◎ 魯仕齊 編譯

20世紀80年代,我在亞特蘭大市巴克黑德區開設了第一家麗思卡爾頓酒店。當時我們承諾,客房服務會在客人下單呼叫后30分鐘內到位,但在實際運營中我們發現,這一承諾難以實現。實際上,早上的客房服務過慢,成了客人的頭號投訴內容。
為此,當時經驗尚不豐富的我讓人去搞定這事兒,但投訴還是源源不斷。客人有時早上打電話訂早餐,說:“請快點送過來,我馬上就要去開會了。”如果我們沒能及時送餐,他們就會心煩意亂,隨便端一杯咖啡就匆匆出門。而且,電梯里跑上跑下的服務生還得把準備好的餐食白白扔掉,一分錢小費也拿不到。
隨后幾年,更多的麗思卡爾頓酒店開業,我的職責范圍也越來越大。但我注意到,巴克黑德麗思卡爾頓店內的此類投訴絲毫沒有變少,投訴量還是一如既往地高。
彼時,我已經研究過了馬爾科姆·波多里奇國家質量獎評獎標準,其中強調,對于缺陷與不足,必須找到其背后的根本原因,以便斬草除根,一勞永逸地解決。這是任何組織持續進步的關鍵。
因此,我把各個部門的工作人員都喊來,從點菜員、廚師到服務員,對他們說:“我希望你們成立個調查小組,一起找找這個問題背后的原因。你們去研究一下,每周向總經理匯報兩次進度。”
于是他們開始追蹤客房服務的每一流程,發現問題出在送餐上。服務生會把托盤扛在肩頭或頂在頭頂,走向服務專用電梯——就是這個環節!當電梯在22層酒店各層上下移動時,服務生必須在1層電梯門口等上15分鐘。
為什么會這樣?
調查小組繼續琢磨這個問題。他們知道,上午的早餐時段,服務電梯肯定很繁忙。所有的客房服務人員都要乘電梯上上下下,隨身帶著各種東西在樓層間活動。
于是他們請來了建筑工程師。“你們的電梯有什么問題嗎?”他們問,“這電梯為什么這么慢啊?你得加入我們的小組,幫我們解決這個問題。”
建筑工程師答應了,盡管他覺得電梯并沒有任何機械故障。為了印證他的觀點,他請來了奧的斯(Otis)電梯公司的人來檢查。檢察人員也確認,電梯設備確實沒有問題。
接下來,員工小組決定派一名成員在早上體驗一下服務電梯,觀察一下到底是什么情況。畢竟,電梯上下一次應該不會超過2分鐘。就算半路停靠開門,可能需要4分鐘,但肯定不至于要15分鐘。
小組派出的“先遣隊員”搬了張凳子坐到電梯里,開始觀察。
電梯從1層啟動,一路上到4層,停靠后上來了一位客房男侍者(在酒店行業,客房男侍者負責為各個樓層的女傭供應亞麻床單、肥皂、洗發水等物)。他進電梯后,按了5層的按鈕,電梯開門,他拿出一塊木塊抵住電梯口,然后跑到儲物室去抱了一捆亞麻床單回來。到了6層,他又把門抵住,出去送亞麻床單,然后回到電梯。他在每一層都重復一遍這一過程。
怪不得廚房送出的餐食托盤沒辦法及時送到房間!
隨后,調查小組去盤問這名客房男侍者:“為什么要這樣做?”
“因為我們的亞麻床上用品不夠用,”那個人平靜地回答,“每張床只配了兩套亞麻床上用品,一套在床上,一套在洗衣房。酒店應該再配第三套床上用品,這樣始終有一套在路上,才能讓床上用品流轉循環。但現實是,我們只能一直互相偷用彼此的床上用品。”
調查小組于是邀請換洗部門的經理來參加會議,他是一位從酒店開業干到現在的老員工。“為什么男侍者總是將每一層樓的床上用品偷用到下一層樓呢?”調查小組問。
“因為我們每張床只配了兩套床上用品。”
“那又為何會這樣呢?”
“這個吧,”經理回答說,“我們這家酒店開業之前,預算比較緊張。舒爾茨先生為了縮減支出,把每張床配套的床上用品砍掉了一套!”
客房服務緩慢的背后根源終于浮出水面。最后居然是我自己的錯!而我竟因此責備過好幾名經理,這對他們太不公平了。我馬上批準增購了一批床上用品,客房服務的投訴立刻下降了70%多。
但我們已經因此丟失了多少客人?服務生上上下下浪費了多少時間?有多少服務生因為沒有了小費而難過失落?又有多少食物被白白倒進垃圾桶?
有時候,客戶服務方面的問題,或者說任何方面的問題,都需要從表象向下深挖5層乃至更深,才能發現根源所在。
(秋水長天摘自《像紳士淑女一樣服務》/圖 槿喑)