總承包工程項目的施工組織與管理問題探析

衛青松

中冶建工集團有限公司 重慶 400080

1 傳統承包模式下施工組織與管理工作的常見問題

1.1 施工質量

工程施工過程中經常會受到外在因素的制約，使施工質量受到嚴重的影響。例如施工人員對設計圖紙和施工方案掌握得不夠全面，沒有詳細研究施工方案就開始施工，導致施工質量無法滿足設計要求。在施工階段，如果承建單位對施工圖紙和施工方案了解不夠透徹，工程基礎位移易出現偏差，預埋孔與地腳螺栓等構件與實際使用需求存在很大差別，管道鋪設、專業設備和建筑結構尺寸與設計標準存在誤差，容易出現返工的情況。

1.2 施工進度

為了使工程項目平穩交接，就要保證施工進度，在傳統承包模式的影響下，施工進度管理工作沒有真正實現規范化和系統化，承包商使用的管理模式比較簡單粗暴，對項目工程的細節重視不足，未制定完善的施工進度總體規劃方案[1]。盡管有些建設單位針對施工進度管理困難的問題制定了項目施工計劃，但沒有落到實處，沒有在作業段中全面體現，沒有有效利用先進的施工技術，使得施工進度管理工作失去了應有的作用。

2 組建工程總承包管理的組織機構

（1）決策層。公司的主要負責人和主管、副經理是主要的組成成員，公司負責人牽頭；主要職責為選擇項目部負責人、選擇重大設計方案、采購重要材料和設備、選擇施工隊伍等。

（2）組織協調層。由各專業工程師和職能部門的負責人共同組成，工程總承包管理部部長是主要的牽頭負責人；主要職責為采購設備、選擇施工隊伍以及處理工程項目與材料、設備供應商間的關系。

（3）執行層。項目部經理是整個項目的執行人，職責為監督施工單位按照合同要求完成各項施工任務。

通過創建工程總承包管理部來為企業發展轉型服務，使企業快速從施工總承包管理向工程總承包轉型，具體的管理范圍為以企業原有的項目施工管理“C”為基礎，竭盡全力向前延伸，使其與設備、材料采購“P”和圖紙設計“E”結合起來。部門負責人協同相關人員制定完善的工程總承包項目管理制度，明確業務服務流程，在分管領導的指導下，落實好部門內部業務，同時做好部門外部協調工作，促使整個項目在規定時間內保質保量完工。施工是所有環節中的重中之重，應高效整合采購資源和設計資源，促使溝通工作和組織協調工作取得最佳的效果。

工程總承包管理部下設物資管理科和項目管理科兩個科室。物資管理科的主要職責為租賃周轉材料和機械設備，做好材料和設備的采購工作。設置一個主要負責人，全權負責物資采購問題，配備3 名科員，合同管理崗設置1 人，工作職責為負責物資信息和合同管理工作；材料管理崗位設置1 人，工作職責為管理周轉材料、輔材和主材，同時做好供應商目錄創建工作、報價管理、詢價管理等工作；設備機械管理崗設置1 人，工作職責為創建合格的施工機械設備供應商目錄，做好日常維護和保養工作。

項目管理科的主要工作職責為協調工程設計的各項工作內容，為項目生產管理業務的正常開展提供優質服務。項目管理科室設置科長1 人，管理整個項目科室的各項業務，科室配備科員4 人。綜合管理崗安排1 人，工作職責為創建公司設計協作單位目錄，做好日常維護工作，積極開展總包協調、環境、合同、施工前期調查、項目管理規劃大綱、運營維護、工程回訪等內容的管理工作；工程管理崗安排1 人，工作職責為調查顧客的滿意度、收集合同履行、施工進度、施工過程等各項信息；勞務管理崗安排2人，1 人負責與政府實名制平臺辦理對接事宜、勞務和臨時用人的日常實名制管理、臨時工管理、流程辦理和勞務招投標等工作；另外1 人負責培訓協調、特種作業人員證件管理、優秀項目經理申報、信息填寫、票證業務辦理、勞務費支付流程、勞務合同臺賬管理等工作。

3 總承包施工管理的策略

3.1 編制項目管理規劃

在開展總承包工程項目管理工作時，先編制好管理規劃，規劃設計的主要負責人為總承包單位，所以，在施工準備階段要將項目管理規劃工作落實到位。項目管理規劃與施工組織設計存在很大的差別，組織設計的關注點在施工規劃，并非管理，因此二者不能混淆，兩者具有不同的作用。項目管理規劃將項目管理安全、進度、成本和質量規劃放在第一位，制定出的目標要有相應的實現措施，全面考核和分析管理效果，做好風險管理與防控工作，項目管理規劃在防范風險時，其具體的工作內容有施工方案和施工進度計劃等。

3.2 施工質量控制

總承包單位要重點關注施工質量，不斷提升核心競爭力，增加市場份額。在提升施工質量的過程中，將細節管理工作放在第一位，注重對管理水平和管理質量的提升，以標準為依據積極開展各項工作任務。例如積極開展事前控制工作，確保技術交底和圖紙會審工作落到實處，已經提交的設計方案非必要不修改，保證工程項目的連續性。從工程項目的實際情況出發，制定科學的施工技術方案，顯著提升施工效率。此外，不斷引進先進的施工技術和施工工藝，使施工水平上升到一個新的高度。積極開展施工過程控制工作，詳細了解每一項施工技術，掌握施工材料和施工設備的具體情況，創建完善的質量管理系統。在施工過程中，需要重點關注關鍵部位的施工情況，全面記錄相關信息和數據。在控制隱蔽工程的施工質量時，受施工內容隱蔽性的影響，要仔細檢查，總承包單位在驗收時要仔細、認真。施工完成、竣工驗收時，認真檢查每一項驗收內容，確保其與設計要求一致。

3.3 施工進度控制

在工程項目管理時，要采取切實可行的措施處理好施工質量與施工進度的關系，盡量做到盡善盡美。例如合理制定總進度目標和階段性進度目標，科學管理各項工作內容，合理安排每項施工任務。嚴格審查分包單位的施工進度計劃，做好施工進度要求和控制目標的審核工作，參考相應的標準，使其滿足各項要求。科學劃分工期，以劃分的結果為依據，出臺具有較強實效性的進度計劃。在制訂計劃時最好詳細到周計劃，安排好每一周的工作任務，確定每天應完成的工作量并嚴格執行，以此控制整體進度[2]。

3.4 施工階段控制

（1）設計階段。以工程項目的專業特點為依據，總承包管理部門牽頭開展各項工作任務，與專業工程師、工程核算部門負責人、技術人員共同組成工程項目協調組，從項目設計階段著手積極參與整個工程項目的建設。專業副主任工程師的工作職責為盡量在設計階段處理掉設計中可能會出現的技術變更問題。協調各科室的負責人聽從管理人員的指揮，使用聯系單的方式，組織協調工程設計、施工成本、施工安全、施工進度、機械設備選型等工作。采取集體討論的方式處理重大設計方案，在開展綜合測評工作后做出最終的決定，設計院與協調組主要通過聯絡單溝通，項目管理科綜合管理崗科員專門負責書寫聯絡單，并創建工作臺賬。

（2）采購階段。工程總承包部部長牽頭采購原材料和機械設備，物資管理科負責人組織協調各個專業副主任工程師選擇設備類型、與設計院溝通等方面的工作，在確保施工技術滿足設計標準的前提下，盡可能降低設備購置成本，從而提高工程整體經濟效益。組織協調組成員綜合測評工程重要設備供應商的資質，給管理層的決策提供參考。物資管理科設備機械管理崗和材料管理崗整理所有設備價格審批會簽單和聯絡單并裝訂成冊。

（3）施工階段。勞務招標管理是施工階段管理的重心，總承包部部長牽頭成立勞務招評標工作組，公司負責人擔任勞務招評標組組長。招評標組人員構成為7 人以上，包括項目經理、勞務公司代表、技術專家、工程核算部門負責人、工程總承包管理負責人、工程總承包管理部門、成本經理和安全生產經理等。對于特殊的工程項目，需要到其他企業中聘請專業人員充當技術專家評委。

3.5 工程款管理

具體從以下幾方面做好工程款的管理工作：

（1）從總承包工程項目的實際情況出發，所有的分包單位都要編制出屬于自己的各個階段的資金使用計劃，具有代表性的有年資金使用計劃、月資金使用計劃等。

（2）總承包單位要詳細地編制進度計劃和統計報表，使進度計劃和統計編制工作變得更加精準，進度技術和統計報表編寫完成后，安排專人進行嚴格審查，不斷提升其準確性和合理性。

（3）總承包單位的經營管理人員和財務管理人員要全面地掌握工程款的資金流向和具體使用情況，保證工程款能夠及時到位，做到專款專用。

（4）管理人員要透徹地了解招標文件信息，清楚地了解圖紙內容，使用科學的方法來管理工程費用。

3.6 組織協調

總承包單位的工程項目管理者要清楚了解合同條款的重要意義，能夠熟練使用每一項合同條款。例如參與總承包單位工程項目的業主、設計師、分包單位和相關人員在開展工作的過程中，以合同中的具體內容為依據，存在爭議的地方以合同內容為參考，雙方協商處理。發揮好合同條款的約束作用，不斷提升合同條款的約束力和強制性，在法律法規允許的范圍內開展各項施工任務，為整個工程項目的順利施工提供保障。

3.7 安全生產

堅持預防為主、安全第一的原則，不僅要制定完善的安全施工獎懲制度，而且要監督所有的分承包單位積極創建安全管理制度，責任落實到人[3]。總承包公司要安排專人到分承包單位的施工現場檢查安全措施、安全工具、消防器材和安全設施等，一旦發現問題要立即采取措施處理，將安全隱患全部扼殺在搖籃中，從而使重大安全事故發生概率降到最低。

3.8 工程資料管理

在總承包公司和分承包公司普遍存在輕內業、重外業的問題，受這種思想的影響，工程技術資料的收集和整理工作開展起來十分困難。應采取積極的措施解決此類問題，工作人員要認識到工程資料的重要性，做好工程資料信息的收集和整理，以相關規定為依據，做好工程資料的歸檔工作，所有工程資料盡量做到完整，為今后的竣工驗收做好充分的準備工作，同時便于后續信息查詢工作。

4 結語

綜上所述，總承包工程項目施工管理具有較強的系統性，在施工時經常會出現無法預見的問題，有很多不確定性的因素給工程施工造成負面影響。所以，施工總承包單位要科學管理、嚴密組織、統籌規劃、高效協調，顯著提升工程項目總承辦的社會效益和經濟效益。