施工企業全過程合同管理研究

王興

（山西省安裝集團股份有限公司，山西 太原 030000）

0 引言

近年來建筑業迅猛發展，已成為國民經濟的支柱產業。但與此同時也加劇了市場競爭和建筑行業的矛盾，建筑行業糾紛逐年增長。根據Alpha 行業雷達&案例庫統計顯示，2014—2017 年審結的建筑行業案例裁判文書共計1256446 份，涉案金額高達9000 多億元，其中建設施工合同糾紛占比55.51%。

從施工合同糾紛案件中可以看出，施工合同糾紛內容主要涉及合同效力、工程合同價款調整、工程變更、索賠、工程質量、工程款支付、合同解除、竣工驗收和竣工結算等，涉及合同管理從簽訂到履約完成的各個環節；施工合同糾紛原因主要在于建設項目手續不全；合同條款不全、約定不明確；施工企業合同管理水平不高，合同管理意識比較低等[1]。因此，必須梳理施工企業合同管理的理念、內容、方法等，從而盡最大可能減少施工合同爭議，減少損失，維護施工合同雙方的利益。

1 施工企業合同管理理念——全過程合同管理

施工企業合同管理是對工程項目中合同的策劃、談判、簽訂、分析、交底、變更、索賠、爭議等的管理，涵蓋工程項目實施的各個階段，是一項嚴密、精細、綜合的管理工作。但是，大部分施工企業在合同管理過程中并不能很好地理解合同管理重要性、合同管理的方法，存在重人情輕管理、重簽約輕履約、重制度輕執行等問題[2]，把一個系統工程人為的隔離開來，一個環節一個環節進行管理，從而造成這幾年合同糾紛案件持續增加。為此，合同管理人員有必要更新合同管理的理念，需要對施工企業合同管理進行全過程管理。

施工企業全過程合同管理就是在傳統合同管理的基礎上，將各個環節連接起來，形成一個系統，旨在強調合同全面、全流程管理；強調全員管理。施工企業只有實行全過程合同管理才能實現合同的精細化系統管理，才能使施工企業各個部門和崗位共同參與、互相協作、互相制衡，將合同管理工作落到實處。

2 完善施工企業全過程合同管理體系

2.1 建立職責明確、高效運行的合同管理機構

合同管理的任務必須由專門的組織機構和人員來完成。要提高合同管理水平，必須使合同管理專門化、專業化。施工企業應根據施工企業的規模大小、企業的經營特點，建立企業級和項目級兩級合同管理組織機構，詳細規定不同層級、不同部門的管理職責，實行權力分散管理，做到權力制衡，做到層層有人管、事事有人抓。

企業級組織機構可以由企業法定代表人、總經濟師、總法律顧問、各職能部門和合同管理部門組成。

項目部層級的組織機構由項目部管理人員組成，公司管理部門配合，項目經理對項目合同管理工作負責。

無論是企業級組織機構還是項目級的組織機構，必須明確不同負責人的職能，將管理主體責任落實到具體的人。

2.2 建立科學完善、 符合企業實際的全過程合同管理制度

制度是管理行為的指導和依據，沒有制度規范，指引管理工作必定是混亂無序的。高效運行的合同管理必須配有全過程合同管理制度。使合同管理的各項管理制度成為每個職工心中的一把戒尺，在合同形成、履行階段必須按照制度要求來進行，不得違反其規定。

全過程合同管理制度應包括合同起草管理制度、合同評審管理制度、合同談判管理制度、合同履行管理制度（含合同交底、合同索賠、合同變更、合同價款結算等）、合同監督檢查制度、合同糾紛處理辦法、合同檔案管理制度、合同用章管理規定、合同管理人員資格制度等。

全過程合同管理制度不能片面孤立地理解為某一制度文件，需要結合公司有關合同管理所有規章制度來理解。如工程成本控制與合同管理，雖然合同管理中并沒有明確的規定，但在合同談判、合同簽訂和合同實施過程中都需要考慮工程成本，將成本控制的意識貫穿合同管理的過程中。

2.3 建立高效的信息化管理體系

在科學技術飛速發展的今天，辦公信息化已成為必然。施工企業的合同信息化也是建筑業信息化、智能化、轉型升級的必然趨勢。相比傳統施工企業合同管理存在經辦人員多、操作流程長、合同履行監管困難、合同檔案共享難等缺點，施工企業合同管理信息化可以實現施工企業全過程管理的網絡化、規范化、流程化和標準化，可以實現全過程合同管理的動態監管，可以節省合同管理人員的時間，讓合同管理人員有更多的時間分析合同、研究合同，提高合同管理的質量。

目前合同管理信息化管理系統主要分為4 類，從低級到高級分別是單獨的合同管理系統、簡單合成的合同管理系統、集成化的合同管理系統和并行化的處理系統。單獨的合同管理系統是單純的將紙質評審轉移到網上審批的管理系統，實現了無紙化辦公，但不能實現合同履約的動態跟蹤。簡單合成的管理系統，增加了合同履約、合同統計分析查詢功能，實現了合同監控、動態管理、動態審查。集成化的合同管理系統是企業將合同管理系統與與之相關的系統進行有效銜接，打通各個系統之間的通道，實現系統間的業務協同。并行化處理系統是將公司各個管理系統如財務管理系統、人事管理系統、合同管理系統等，統一到一個管理平臺，打破各個系統的界限，提供一體化的工作平臺。不同管理系統有不同的優缺點和適用范圍，施工企業根據企業的規模、管理模式選擇不同的系統。

3 全過程施工合同管理的措施

3.1 重視合同評審，簽一個有利合同

合同評審是指施工企業各職能部門負責人按照企業合同評審管理制度的流程、辦法、時限對企業要簽訂的合同進行全面分析研究，提出合理建議，保證合同的簽訂與履行。合同評審是施工企業全過程合同管理重要的一環，是企業簽訂有利合同的保障。

合同評審應分為兩個階段，一個是中標前的合同評審，一個是中標后合同評審。

中標前合同評審應包括如下4 點。

（1）調查分析發包人的資信情況，調查項目前期審批手續。發包人是否有相應的資質，項目前期審批手續是否取得，這兩項內容直接影響施工合同的效力。雖然施工單位因合同無效產生的損失可以向建設單位提出索賠，但是施工單位合同無效存在過錯，也應承擔相應的責任，加大了施工企業實施合同的風險。

（2）全面分析、準確理解招標文件。招標文件能較客觀的反映發包人簽訂合同的真實想法和項目的基本情況。尤其是存在“黑白合同”和多份建設工程合同的情況下，招標文件可以作為確認各份施工合同的效力及參照哪份合同結算的佐證。施工企業重點分析招標文件的合法性、合同條件的完整性、雙方權利義務的平衡性、關聯合同條款的一致性等。

（3）全面評審承包合同風險。工程承包合同風險很大，范圍很廣，合同評審職能部門應主要考慮工程實施中可能出現的風險的種類、風險發生的概率，風險發生對工程的影響，風險出現后應對的措施，尤其要注意關于工程工期、質量、價款結算方面的風險。

（4）審核投標報價是否合理。投標報價準確、合理，直接影響著工程的盈利性和工程質量的可靠性。合同評審職能部門應主要考慮分項工程單價構成的合理性，是否偏離真實價格，材料價格計算是否符合規范，工程總價是否符合投標價的范圍。

中標后合同評審應重點評審以下2 個方面。

（1）中標前合同評審內容是否都已落實并解決，不利的、苛刻的合同條款是否已修改，沒有解決的問題是否有相應的補救措施。

（2）重點看對《施工合同示范文本》修改的部分，看前后有沒有矛盾，新確定的、修改的合同條款是否帶來新的風險。

3.2 落實項目合同交底制度，做到項目全員熟悉合同

我國很多施工企業投標合同簽訂工作主要是由企業合同歸口管理部門承擔，合同履行工作由項目部管理人員負責，這就造成了項目直接管理者不了解企業投標、簽訂合同的具體情況、合同談判的要點等情況，導致了合同簽訂與合同執行相分離。合同交底主要是組織項目管理人員學習合同的主要內容，并對主要內容作出解釋，讓大家熟悉合同，了解不同責任人的權利、義務和工作分界點，了解關于合同管理的各種規定、管理制度、管理流程和各種行為的法律后果，使合同責任具體落實到合同責任人和具體的工作上。在工程項目開工前，合同管理人員應向項目經理、技術管理人員、預決算人員等進行合同交底，并形成合同交底記錄。

工程項目承包合同交底的主要內容應包括以下5 點。

（1）發包人的資信情況，承接項目的出發點和目的。

（2）合同談判過程中考慮的風險點和雙方爭執焦點，談判重點和談判結果，特別是合同談判過程沒有得到妥善解決的問題。

（3）合同的主要內容，如工程的質量、工期、工程價款的結算、變更的處理、工程實施的技術和法律問題、相關事件的搭接關系、各責任人小組界面的劃分、違約責任等。

（4）合同執行時存在的潛在風險。

（5）合同中用語模糊的條款，不同合同條款之間規定不一致、有矛盾、有歧義的解釋。

3.3 加強合同跟蹤檢查，收集、整理、分析合同信息

合同履行過程中，工作千變萬化，常常會出現合同實施與預期目標不一致偏離的情況。項目合同管理人員應定期召開工程合同分析會議，分析工程合同對工程工期、質量、成本的影響，了解合同實施的實際情況，分析合同實施的現狀、趨勢和結果，找出合同實施與預期目標不一致原因，采取措施，避免或減少損失。

項目合同管理人員要定期檢查是否按合同所確定的工程范圍施工，不漏項，不多余；工程進度是否符合合同和工程師批準的計劃；業主的變更指令對工程進度、質量和成本的影響；工程實施過程中簽訂的文件是否符合要求；業主和工程師能否正確地、及時的履行合同責任；工程的施工環境是否發生變化等。

3.4 重視項目索賠，注重索賠證據的積累

工程索賠可以實現發承包雙方風險的“再分配”[3]，可以為項目帶來更大的利潤，也是項目實施中轉移項目風險的一種手段。項目部管理人員作為項目索賠的主要實施者，項目部管理人員應積極、有效的利用項目索賠。

項目經理應充分認識到索賠對于項目的重要性，應明確不同崗位承辦索賠的職責，強化全員索賠意識。項目索賠承辦人應積極尋找和發現索賠機會，及時合理辦理索賠，收集索賠證據，采取靈活的索賠策略，擴大索賠收益。

證據是決定索賠成功的關鍵，直接關系索賠的成敗。證據不足或沒有證據，索賠是不能成立的。施工合同糾紛案件中好多企業就是由于證據不足，或證據漏洞百出，前后矛盾，使施工企業蒙受巨大損失。因此索賠證據的收集應貫穿項目的全過程。無論是項目前期的審批手續、發包人資質文件，還是招投標時期的招標文件、招標圖紙、水文地質坐標資料、法律政策性文件、投標文件、中標通知書、中標備案合同，還是合同履約期間的施工圖紙、施工現場條件、開工文件、發包人指令及確認文件、往來信函及簽收記錄、會議紀要、施工記錄、氣象資料、工程照片聲像資料、工程款申報文件、工程款支付文件等原始資料，項目部合同管理人員都應收集整理并保存。

3.5 強化合同實施后評價

合同實施后評價是合同結束后，合同管理人員從合同形成和履行兩個階段對合同簽訂、執行、管理進行客觀分析和總結的一種技術經濟活動。通過合同后評價，可以將合同管理中的利弊得失、經驗教訓總結出來，明確合同管理的改進方向，制定相應措施。

施工企業后評價可以從以下3 個方面分析。

（1）合同簽訂情況評價。①工程的投標策略是否妥當，是否已順利實施；②項目技術組織方案、工程報價方面的缺陷及經驗教訓；③合同簽訂過程中的特殊問題；④合同談判策略的應用分析等。

（2）合同執行情況評價。①合同執行過程中出現的特殊問題、采取的措施、對合同目標實現造成的影響；②各個合同方的協調問題；③合同的工期、質量、價款支付、獎罰情況、最終工程的經濟效益；④甲乙雙方有無合同糾紛，解決措施等。

（3）合同管理方面評價。①合同管理取得的成效，對項目目標完成的影響；②變更索賠管理的經驗教訓；③合同管理制度的執行情況等。

4 結語

現代工程規模大、質量標準高的特點以及工程特殊的融資方式、承發包模式和管理模式，使施工合同內容越來越復雜，合同形式越來越多樣，合同管理越來越難。施工企業只有不斷更新合同管理理念，推行全過程合同管理，實行合同管理信息化，使合同管理在項目壽命周期形成閉環，環環相扣，才能推動企業持續健康發展。