新環境下醫院面臨的財務管理問題及對策

高巍 徐州市口腔醫院 王曉飛 王梓瑄 徐州市衛生信息中心 郭忠奇 徐州市中心醫院

引言

近年來，隨著醫療體制改革工作的深入開展，醫院財務管理工作的重要性日漸凸顯，但伴隨著新政策以及許多新技術的廣泛應用，過去傳統的管理模式已無法完全適用目前新形勢下的問題，通過建立一套切實可行的“分析問題—提出對策—監測整改”的管理模式，可有效提高醫院應對新形勢財務管理問題的能力，從而進一步保障醫院乃至整個醫療衛生行業的高效可持續發展。

一、新形勢下醫院面臨的財務管理問題及相關原因

（一）財政專項補助資金使用及管理不善

財政資金補助是目前我國公立醫院發展的重要推動因素，隨著財政投入的日益增加，目前政府部門的監管方式也從過去的粗獷式轉型為目前的重監管、重實效，但很多公立醫院未能做到與時俱進。以筆者所在城市舉例，許多三級公立醫院每年可獲得數百萬元以上的財政專項補助經費用于疾病預防、設備購置、人才引進培養、重點專科建設等方面，但在獲得大量的財政補助資金的同時，大多數醫院對財政資金的管理及使用上存在諸多問題，根據近3年的考核發現，許多醫院期末的財政資金賬面會結余大量財政專項資金。按照目前的政策財政專項補助資金如果在兩個年度內未使用完畢將會被財政部門收回，一旦發生此種情況，將會造成極其嚴重的后果：一是資金補助的項目面臨“斷供”的風險，如果醫院放棄此項目則造成前期投入成本的浪費；如果繼續開展此項目，則醫院不得不自行匹配經費，對醫院財務資源造成損失。二是如果因為管理不善造成專項補助資金被收回，相關醫院將在未來幾年內不再獲得財政經費資助，醫院將會在影響力和經濟上受到雙重打擊，損失一大批潛在的發展機遇。

原因分析：

造成財政資金使用進度緩慢的成因主要有兩個，一是專項資金的使用信息在醫院相關科室間流轉不暢，各部門互相間缺少有效溝通，資金使用監管不到位，醫院未能建立有效的專項資金審批、使用以及監管制度，經常造成財務部門、項目管理部門、項目負責人等多方掌握的項目資金使用進度不一致。二是醫院財務人員專業性不強，對最新的財政政策內容、資金使用范圍等學習不到位，而其又害怕違規使用專項資金，致使許多項目支出不敢從項目專項經費中支出。

（二）醫院信息化建設薄弱

醫院信息化建設已是新時代醫療衛生行業發展的必經之路，但目前我國各醫院的信息化建設參差不齊，部分醫療機構決策者因無法看到醫療信息化的長遠前景而踟躕不前。筆者所在城市許多醫院的信息化建設目前還處于剛起步階段，諸多信息化系統如財務管理系統、收費及住院系統、醫院辦公系統等無法兼容，許多數據需要從相關系統中導出并通過手工匯總分析方能使用。另外，由于功能的不完善，醫院的許多指標仍是由科室醫務人員根據本科室統計紙質票據進行上報，在浪費大量人力資源成本的同時，也造成了信息統計錯誤以及時間過長等風險，從而進一步導致在計算績效工資、病例數據分析，乃至醫院長期發展決策等方面都受到錯誤的影響，造成嚴重的財務資源損失。

原因分析：

醫院信息化建設薄弱的成因主要有三個，一是醫院購置信息化系統時缺乏科學完善的頂層設計和系統規劃，很多科室處于各自為戰的局面，目前大多數醫院招標引進的財務管理系統、病案管理系統、收費及住院系統等均由不同的廠家提供，而這些廠家在市場上處于競爭關系，其系統及數據的不兼容也是必然的后果，同時醫院決策層對于信息化建設的長期性意識不足，未能意識到這是一個需要不斷優化改進的過程。二是醫院缺乏專業的信息化管理人員，很多醫院信息科人員水平僅限于一些硬件上的更換或者維修，對于系統操作，程序的修改及完善等技能都不強，對醫院各科室信息化的需求也掌握不到位。三是醫院決策層對于信息化建設投入力度不夠，僅限于購買一套系統，符合運營需要即可，而未能把信息化建設當作一個長期的、需要不斷投入的過程，面對高額的后續投入成本，許多日常管理所需的信息化項目也就經常擱置。

（三）醫院行政科室人員數量龐大

據資料顯示，從目前的形勢中看，公立醫院的人力成本已占醫院總成本的50%~60%，在醫院總成本中，所占比例最大[1]。而隨著對醫院精細化管理政策要求的不斷加大，各醫院職能科室的分類也越來越細化，在一次次政府部門考核獲得漂亮數據的背后隱藏了大多數醫院行政人員數量過于龐大這一問題。日益增長的行政后勤人員對于醫院的診療收入貢獻甚微，卻不斷加劇目前本已沉重的人力資源負擔，使得醫院的收入大部分用來支付人員工資，而無法擴展新的業務，對醫院進一步發展、擴大收入造成了阻礙。另外，龐大數量的行政人員卻未能顯著提高現有的工作效率，工作始終集中在少數個人能力強，專業素質過硬的員工手中，造成“忙的忙死、閑的閑死”的現狀，也進一步造成了醫院骨干人才流失的風險。

原因分析：

一是目前部分醫院只重視對“財力”和“物力”資源的控制，忽視對“人力”資源的管理。即使在少數重視人力資源管理醫院，人力成本的核算與管理也往往被忽視[2]。目前很多醫院行政科室的負責人是由臨床專業轉型而來，相關負責人臨床業務水平過硬，但欠缺激勵團隊合作以及行政管理的經驗，往往以不斷增加科室人員數量來解決工作問題。二是科室人員專業能力參差不齊，科室負責人往往傾向于將任務強加給有經驗、有能力的員工，常常“鞭打快牛”以便更有效率地完成工作，而醫院又未曾對行政后勤人員建立科學的績效考核機制，也因此經常造成科室及工作人員間互相推諉，科室氛圍惡劣等結果，嚴重影響工作效率。三是部門設置不科學，醫院有時盲目追求部門健全，部門間職能重疊現象嚴重，而許多新增或新組建的科室不得不配置一定數量的員工，造成了人力資源的浪費[3]。

二、相應問題的對策

（一）共性問題的應對策略

1.加大各科室人員業務的培訓

根據上述問題分析，許多醫院在日常財務管理中均面臨人員經驗、業務技能、政策把握等方面的不足，需通過各種形式來加強人員培訓，一是根據科室職能的不同，輪流選派各科室主任外出參加業務或者管理學學歷方面的培訓，在促進其個人能力提高的同時，也能起到激勵個人對醫院的認同感。二是定期邀請各專業領域的專家舉行財務管理、信息化管理、人力資源管理以及各種專項技能的專題繼續教育培訓班，在培養業務人才的同時也能提高醫院的影響力。三是鼓勵各科室不定期開展院內的專題小組討論，將工作中發現的問題、個人工作方法的創新、科室間好的建議進行交流，在發現工作短板、拓展思路的同時也能增進同事間的友誼和認同感。

2.全面推行信息化建設

按照之前論述，信息化技術在醫院科室間的應用已經無所不在，在病人信息核對、醫療查房、換藥時往往只需要一個掃碼器即可，現有的信息化技術已經可以完全取代人工計算、統計甚至數據分析等工作。醫院應全面推行信息化將避免過去煩瑣、重復且容易出錯的人為因素，提高數據核對的準確度，同時也能極大減少人力資源成本。

（二）財政資金使用方面的對策

1.建立科學有效的資金使用管理制度及審批流程

各醫院應根據現行的會計管理制度以及本醫院內科室的職能設置建立一套科學的資金管理制度及審批流程，明確“誰主管、誰分配、誰使用、誰負責”的專項資金管理原則[4]。對于資金使用過程應該做到公開、透明，所有項目資金的使用人報銷項目經費時需報項目牽頭部門審批，持牽頭部門的審批單方可至財務部門報銷。財務部門應在每季度末將專項資金使用情況以書面形式同時告知項目管理部門及項目負責人，督促其及時使用項目資金。

2.科學制定預算表，提高各部門參與度，提高預算執行率

在進行財務資金申報時，醫院分管領導應組織項目人、項目管理部門、財務部門共同論證申報資金項目的可行性，明確申報的金額、醫院配套比例、資金的使用范圍。收到項目資金后，項目人應根據實際下達的項目資金和項目實施方案對項目預算進行細化，將年度資金計劃分解成月度計劃，將費用細化至具體項目[4]，做到可量化，可考核，同時將細化指標報項目牽頭部門、財務及審計部門備案。

3.加強過程監管，建立監測指標

醫院財務及審計部門應在項目資金的使用過程中不斷跟進監督其使用進度及范圍，制定嚴格的獎懲制度，將項目資金的使用納入項目人的績效考核指標，同時建議相關醫院將財政專項資金使用率作為監測指標，按季度對照項目人細化的預算表對其項目資金的使用進度進行比對監測，在臨近年末時，針對資金使用率不達標的項目人，醫院應在扣除其相應績效工資的同時，也可根據情節嚴重程度停止其未來2~3年申報項目的資格。

（三）信息化建設問題的對策

1.科學地研究并制定醫院信息化建設規劃

醫院應依照各科室實際工作中對信息化建設的訴求，實現醫院信息化管理體系精細化構建。無論是制度架構，還是人力資源配置，乃至是患者對象，或者是疾病信息，都需要結合實際情況，合理地設定對應信息化操作流程[5]。醫院應先對各科室實際工作中信息化的需求及目前的問題進行了解，科學、準確地確定相應的目標，對信息化建設的重要任務進行整體的規劃，要求應依照醫院的實際需要及發展的程度來確定最終的發展方向，然后再制訂出具體的工作規劃，從而有效增強醫院信息化建設的合理化、具體化、規范化并具有一定的競爭優勢[6]。同時，信息科負責人應及時跟進各個建設階段的實施進度，通過滿意度調查等方式不斷發現問題并及時整改，通過信息化水平的提高來真正提高各部門工作效率，減少其工作量，從而獲得其對信息化建設工作的支持。

2.加大資金投入

按照政策要求，醫院可以通過多中渠道加大信息化投入，一是醫院自籌資金，根據國家衛健委發布的相關條例明確表明，當前所有醫院用于信息化建設的資金投入應至少大于醫院收入的百分之五[6]。二是向政府部門申請補助資金，用于補助某一項信息化建設的投入。三是鼓勵醫院管理人員通過申報信息化科研課題來獲得科研經費資助，在獲得經費的同時也能進一步探索新的信息化建設及管理經驗。

3.建立監測指標

建議相關醫院將信息化建設滿意度列為監測指標，根據目前醫院發展的需要建立一套百分制的滿意度打分表，將現有的信息化系統運行情況、可操作性、需求是否及時滿足等因素按權重設立打分項。在全院范圍內進行打分評估，平均分在60分以上，則表明醫院針對信息化建設的舉措基本正確，如平均分60分以下則需立即改進，同時建議將每年滿意度得分情況納入對信息部門的績效考核指標。

（四）行政科室人員冗余問題的對策

1.精簡職能部門

醫院應當根據實際需求來設置行政科室崗位，將職能重疊的部門進行合并，根據按需設崗、按工作量設崗的原則，編制醫院崗位方案，同時實行雙向選擇、競爭上崗、逐級聘用制度，提高人力資源對崗位的認可度和工作積極性[7]。

2.外包服務

外包服務是PPP模式的一種，由醫院向第三方機構支付資金，第三方機構向醫院提供項目服務包含保潔、安保、信息化維護、醫療垃圾轉運、停車場管理等方向，隨著社會企業運作能力的不斷強化，在我國公立醫院后勤服務中，可以利用社會企業的優勢資源來促進公立醫院后勤服務的發展[8]。通過將一些非核心工作外包的方式，相關行政科室僅需要負責與外包公司以及醫院各部門進行溝通并反饋，監管項目服務質量，提出整改要求即可，此種措施可保障工作的高效、及時且產出成本低，不需要花費多余的人力資源成本。

3.制定科學的績效分配制度及激勵機制

適度且具有針對性的績效考核可以提高醫院科室的整體運行效率[2]。醫院在完善績效分配制度時可賦予行政科室主任更大的權限，每個行政科室給予科主任一定的績效再分配的份額，將科室工作進行量化和動態管理，遵循按勞分配兼顧公平和效率的原則，同時將考勤，科研、獎項及榮譽等指標納入績效分配及激勵機制體系中，做到能者多得，多勞多得，增加人員穩定性和凝聚力。

4.建立監測指標

建議相關醫院將年度人力資源支出成本占醫院總成本的增長率作為此問題的監測指標，如增長率為0或者是負數則以上控制手段切實有效，如增長率為正數，這需進一步進行研究分析并改進。

結語

新形勢下醫療衛生行業面臨的挑戰還有很多，醫院財務管理也是一項長期且復雜的過程，各醫療機構應不斷地對照新政策、新環境以及自身的實際情況，發現問題、面對問題、制定對策、解決問題，不斷地與時俱進，才能始終立于不敗之地。