源情況進行分析和研判后理性作出的“做強”決定。

徐毓才則認為，合并極有可能會成為趨勢。“我國醫療衛生服務體系必須堅持政府主導、公益性主導、公立醫院主導，在這種體制下，政府完全可以依靠自己的強勢支配公立醫院整合。”

此外，他認為國家放開“一院多區”的口子、績效“國考”持續推進、緩解區域內部競爭壓力三大因素也足以促使醫院合并的發生。

的確，在國家“引導部分實力強的公立醫院在控制單體規模的基礎上，適度建設發展多院區”政策下，多院區發展成為大型公立醫院的普遍選擇，相比新建院區，對“存量”資源進行整合與盤活，不失為一種更為高效、便捷的方式。而在公立醫院高質量發展及三級公立醫院績效考核要求下，打造區域醫療中心、提升考核排名，同樣會成為合并的推動力。

事實上，從近年來公立醫院數量的變化，亦可以看出端倪。2013年起，我國公立醫院數量出現下降趨勢，該年公立醫院數量為13396個，此后數量逐年下降，至2021年下降為11804個，9年間，公立醫院數量減少11.8%（圖2）。2021年公立醫院數量相比上年減少66個，這意味著66家醫院被兼并重組。

圖2 近年來我國公立醫院數量變化 單位：家

張華認為，公立醫院合并趨勢與近年來醫療供需結構的變化有關。一方面是公立醫院在做大后，想進一步通過資源補充或學科互補，實現做強。另一方面，政府更愿意推動實力不濟或發展前景不明朗的醫療機構并入實力強的醫療機構，有救助的成分，也可以借機使醫院資源重新整合，實現更好發展。

盡管醫院合并被賦予了宏大的使命和目標，但合并可能會引發的負面效應也不容忽視。徐毓才就表示，醫療市場發展需要競合而不是一家獨大。只有在競爭與合作中，醫院才能更好發展，也只有有了更多優秀的醫院，群眾就醫才會有選擇的機會。一個區域內，一家獨大并不利于市場正常發育。一個巨無霸醫院的存在，會使下級醫院和轄區民營醫院生存壓力更大，造成醫療市場的畸形。

從政策層面看，按照公立醫院高質量發展要求，公立醫院發展方式從規模擴張轉向提質增效，運行模式從粗放管理轉向精細化管理，資源配置從注重物質要素轉向更加注重人才技術要素，而合并形成超大規模的公立醫院，是否符合高質發展理念，同樣值得商榷。

徐毓才還指出，一家獨大的醫療機構博弈能力增強，會給醫保基金監管帶來挑戰。“總之，醫療機構合并當慎。因為這種合并或將對一城一地醫療市場的格局帶來不小的變化和長期影響。”